在華為，員工的工資是第一推動(dòng)力。如果沒有高工資，員工工作的動(dòng)力熱情會(huì)決然不同。任正非說：“工資漲上去，能力就逼出來?！?/p>

但是成長型公司不可能做到像華為一樣的高工資，華為屬于高人力投入、高人均產(chǎn)值、高人才素質(zhì)隊(duì)伍的三高人力資源政策，在高科技行業(yè)有足夠的利潤空間，來支撐員工的薪酬體系。

作為成長型公司，不可能像華為一樣，用高工資來推動(dòng)員工動(dòng)力。那怎么做到讓員工工作有動(dòng)力、有熱情？在系統(tǒng)機(jī)制建設(shè)上，如何保證員工的責(zé)任心，讓員工的工資薪酬，能夠科學(xué)地進(jìn)行升級？

一、工資與責(zé)任相匹配

員工要加工資，必須先定好責(zé)任。

很多成長型公司，經(jīng)常在連員工的崗位職責(zé)都不清楚的情況下，就憑印象給員工加工資。

很多老板很容易憑自己的經(jīng)驗(yàn)，用這種拍腦袋的方式給員工漲薪。這種漲薪最后換來的結(jié)果就是，其他員工都可以以此來向公司老板申請加薪。公司的薪酬就沒有科學(xué)依據(jù)，最后導(dǎo)致人工成本上漲，但是激勵(lì)性卻不夠。

所以，在定員工的薪酬之前，要先定好員工的責(zé)任。員工的責(zé)任加大了，工作加大了，必然要漲工資。

因此，馬云說，給員工漲工資，是給員工有更多任務(wù)和更多管理要求，否則怎么漲工資？

比如一個(gè)清潔工，地掃得很干凈，拿的就是清潔工的工資。如果能夠多做一些其它工作，就可以漲更多工資。

所以，在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的時(shí)候，一定要設(shè)置責(zé)任工資。

舉個(gè)例子，比如公司要求各個(gè)部門的經(jīng)理，每個(gè)月要對員工做兩次培訓(xùn)，每次培訓(xùn)不低于一小時(shí)，培訓(xùn)的合格率要達(dá)到70%以上。

對這個(gè)要求，對管理干部的責(zé)任上要明確清楚，在利益上要予以相應(yīng)的保障。所以在這個(gè)模塊里，可以設(shè)置相應(yīng)的責(zé)任工資。

比如說，經(jīng)理設(shè)的是一千元。如果一次都沒培訓(xùn)，這個(gè)錢就不給了。如果少了一次，就扣一半。如果合格率低于70%，這個(gè)工資也只能減半。

薪酬的設(shè)計(jì)是根據(jù)具體責(zé)任來劃分的，可以把各級管理者的責(zé)任，劃分成很多模塊，每個(gè)模塊定相應(yīng)的工資。

比如說，當(dāng)你公司在推行一個(gè)制度變革的時(shí)候，也可以設(shè)置這樣的機(jī)制，這個(gè)也叫責(zé)任工資。

也就是說，公司所有員工的工資，以及管理者的工資，都是根據(jù)員工的崗位責(zé)任來劃分模塊的。再對每個(gè)模塊分別進(jìn)行考核，如果沒有達(dá)到相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)的模塊工資，就要根據(jù)具體情況打折扣。如果低于一個(gè)警戒分?jǐn)?shù)，這個(gè)責(zé)任工資可以一分都不給。

這個(gè)機(jī)制有什么好處？就是如果員工愿意承擔(dān)更多的工作任務(wù)，承擔(dān)更多的職責(zé)，那就可以加工資。

將來還可以形成阿米巴+合伙人管理模式，各個(gè)部門都要把人工成本控制好。在薪酬機(jī)制的變革上，可以把員工的崗位責(zé)任列清楚，按照責(zé)任定分模塊工資。

五個(gè)人的工作，如果三個(gè)人能夠干完，把另外兩個(gè)人的各個(gè)工作模塊進(jìn)行分解，分?jǐn)偟绞Ｏ逻@三個(gè)人身上，這三個(gè)人就都可以相應(yīng)地漲工資。他們的工作也變得更加飽和起來，你的管理成本也降低了。

