- 文丨小飯桌新媒體主編 襲祥德 -

王興是一個(gè)特別愛琢磨的人。記得兩年前的一次飯局上，他不停問(wèn)所有人用的什么手機(jī)，手機(jī)上都有哪些App，然后從中找出蛛絲馬跡去做出一些判斷。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，王興看上去是活在自己的世界里，努力洞察未來(lái)，卻未必迅速獲得外部理解。即便后來(lái)他在千團(tuán)大戰(zhàn)中勝出，仍有人覺(jué)得團(tuán)購(gòu)沒(méi)有未來(lái)。

有一句比較俗的話，叫創(chuàng)業(yè)者要享受孤獨(dú)，想必在美團(tuán)創(chuàng)業(yè)的前三四年王興深有體會(huì)。

2016年中，王興提出互聯(lián)網(wǎng)“下半場(chǎng)”概念，是第一次他作為創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家的洞察力，獲得普遍的共鳴和認(rèn)同。

從速度到質(zhì)量，從O2O到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，王興給美團(tuán)點(diǎn)評(píng)和所有中型互聯(lián)網(wǎng)公司，找到了一把打開未來(lái)想象力的鑰匙。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)合并后，在增長(zhǎng)模式、思維模式、組織模式和業(yè)務(wù)模式方面都面臨挑戰(zhàn)。不拼速度、不拼規(guī)模、不拼資本，合并后的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)下一步怎么走？

王興要給員工、資本和行業(yè)一個(gè)答案。

有意思的是，王興沒(méi)有將思考邏輯和答案局限于美團(tuán)點(diǎn)評(píng)本身，而是放大到了整個(gè)行業(yè)與產(chǎn)業(yè)。

就如同他曾經(jīng)講過(guò)的一個(gè)小故事：有三個(gè)人在工地砌磚，別人問(wèn)你在做什么，第一個(gè)人說(shuō)你沒(méi)看見我在砌磚嗎?僅僅是砌磚而已；另一個(gè)人說(shuō)我在賺每小時(shí)十塊的工錢，養(yǎng)家糊口；第三個(gè)人說(shuō)我在修建最雄偉的大教堂。

“盡管第三個(gè)人知道他手頭做的事情是很瑣碎很重復(fù)，但是他清楚他是服務(wù)于一個(gè)宏偉的東西?！?/span>

在王興的描述中，他提出的下半場(chǎng)不僅是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的下半場(chǎng)，O2O的下半場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，更是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的下半場(chǎng)。

這四個(gè)下半場(chǎng)的疊加，其實(shí)是將美團(tuán)點(diǎn)評(píng)融入了一個(gè)洪流之中，求同存異，少了一些競(jìng)爭(zhēng)，多了一些融合與合作的意思。

美團(tuán)點(diǎn)評(píng)從團(tuán)購(gòu)，到O2O生活服務(wù)，再到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)+，短短幾年時(shí)間模式正加速進(jìn)化。

其加速進(jìn)化的背后，反映的是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的滲透速度，更是王興個(gè)人思維的進(jìn)化速度：從混沌到明朗，從自我到開放，從邊緣到主流。

但有一個(gè)問(wèn)題需要探討的是，我們不僅要看王興為什么提出互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入下半場(chǎng)，更要看他是如何將美團(tuán)點(diǎn)評(píng)從上半場(chǎng)的打法，在沒(méi)有中場(chǎng)休息的情況下，悄悄變成了下半場(chǎng)的打法。

只是提出來(lái)而沒(méi)有行動(dòng)，就等于白說(shuō)。這是對(duì)王興戰(zhàn)略能力、管理能力和控制力的考驗(yàn)。

烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)期間，王興在談到互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的時(shí)候，重點(diǎn)提到了發(fā)展速度，“快是必要的”。

