本期分享嘉賓：

呂卓，漢坤律師事務(wù)所合伙人

本期分享要點(diǎn)：

Q1：股權(quán)是如何影響企業(yè)的？

Q2：在眾多公司中，有些公司創(chuàng)始人持股比例很大，有些持股比例很小，為什么？

Q3：股權(quán)架構(gòu)常見的問題有哪些？（附實(shí)操解決建議）

Q4：在公司發(fā)展中，如何保持股權(quán)和控制權(quán)的平衡？

Q5：企業(yè)在股權(quán)架構(gòu)設(shè)置上，應(yīng)該如何考慮？

Q1：股權(quán)是如何影響企業(yè)的？

呂卓：首先，股權(quán)能全方位影響公司的決策和整體走向。在公司的治理結(jié)構(gòu)中，有股東會、董事會、經(jīng)理等等角色，股東會除了可以決定公司的重大事項(xiàng)外，還有權(quán)力決定董事會成員的委任，從而通過董事會決定其他職能管理人員的人選，控制公司的日常經(jīng)營管理。

可以說，控制了股東會，也就把控了企業(yè)的命脈，而最直接影響股東話語權(quán)的，就是股東持有股權(quán)的比例。

第二，股權(quán)還會影響投資人對公司的信心。我們知道，一家成功的企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)始人和員工的努力，還要有投資人的有效助攻，可以及時(shí)為公司輸血。能否讓現(xiàn)有的投資人保持穩(wěn)定，同時(shí)又吸引新的投資人進(jìn)行投資，是大多數(shù)公司在發(fā)展中不可回避的一個(gè)話題。

而投資人投資公司，除了公司業(yè)務(wù)和產(chǎn)品本身的吸引力、前景外，往往還會關(guān)注公司的掌舵者是否可以持續(xù)地、穩(wěn)定地把控公司走向，會不會受到聯(lián)合創(chuàng)始人、其他投資人等外部因素的影響，而這樣的影響往往是源于其他主體持有公司股權(quán)的比例。

比如一家公司的創(chuàng)始人因?yàn)楣蓹?quán)設(shè)置上的不科學(xué)，處處受限于他人的意志，沒辦法有效決策，就很容易讓投資人對公司的管理能力、發(fā)展能力產(chǎn)生疑慮。

所以一個(gè)控制權(quán)明確、股權(quán)清晰的公司，是對未來發(fā)展強(qiáng)而有力的保證，也是投資人入股或增持公司的一個(gè)強(qiáng)心劑，創(chuàng)始人對公司股權(quán)的持有是否健康，很大程度上影響了投資人是否要投資這家公司。

第三，股權(quán)也能夠影響員工對公司的期待。員工是公司前行的發(fā)動(dòng)機(jī)，一個(gè)穩(wěn)定、有向心力的團(tuán)隊(duì)可以讓公司保持在發(fā)展的快車道上，而這樣成熟的團(tuán)隊(duì)通常與股權(quán)激勵(lì)密不可分。

股權(quán)激勵(lì)作為常見激勵(lì)手段，可以將員工收益和公司發(fā)展掛鉤，但是需要以公司的股權(quán)為紐帶，激勵(lì)股權(quán)的數(shù)量、對價(jià)，以及對激勵(lì)股權(quán)的持有和員工持續(xù)為公司服務(wù)之間關(guān)系的設(shè)計(jì)，都將極大影響對員工的激勵(lì)效果。

Q2：在眾多公司中，有些公司創(chuàng)始人持股比例很大，有些持股比例很小，為什么？

呂卓：全世界沒有兩個(gè)相同的公司，每個(gè)公司的發(fā)展進(jìn)程是非常不一樣的，具體而言，會有以下幾個(gè)原因：

▎創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的人數(shù)