通過這個(gè)方式，可以降低人工成本，提高人均產(chǎn)值，提升員工工資收入。

二、五星十檔加薪晉升機(jī)制

把員工分成五個(gè)星級，每個(gè)星級都有相應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)。再將每個(gè)星級分為兩檔工資，員工每半年有一次破格加薪的機(jī)會(huì)，而不是等到年底才加工資。

這樣的加薪機(jī)制，可以在過程給員工帶來動(dòng)力。根據(jù)員工半年的績效情況來加工資，員工的工作動(dòng)力、熱情就更高。

特別是用合伙人管理模式，到了三、四星級以上的優(yōu)秀員工，還要提名奮斗者，成為公司的預(yù)備合伙人，成為公司的先鋒隊(duì)。

管理一定要遵循三步法，第一步依靠先進(jìn)分子，第二步拉攏中間分子，第三步改造落后分子。

所有公司都會(huì)存在這三種人，作為公司老板要依靠先進(jìn)分子，拉攏中間分子，改造落后分子。

怎么來實(shí)現(xiàn)呢？就是通過五星十檔的機(jī)制，將優(yōu)秀員工發(fā)展成奮斗者。奮斗者每半年有一次破格加薪的機(jī)會(huì)，將來可以優(yōu)先成為公司的三級合伙人。

有了這樣的機(jī)制之后，員工的工作動(dòng)力熱情，就不是領(lǐng)導(dǎo)給的，而是自己給的。員工希望得到升級，希望得到加薪，就要不斷努力，成為公司的奮斗者、合伙人。

正是因?yàn)橛辛诉@樣的機(jī)制，公司每次給員工加工資，都能夠激勵(lì)所有員工。

三、激勵(lì)機(jī)制

公司的激勵(lì)機(jī)制，要做到及時(shí)激勵(lì)。通過考核機(jī)制，每個(gè)月都要有優(yōu)秀員工產(chǎn)生，頒發(fā)相應(yīng)的證書，在公司的文化墻、光榮榜上公開出來。

做好及時(shí)激勵(lì)，有個(gè)非常重要的前提，就是要有品牌分管理法。

員工的貢獻(xiàn)，可以分為業(yè)績貢獻(xiàn)和文化貢獻(xiàn)。這兩個(gè)貢獻(xiàn)的總和就構(gòu)成員工每個(gè)月的績效，根據(jù)績效可以把績效工資劃分為五個(gè)等級。每個(gè)月的工資都是彈性的，對績效合格的員工，可以發(fā)100%的考核工資。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可以多發(fā)10%的績效工資。對表現(xiàn)卓越的員工，可以多發(fā)20%的績效工資。對只達(dá)到80績效分的員工，只能發(fā)80%的考核工資。對考核不合格的員工，只能發(fā)60%的考核工資。

總之，將員工的考核工資分成五檔。正是因?yàn)橛辛诉@五個(gè)階梯，員工的收入都不一樣，每個(gè)人的工資都是有彈性的。這樣的制度，可以充分保護(hù)強(qiáng)者的利益。

這樣，員工的工作動(dòng)力就不需要領(lǐng)導(dǎo)去驅(qū)動(dòng)，而是員工自我驅(qū)動(dòng)。

不職業(yè)化的公司會(huì)存在這種現(xiàn)象，老板認(rèn)為一個(gè)員工干3000塊錢的活，就絕對不會(huì)給他8000塊錢工資。作為員工，也會(huì)認(rèn)為公司給我3000塊的工資，就別想我干8000塊錢的活。

員工的思維是，你給我多少錢，我就給你多少活。老板的思維是，你干多少活，我就給你多少錢。這都叫窮人思維。

如果建立五星十檔加薪晉升機(jī)制，員工可以在這個(gè)崗位上，努力往上升，加薪是自己付出貢獻(xiàn)的合理回報(bào)。而不是憑領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的，也不是員工寫加工資申請，或者寫辭職報(bào)告，老板為了留人來加的工資。更不需要加學(xué)歷工資，也不要加工齡工資，這都是極其錯(cuò)誤的。

通過這三大機(jī)制來加工資，充分體現(xiàn)制度保護(hù)強(qiáng)者的利益。久而久之，員工的工作動(dòng)力熱情，就調(diào)動(dòng)起來了。

一家公司的薪酬機(jī)制，就是所有員工的動(dòng)力杠桿，只有建立起科學(xué)的薪酬機(jī)制，員工的動(dòng)力才能被激發(fā)出來。