他以航天器達(dá)到環(huán)繞地球、脫離地球和飛出太陽(yáng)系所需要的最小發(fā)射速度打比方，第一宇宙速度環(huán)繞速度，第二宇宙速度逃逸速度，如果慢于一定的速度是脫離不了大氣層的，更別說(shuō)沖出太陽(yáng)系了。在他看來(lái)，沒(méi)有一定的速度連進(jìn)入下半場(chǎng)的資格都沒(méi)有。

從根本上講，上半場(chǎng)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利期，就是要競(jìng)速，這是對(duì)戰(zhàn)略的管理，關(guān)注的是花了多少錢，投入了多少人，增長(zhǎng)了多少倍。

2013年初，王興曾經(jīng)做過(guò)一次演講：《從美團(tuán)的三年到O2O的十年》。

那個(gè)時(shí)候他講的主要是從團(tuán)購(gòu)切入做O2O的故事，要成為O2O的最大平臺(tái)，而且O2O這個(gè)事情能做十年。

十年，顯然當(dāng)時(shí)他低估了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)向線下的滲透速度。到現(xiàn)在也不過(guò)才3年時(shí)間，美團(tuán)合并點(diǎn)評(píng)后的銷售規(guī)模已達(dá)1700億元，用戶超過(guò)2.2億，合作商戶450萬(wàn)戶。

當(dāng)時(shí)，在王興口中出現(xiàn)最高頻率的詞是增長(zhǎng)速度：“前三年美團(tuán)網(wǎng)的增長(zhǎng)速度分別是10倍和3.8倍，今年只需要保持3.4倍的增長(zhǎng)，即可實(shí)現(xiàn)188億的銷售目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，美團(tuán)網(wǎng)只需要連續(xù)兩年保持2.4倍的增長(zhǎng)，即可在2015年實(shí)現(xiàn)千億銷售目標(biāo)?！?/span>

換做現(xiàn)在，如果誰(shuí)還敢這么提，投資人一定認(rèn)為創(chuàng)始人失去理智。但在三年前，這再普遍不過(guò)。

競(jìng)速——正是美團(tuán)在上半場(chǎng)最主要的生存法則。按照王興的話說(shuō)，“就是猛抓用戶、猛接商戶?！?/span>

由速度而獲取規(guī)模，由規(guī)模而獲得安全，以及持續(xù)融資能力，這才是戰(zhàn)略的重心。這個(gè)階段，王興在管理上主要是抓指標(biāo)、抓數(shù)據(jù)、抓地推，并挖來(lái)了干嘉偉等眾多干將。

但是，三年之后，2016年7月的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)年中戰(zhàn)略溝通會(huì)上，王興發(fā)言中沒(méi)有任何一句再提到速度，更沒(méi)有再設(shè)定多少倍的增長(zhǎng)。

他非常明確地把戰(zhàn)略管理的核心從競(jìng)速轉(zhuǎn)向了競(jìng)技，理由就是互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了下半場(chǎng)模式：智能手機(jī)和網(wǎng)民的增長(zhǎng)都在放緩，未來(lái)考驗(yàn)的是真功夫，“能不能精耕細(xì)作，把原有的用戶服務(wù)得更好，通過(guò)每個(gè)用戶創(chuàng)造更多價(jià)值?！?/span>

這屬于增長(zhǎng)模式和思維模式的變化，過(guò)去靠獲取更多的用戶和商戶增長(zhǎng)，未來(lái)要靠服務(wù)和鏈接的深度增長(zhǎng)。

競(jìng)技就是要有更強(qiáng)的技術(shù)能力和精細(xì)化服務(wù)能力，以及價(jià)值提供能力，并且將這種能力深入到餐飲、綜合、酒店等領(lǐng)域的上下游各個(gè)環(huán)節(jié)。

按照王興的表述，下半場(chǎng)要做各個(gè)行業(yè)從上游到下游的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，不是僅僅停留在最末端做營(yíng)銷、做交易那一小段，而是真正能夠用互聯(lián)網(wǎng)、用IT全面提升體驗(yàn)、提高效率、降低成本。