從外界來看，可能一家公司有一個(gè)代表人物，被貼了創(chuàng)始人的標(biāo)簽，但實(shí)際上背后創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的人數(shù)很多，股權(quán)分給了眾多兄弟們，所以顯得最后站在聚光燈下的“創(chuàng)始人”個(gè)人持股比例很小。

從企業(yè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)本質(zhì)上來說，他個(gè)人并不一定能夠代表創(chuàng)始人這個(gè)概念的比例，創(chuàng)始人既可能是一個(gè)人，也可能是很多人的集合。

▎公司發(fā)展融資的歷程

兩個(gè)公司放在一起對比的時(shí)候，他們的發(fā)展不一定是處在同一階段，從融資的維度來講，一般初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)，掌握在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)手中的比例一定是偏高的，在多輪融資稀釋后，持股比例逐漸降低。

但也有可能經(jīng)歷過同樣數(shù)量的融資輪次的兩家公司，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的持股比例還是有差距，這是因?yàn)槊恳惠喨谫Y都是一次分配的過程，而不同公司分配股權(quán)的節(jié)奏和強(qiáng)度不一樣。

如果一家公司單輪融資所出讓的股權(quán)比例普遍高于另一家公司，或者一家公司因?yàn)樘囟ㄔ蛟谀骋惠喨谫Y中出讓了超高比例的股權(quán)，而另一家公司沒有出現(xiàn)該等情形，則若干輪次后前者創(chuàng)始人持有的股權(quán)比例明顯低于后者也就不足為奇了。

▎公司所處行業(yè)和業(yè)務(wù)

有一些行業(yè)的公司，它的業(yè)務(wù)決定了需要大量的資金拓展用戶，并且短期內(nèi)回款能力沒有那么強(qiáng)，所以一旦燒錢過猛，就很可能導(dǎo)致融資次數(shù)需要不斷增加，這樣頻繁地進(jìn)行融資，過程中股權(quán)比例自然也就隨之稀釋。

而另外一些行業(yè)的公司，它的業(yè)態(tài)決定了現(xiàn)金流相對充足，沒有較強(qiáng)的融資需要，創(chuàng)始人能夠保留較大的股權(quán)比例。

▎股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

創(chuàng)始人股權(quán)比例的多少也與股權(quán)激勵(lì)相關(guān)，不同業(yè)態(tài)的公司所需要的員工總量是不一樣的，哪怕是同樣員工體量的公司，需要獲得股權(quán)激勵(lì)的員工數(shù)量也不一樣。

根據(jù)公司的商業(yè)模式以及創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格，有的公司可能需要大部分員工持股甚至全員持股，才能形成強(qiáng)大的合力。而有的公司，可能只需要激勵(lì)最核心的幾個(gè)高管，就可以達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。

如果股權(quán)激勵(lì)需求量很大，創(chuàng)始人就需要讓渡更多的股權(quán)給員工，也就導(dǎo)致了創(chuàng)始人自身持有的股權(quán)比例變小。

總而言之，股權(quán)比例沒有絕對完美的結(jié)構(gòu)，比如一些企業(yè)在什么情況下接受投資、接受誰的投資、給多少的股權(quán)比例，都是一個(gè)綜合性的考慮。創(chuàng)始人被稀釋的程度只是其中一個(gè)維度。

對某個(gè)公司而言，也許在某個(gè)特定階段，某個(gè)特定的投資人提供的資源決定了公司的生死，用較高的股權(quán)比例進(jìn)行交換可能成為一個(gè)不得不做的決定。

Q3：股權(quán)架構(gòu)常見的問題有哪些？

第四個(gè)問題，是員工直接持股。通常情況下，我們會建議公司員工中只有核心創(chuàng)始人級別的人士直接持有公司股權(quán)，其他被授予公司股東利益的員工盡可能通過持股平臺間接體現(xiàn)其股東地位。

