|
01 這個(gè)時(shí)代真正的驅(qū)動(dòng)要素是什么 “無(wú)論在西方還是東方，知識(shí)一直被視為「道」（Being）的存在，但幾乎一夜之間，它就變?yōu)椤钙鳌梗―oing）的存在，從而成為一種資源，一種實(shí)用利器?！?/em> ——德魯克 這是德魯克分析管理在過(guò)去100年所發(fā)揮的作用后，提出的一段非常有意思的話(huà)，我也深受這句話(huà)的影響。德魯克認(rèn)為知識(shí)驅(qū)動(dòng)變革，共有三個(gè)階段：第一階段，知識(shí)運(yùn)用于生產(chǎn)工具、生產(chǎn)流程和產(chǎn)品的創(chuàng)新，從而產(chǎn)生了工業(yè)革命；第二階段，知識(shí)被賦予新的含義應(yīng)用于工作之中，引發(fā)生產(chǎn)力革命；第三階段，知識(shí)應(yīng)用于知識(shí)本身，這就是“管理革命”。回顧這段歷程，我認(rèn)為第四個(gè)階段已經(jīng)到來(lái)。在這個(gè)階段，知識(shí)本身就是生產(chǎn)力，我稱(chēng)之為“知識(shí)革命”。這里有一個(gè)很大的變化，之前知識(shí)無(wú)論運(yùn)用在流程、工具、還是工作之中，都是知識(shí)本身在運(yùn)用，但是，在“知識(shí)革命”時(shí)代，知識(shí)本身就是生產(chǎn)力。我們都站在一個(gè)新的起點(diǎn)上，因?yàn)楫?dāng)知識(shí)成為生產(chǎn)力要素，任何國(guó)家、任何企業(yè)、任何產(chǎn)業(yè)都沒(méi)有先天優(yōu)勢(shì)，都是同一起點(diǎn)，同步起跑。這其中，中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐和創(chuàng)新已經(jīng)走在前邊。華為把知識(shí)運(yùn)用在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上，向世界貢獻(xiàn)了5G標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，在2009年，華為就開(kāi)始布局5G的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，于是就有了知識(shí)運(yùn)用于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)所帶來(lái)的領(lǐng)先性。小米，創(chuàng)新源于用戶(hù)知識(shí)的把握從手機(jī)公司到一家生態(tài)公司，最后成為零售公司，小米建立了整個(gè)生態(tài)的互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，投資超過(guò)100家的成長(zhǎng)性的公司。小米的成功不是因?yàn)橘Y本，而是它對(duì)用戶(hù)的知識(shí)的把握。當(dāng)它不斷地把用戶(hù)知識(shí)運(yùn)用在企業(yè)的創(chuàng)新中，它可以八年的時(shí)間超越上百年的企業(yè)所創(chuàng)造的市值和價(jià)值。海爾開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)在過(guò)去的十多年的時(shí)間里，海爾不斷地改變自己，并創(chuàng)立了“人單合一”的模式。用張瑞敏自己的話(huà)解釋?zhuān)叭恕笔侵竼T工，“單”是指顧客價(jià)值，“人單合一”就是把員工與顧客組合在一起，讓價(jià)值創(chuàng)造完全合一。員工能力高低不是由領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，而是由市場(chǎng)和用戶(hù)認(rèn)可，形成每個(gè)人創(chuàng)新空間的平臺(tái)，自己的成果自己說(shuō)了算，是自驅(qū)動(dòng)而非他人驅(qū)動(dòng)?！叭藛魏弦弧钡哪康木褪菫榱耸姑總€(gè)人能夠不斷自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)。張瑞敏曾說(shuō)，“人力資源作為職能部門(mén)要變成經(jīng)營(yíng)單位”。海爾的實(shí)踐，讓我們看到一個(gè)大型制造企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝曰圃斓墓镜倪^(guò)程中，知識(shí)在其中的運(yùn)用。我列舉這些例子其實(shí)是想說(shuō)明，在今天，知識(shí)本身就是生產(chǎn)力，知識(shí)成為驅(qū)動(dòng)新時(shí)代最重要的要素。所有人站在同一起跑線(xiàn)上，可以真正去做管理重構(gòu)和價(jià)值創(chuàng)新。02 擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 企業(yè)必須會(huì)管理知識(shí)資源 今天，科技在企業(yè)的應(yīng)用領(lǐng)域逐步盛行，知識(shí)比以往任何時(shí)候都更廉價(jià)、更迅速地傳播和繁衍，這意味著一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了相同的知識(shí)，企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)很快就會(huì)喪失殆盡。為了使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠持久，企業(yè)必須管理知識(shí)資源，挖掘優(yōu)秀做法。