王興一貫的風(fēng)格是，沒(méi)有做的先不說(shuō)。根據(jù)我個(gè)人的觀察，整個(gè)下半場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，王興在提出來(lái)的時(shí)候，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)其實(shí)已經(jīng)推進(jìn)了大半年。

在下半場(chǎng)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要落地，就要落實(shí)到業(yè)務(wù)管理上，這帶來(lái)的是組織模式和業(yè)務(wù)模式的變化。

美團(tuán)最初是做相對(duì)寬泛的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，2012年開始構(gòu)筑“T型”戰(zhàn)略平臺(tái)，橫線發(fā)展團(tuán)購(gòu)，縱線發(fā)展電影票、酒店、KTV等垂直業(yè)務(wù)，后來(lái)分別成立了外賣配送事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群，以及貓眼電影子公司。

在一段時(shí)間內(nèi)，王興的管理重心在多條業(yè)務(wù)線的協(xié)同上。美團(tuán)點(diǎn)評(píng)合并之前，美團(tuán)在外賣、酒店、電影等垂直領(lǐng)域都遭遇了激烈阻擊，而要建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，王興發(fā)現(xiàn)，就必須不斷向各個(gè)產(chǎn)業(yè)的上游延伸。

以貓眼電影為例，在推出在線購(gòu)票、在線選座、退票改簽等便利性服務(wù)后，貓眼開始完善媒體信息平臺(tái)的建設(shè)，通過(guò)豐富的媒體內(nèi)容、完善的評(píng)分機(jī)制、即時(shí)的用戶口碑來(lái)幫助觀眾找到好電影。

做了這些之后發(fā)現(xiàn)還不夠，于是這家公司與6000家影院達(dá)成票務(wù)合作，與超過(guò)4500家影院合作推出賣品業(yè)務(wù)，超過(guò)1800家影院合作聯(lián)名會(huì)員卡，用戶在購(gòu)票的同時(shí)，還可以買到爆米花+飲料等食品套餐。同時(shí)，這家公司還推出影院大數(shù)據(jù)服務(wù)系統(tǒng)“數(shù)據(jù)魔方”，向合作影院獨(dú)家開放平臺(tái)大數(shù)據(jù)，構(gòu)建用戶畫像，幫助影院精準(zhǔn)了解各類用戶線上消費(fèi)行為。

后來(lái)發(fā)現(xiàn)服務(wù)能力還是不夠，貓眼開始深入中上游發(fā)行業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過(guò)基于大數(shù)據(jù)平臺(tái)的用戶識(shí)別能力和用戶的精準(zhǔn)觸達(dá)能力推出“互聯(lián)網(wǎng)發(fā)行模式”，深入?yún)⑴c投資、發(fā)行了30多部影片。

今年5月，貓眼公司宣布獨(dú)立分拆順利完成，并引入光線傳媒進(jìn)行戰(zhàn)略重組，借助其上游資源，開始縱向拓展IP孵化、投資、制作等業(yè)務(wù)。

如今，貓眼已經(jīng)擁有貫穿電影產(chǎn)業(yè)上下游完整的商業(yè)產(chǎn)品矩陣，為電影產(chǎn)業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)提供信息化、智能化的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作能力，提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作效率。

貓眼電影從一個(gè)垂直品類，到獨(dú)立公司，到分拆引入戰(zhàn)略投資者，從最基礎(chǔ)的購(gòu)票導(dǎo)流，不斷向產(chǎn)業(yè)鏈上游躍遷的過(guò)程，給了王興足夠大的啟發(fā)，也讓貓眼成為率先進(jìn)入下半場(chǎng)的美團(tuán)點(diǎn)評(píng)系公司。

