“講故事、畫大餅”“擴張過快”是外界近年來對樂視的質(zhì)疑，賈躍亭的內(nèi)部信，從某種程度上證實了外界的猜測。有報道稱，過去12年，缺錢是樂視的常態(tài)，每隔兩三年就來一次資金危機。
樂視視頻依靠付費和正版起家，當時很多人不重視版權(quán)，樂視以極低成本購買了很多版權(quán)。后來很多人也開始買版權(quán)，樂視很快將重點轉(zhuǎn)移到自制劇，對手再次跟進，樂視又轉(zhuǎn)戰(zhàn)電視。做電視時，樂視成立樂視致新來對外融資。
最終樂視靠超級電視，走通了一條“內(nèi)容、平臺、應(yīng)用、終端”的生態(tài)之路。超級電視從2013年面市至今，目前市場保有量在一千萬臺以上，屬于智能電視領(lǐng)域的一線核心玩家，跑通了大屏廣告、線上發(fā)行、應(yīng)用分發(fā)、大屏游戲、大屏購物等商業(yè)模式，正進入快速變現(xiàn)期。
分析認為，超級電視之所以能成，首先是因為樂視做得比較早，當時很多人都押注移動互聯(lián)網(wǎng)，押注手機屏幕，但樂視另辟蹊徑，押寶電視屏幕。此外，樂視采取了預(yù)售模式，一開始就有現(xiàn)金流，不燒錢，渠道和庫存壓力都很小。在多年堅持付費視頻模式后，樂視積累了很多高凈值用戶，他們順利轉(zhuǎn)化為樂視超級電視用戶。同時，與傳統(tǒng)電視廠商主要是靠賣硬件賺錢不同，樂視依托互聯(lián)網(wǎng)打法取勝，靠內(nèi)容付費、廣告、應(yīng)用分發(fā)賺錢。
樂視電視成功后，樂視開始把電視的打法復(fù)制到其他領(lǐng)域，重點布局手機業(yè)務(wù)。整個2015年，樂視擴張最為激烈。在資本層面，樂視并購易到、入股酷派和TCL。這些不僅能提高樂視的股價，還能獲得實質(zhì)性資源注入。
業(yè)務(wù)上，除了手機外，樂視還大力發(fā)展樂視汽車，希望把電視的成功復(fù)制到汽車領(lǐng)域。2016年，樂視繼續(xù)擴張，啟動全球化，進入印度、俄羅斯、東歐和美國市場。同時，賈躍亭把所有個人資金、精力和樂視旗下資源，都集中到樂視汽車上。
樂視迅速建立起三大業(yè)務(wù)體系、七大子生態(tài)。三大業(yè)務(wù)體系包括：上市公司主體樂視網(wǎng)，主要業(yè)務(wù)包括樂視視頻、樂視云和樂視電視；非上市的樂視生態(tài)，主要包括樂視體育、樂視影業(yè)、樂視手機和樂視金融等。
一時間，到處都在花錢，這讓樂視資金鏈加速繃緊。樂視市值從2010年上市時的40億元，到2014年的400億元，再到2015年的1500億元，如今又回到700多億元。
從外部融不到太多資金，賈躍亭就選擇自己減持股份套現(xiàn)，并把資金無息貸款給樂視發(fā)展新業(yè)務(wù)。同時，樂視嘗試了很多融資工具，練就了一身在自己生態(tài)內(nèi)打造一個資金閉環(huán)的資本騰挪術(shù)。
賈躍亭自己在接受媒體采訪時就說，他個人投的錢其實是可以調(diào)整的，有些投到樂視全球，有些投到汽車，哪邊緊張就把這塊的錢抽過去。
對此，鑫根資本創(chuàng)始合伙人曾強認為，從制度上來說，各大板塊的錢不能換來換去，不能說拆借就拆借，因為每個板塊的股東是不同的。比如說，樂視云的股東所投資的錢是用來做樂視云的，把樂視云的錢挪去做樂視汽車，對于上市公司來說，這種行為是侵犯股東利益的。對于非上市公司來說，則是侵犯了投資人的利益?！百Z總沒有意識到這個問題的嚴重性，這也成了樂視本次危機的最主要原因?！痹鴱娬f。
有分析認為，彼此融通資金，在樂視的生態(tài)體系中，各個子公司之間就很難設(shè)置風險隔離機制，一家公司的財務(wù)困難會傳導(dǎo)給其他關(guān)聯(lián)公司，容易造成資金鏈斷裂。