企業(yè)的知識(shí)管理可以令企業(yè)具有獲取知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)的兩種能力。知識(shí)管理不僅是純技術(shù)方面的知識(shí)，而且還包括技術(shù)與整個(gè)組織（如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等）的兼容能力。沃爾瑪曾經(jīng)創(chuàng)造了一套零售的知識(shí)系統(tǒng)，讓沃爾瑪在很長(zhǎng)一段時(shí)間，排在世界500強(qiáng)的第一。這套系統(tǒng)用三個(gè)東西來(lái)表現(xiàn)：第一，全球采購(gòu)，成本比別人低一個(gè)點(diǎn)；第二，開(kāi)架銷(xiāo)售系統(tǒng)，在這以前所有的零售都不是開(kāi)架銷(xiāo)售；第三，早在20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪就建立了計(jì)算機(jī)配售體系，從計(jì)算機(jī)開(kāi)出訂單到商品上柜，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快3天，節(jié)省成本2.5％，在減少庫(kù)存并保持貨架充實(shí)率上領(lǐng)先于其他零售商。1980年代沃爾瑪建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)，堪稱(chēng)世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)，以信息來(lái)驅(qū)動(dòng)制造和零售之間最高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)沃爾瑪創(chuàng)造了零售知識(shí)系統(tǒng)之后，沃爾瑪成為當(dāng)時(shí)全球最大的零售公司，幾乎所有的零售業(yè)都因?yàn)樗鼜陌儇涋D(zhuǎn)向大型超市，我們稱(chēng)之為一次零售革命。但現(xiàn)在，大家又從超市轉(zhuǎn)向線(xiàn)上與線(xiàn)下融合。線(xiàn)上與線(xiàn)下融合這套知識(shí)系統(tǒng)由亞馬遜和7-ELEVEN提供。這兩家零售企業(yè)改變了整個(gè)零售行業(yè)的戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。今天，我們遇到的很大挑戰(zhàn)就是，知識(shí)成為了一個(gè)戰(zhàn)略性的變量而不是生產(chǎn)性的變量。如果在企業(yè)當(dāng)中，沒(méi)有一個(gè)我們稱(chēng)之為知識(shí)驅(qū)動(dòng)的能力、知識(shí)與技術(shù)組合的能力，其實(shí)就沒(méi)有新機(jī)會(huì)。03 有效的知識(shí)管理， 會(huì)影響組織績(jī)效 所謂重新定義，其實(shí)是用知識(shí)、技術(shù)、數(shù)據(jù)和信息作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，然后把各個(gè)行業(yè)給顛覆。知識(shí)管理要求你要懂知識(shí)，同時(shí)知識(shí)與技術(shù)、組織兼容。現(xiàn)在許多傳統(tǒng)企業(yè)的形勢(shì)還是很?chē)?yán)峻的，因?yàn)槟銜?huì)看到無(wú)論是阿里還是騰訊，都在做一件事情——用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能產(chǎn)業(yè)。阿里提出“五個(gè)新”戰(zhàn)略，我們看到金融已經(jīng)在變化了，現(xiàn)在還有多少人刷銀行卡？幾乎拿手機(jī)就全部支付掉了，要么微信要么支付寶。新零售也已經(jīng)被打開(kāi)，接下來(lái)就是新制造，五個(gè)新都會(huì)出來(lái)。騰訊也是如此在賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。這就是技術(shù)跟組織的兼容。有效的知識(shí)管理，就是你獲取知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)要相輔相成，這種相輔相成會(huì)影響組織績(jī)效。組織績(jī)效現(xiàn)在不只來(lái)源于能夠把內(nèi)部的管理做好，還來(lái)源于你對(duì)知識(shí)的獲取和知識(shí)的運(yùn)用這個(gè)能力夠不夠。“所謂戰(zhàn)略性方法要求具有豐富技術(shù)知識(shí)的高級(jí)經(jīng)理人和企業(yè)首席技術(shù)官共同參與制定戰(zhàn)略?！睗h斯·丹尼爾邁爾在《未來(lái)企業(yè)》里這樣總結(jié)，知識(shí)決策要由最高管理層這一級(jí)別做出，知識(shí)本身應(yīng)視作戰(zhàn)略性變量而非生產(chǎn)性變量。我們要做的事情是，你能不能夠幫助你的公司有一個(gè)知識(shí)一體化的格局。也就是，面對(duì)不確定性，你能不能綜合協(xié)調(diào)各方力量、捕捉重大機(jī)遇的新型戰(zhàn)略性方法，整個(gè)組織依靠這一方法得以創(chuàng)造知識(shí)一體化的格局。其有力之處在于，可以正確地應(yīng)對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的不確定性，并能夠在有關(guān)機(jī)構(gòu)、企業(yè)和個(gè)人之間合理地分配所有權(quán)和生產(chǎn)責(zé)任。（本文完）
|