以貓眼案例為參照，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)逐漸廓清和確立了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的演進(jìn)路徑。未來(lái)不排除餐飲、酒店旅游、外賣等垂直品類走出類似道路。

今年7月，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)原有的到店餐飲事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群和餐飲生態(tài)平臺(tái)三個(gè)事業(yè)群被合并到全新的“餐飲平臺(tái)”。王興要求，把餐飲業(yè)務(wù)做深做透，從營(yíng)銷、配送、IT系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、金融等多角度全方位服務(wù)餐飲行業(yè)。

如此一來(lái)，餐飲平臺(tái)將和綜合（餐飲之外的本地生活服務(wù)）、酒旅成為美團(tuán)點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)的三架馬車。

這意味著，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)在業(yè)務(wù)策略與組織上已經(jīng)完成了下半場(chǎng)的升級(jí)布局。未來(lái)，王興面對(duì)的管理挑戰(zhàn)是，如何讓這三駕馬車深入和拉動(dòng)整個(gè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的效率提升。

王興今年在一封內(nèi)部郵件中表示，“下半場(chǎng)”已經(jīng)開始，沒(méi)有中場(chǎng)休息。

在我看來(lái)，雖然稱不上中場(chǎng)休息，但美團(tuán)點(diǎn)評(píng)合并的半年多，可以被認(rèn)為是進(jìn)入下半場(chǎng)的過(guò)渡期或者說(shuō)整頓期。總之，它是一個(gè)很明顯的分界線。

簡(jiǎn)單說(shuō)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的合并如果不順利，或者說(shuō)不科學(xué)，將直接影響這家公司在下半場(chǎng)的表現(xiàn)。面對(duì)巨大的整合挑戰(zhàn)，尤其在管理方面，大部分人對(duì)美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的關(guān)注點(diǎn)是：合并后到底是1+1>2，還是1+1<2？

不過(guò)，對(duì)于美團(tuán)和點(diǎn)評(píng)的合并來(lái)說(shuō)，兩家競(jìng)爭(zhēng)到白熱化的公司和團(tuán)隊(duì)合在一起，幾乎可以理解為-1+1=0

由于當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，兩家公司的團(tuán)隊(duì)有敵對(duì)情緒，能不能整合在一起，需要耐心更需要技巧。

一位曾經(jīng)在合并中起關(guān)鍵作用的高管就曾告訴小飯桌，當(dāng)時(shí)就是要讓所有人都放棄成見，都把過(guò)去的事情歸零，相互接納對(duì)方。這基本可以理解為從0到1的過(guò)程。

除了相互接納，還有區(qū)域的劃分、人員的合并、系統(tǒng)的打通、管理人員的重新調(diào)整，在過(guò)了一關(guān)又一關(guān)后，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)才逐漸成為一家統(tǒng)一的公司。

在對(duì)整合的管理上，對(duì)王興挑戰(zhàn)最大的是人的管理，不僅是核心管理團(tuán)隊(duì)的確認(rèn)，更涉及到幾萬(wàn)名一線員工的工作，稍有不慎，就會(huì)導(dǎo)致輿論危機(jī)。

現(xiàn)在看，雖然過(guò)程也有曲折，但整合有驚無(wú)險(xiǎn)，還算順利完成了。順帶著，王興在組織與人才方面也做好了進(jìn)入下半場(chǎng)的準(zhǔn)備。這在管理學(xué)上也提供了一個(gè)范例，畢竟，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，還是傳統(tǒng)行業(yè)，如此龐大的公司規(guī)模、團(tuán)隊(duì)和多業(yè)務(wù)條線的整合，失敗的案例太多。

所以，當(dāng)王興喊大家一起進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的時(shí)候，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)其實(shí)已經(jīng)悄悄完成了從上半場(chǎng)模式到下半場(chǎng)模式的切換。

王興還低調(diào)地分享了自己的下一個(gè)野心：國(guó)際化，但他依然不肯多說(shuō)。