首先，如果員工直接持股普遍化，則會導(dǎo)致公司股東過多、持股過于分散，股東層面的決策需要頻繁地去征求各個(gè)員工的意見，而不同員工對待決策事項(xiàng)的認(rèn)知程度、參與積極性、個(gè)人訴求等很可能存在顯著差別，從而嚴(yán)重影響公司的決策效率。

其次，員工直接持股可能帶來人員管理上的尷尬。在股權(quán)這種涉及重大利益的問題上，公司對于同等或類似級別的員工應(yīng)體現(xiàn)公平原則。因此對于非核心創(chuàng)始人，一旦開了直接持股的先河，很容易導(dǎo)致直接持股的員工不斷累積，最后很可能走向股權(quán)結(jié)構(gòu)的失控；如果為了股權(quán)結(jié)構(gòu)不失控而對后續(xù)的員工直接持股進(jìn)行剎車，則不可避免造成厚此薄彼的局面。

再次，對某位直接持股員工離職后的股權(quán)處理，也可能讓公司陷入困境。如果處理方式上公司和員工未能達(dá)成一致，默認(rèn)的狀態(tài)是該名員工繼續(xù)保留股權(quán)，那么后續(xù)凡是涉及公司股東層面需要簽署的文件或辦理的手續(xù)，公司都需要向已經(jīng)和公司脫離雇傭關(guān)系的員工尋求配合，實(shí)際操作中會面臨諸多不便。

第五個(gè)問題，就是普遍存在的代持現(xiàn)象。在實(shí)踐中可能有公司股東因?yàn)楦鞣N原因不愿意在公司作為顯名股東，所以找第三方代持自己的股權(quán)，等到一定時(shí)候，或者達(dá)到一定條件后再將股權(quán)還原，或者對股權(quán)還原事宜不作明確安排。代持可能帶來的常見問題如下：

Q4：在公司發(fā)展中，如何保持股權(quán)和控制權(quán)的平衡？

呂卓：創(chuàng)始人對公司的控制權(quán)非常重要，如果不能形成控制，就不能把自身的意志轉(zhuǎn)化為公司的行為，公司就會偏離預(yù)設(shè)的方向。對于投資人而言，投一個(gè)公司，經(jīng)常就是投創(chuàng)始人，依賴創(chuàng)始人的意志能夠轉(zhuǎn)化為公司行為，如果這不能實(shí)現(xiàn)，投資初衷可能會落空。

控制權(quán)最直接的保障形式，就是用實(shí)打?qū)嵉墓蓹?quán)比例保障。按照中國公司法的框架，如果一個(gè)創(chuàng)始人能夠持有公司超過50%的股權(quán)，則可以對絕大多數(shù)公司決策形成控制；如果持股比例達(dá)到三分之二以上，則可以額外對修改公司章程、增加或者減少注冊資本、公司合并、分立、解散或者變更公司形式形成控制。

但通過股權(quán)比例直接形成控制往往不能一勞永逸，因?yàn)橥ㄟ^融資、股權(quán)激勵(lì)等方式，創(chuàng)始人的持股比例會被逐漸稀釋，最后降低到三分之二以下甚至50%以下都非常常見。要始終確保創(chuàng)始人的控制權(quán)，可能還需要用其他方式配合實(shí)現(xiàn)。

第一種方式，是表決權(quán)差異化安排，常見方式就是創(chuàng)始人持有的每個(gè)股權(quán)單位所代表的表決權(quán)數(shù)量，是其他股東持有的每個(gè)股權(quán)單位所代表的表決權(quán)數(shù)量的一個(gè)倍數(shù)。通過對該倍數(shù)的設(shè)定，使得創(chuàng)始人擁有的表決權(quán)總數(shù)足以控制公司。表決權(quán)差異化安排在融資平臺設(shè)在境外的跨境架構(gòu)的公司適用非常廣泛，但在目前的國內(nèi)法律框架下，適用空間相對有限。

第二種方式，是一致行動(dòng)協(xié)議或者表決權(quán)委托。一致行動(dòng)協(xié)議旨在約定若干個(gè)股東（包括創(chuàng)始人）之間的表決意見保持一致，以創(chuàng)始人的意見為準(zhǔn)；表決權(quán)委托旨在將若干股東的表決權(quán)授予創(chuàng)始人行使。一致行動(dòng)協(xié)議和表決權(quán)委托的實(shí)際效果都是分散表決權(quán)的集中化處理，以便創(chuàng)始人所占表決權(quán)比例得到擴(kuò)大。

第三種方式，是通過董事會實(shí)現(xiàn)控制。創(chuàng)始人可以通過章程的規(guī)定和股東協(xié)議等約定，掌握公司董事會大多數(shù)成員的委派權(quán)。同時(shí)，除法定應(yīng)由股東會表決的事項(xiàng)外，其余事項(xiàng)均授權(quán)給董事會進(jìn)行決議，這樣就可實(shí)現(xiàn)通過控制董事會，而間接控制公司絕大多數(shù)事項(xiàng)的決策權(quán)。

第四種方式，是對特定股東群體進(jìn)行平臺化管理。假設(shè)所有股東均直接持有公司股權(quán)，則大家的表決權(quán)是分散的，可以考慮將特定的股東群體（如股權(quán)激勵(lì)的員工、對公司戰(zhàn)略入股的供應(yīng)商或客戶、某些特定的投資人等）歸入持股平臺（常見為有限合伙企業(yè)），再由創(chuàng)始人擔(dān)任該持股平臺的表決權(quán)執(zhí)行方（常見為有限合伙企業(yè)的普通合伙人），從而實(shí)質(zhì)性將上述股東群體的表決權(quán)均收歸創(chuàng)始人名下。

除了上述主動(dòng)保障控制權(quán)的方式外，還有一種方式屬于被控保障，即創(chuàng)始人的一票否決權(quán)。該等權(quán)利屬于投資人慣用的權(quán)利，因?yàn)楸旧沓止杀壤?，其表決權(quán)難以對公司決策形成影響，所以通過對特定事項(xiàng)享有一票否決權(quán)來制約公司的行為。

如果創(chuàng)始人的股權(quán)比例已經(jīng)被稀釋到了無法直接控制公司，并且表決權(quán)差異化安排、一致行動(dòng)協(xié)議、表決權(quán)委托、控制董事會、對特定股東群體平臺化管理等因各種原因無法落實(shí)，則創(chuàng)始人可嘗試爭取采用類似投資人的一票否決權(quán)安排，來確保自己至少在重大事項(xiàng)上能夠?qū)崿F(xiàn)被動(dòng)控制。

Q5：企業(yè)在股權(quán)架構(gòu)設(shè)置上，應(yīng)該如何考慮？

呂卓：股權(quán)架構(gòu)的設(shè)置，是一個(gè)動(dòng)態(tài)思考的過程，企業(yè)需要在初創(chuàng)時(shí)期就考慮到后續(xù)可能會面臨的問題，做好頂層設(shè)計(jì)并貫徹執(zhí)行，這是系統(tǒng)化的工程。具體而言：

作者簡介：

機(jī)構(gòu)簡介：

漢坤律師事務(wù)所，是中國領(lǐng)先的綜合性律師事務(wù)所之一，專注于國內(nèi)、國際間復(fù)雜的商業(yè)交易和爭議解決，尤其以私募股權(quán)、兼并和收購、境內(nèi)外證券發(fā)行與上市、投資基金/資產(chǎn)管理、競爭法、銀行金融、飛機(jī)融資、外商直接投資、公司合規(guī)、私人財(cái)富管理、知識產(chǎn)權(quán)、訴訟/仲裁等板塊的優(yōu)質(zhì)法律服務(wù)著稱，在北京、上海、深圳和香港設(shè)有辦公室，連年被國際權(quán)威法律媒體評為亞太區(qū)頂級中國律所。