OKR工作法(Objectives and Key Results),即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法,由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)發(fā)明。并由約翰·道爾(JohnDoerr)引入到谷歌使用,1999年OKR在谷歌發(fā)揚(yáng)光大,后來又經(jīng)領(lǐng)英、Zynga(社交游戲巨頭)、General Assembly(硅谷知名創(chuàng)業(yè)教育公司)引入后,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)高速的增長(zhǎng)。2014年,OKR引入中國(guó),并在2015年后,被百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)、佐佳咨詢等企業(yè)逐漸使用和推廣后,便成為了靈丹妙藥,一時(shí)企業(yè)界趨之若鶩。于是乎,OKR又成為了大多數(shù)企業(yè)的定海神針,上升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度,又下沉到了企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的深度,用它來類比一切其他管理法,尤其是對(duì)標(biāo)KPI績(jī)效法,用種種鞭辟入里的量比法完暴KPI,于是時(shí)而清晰的口號(hào)聲來了:摒棄KPI,提倡OKR。在一些所謂的培訓(xùn)、咨詢界混世能人的口中、筆下OKR被包裝的無(wú)所不能,一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩。 其實(shí)上,OKR僅是一種工作法,好處宜當(dāng)借鑒,水土不服的地方要避免。然而,人就是這么無(wú)知,不論大中小企業(yè),OKR似乎要成為一切企業(yè)通行的標(biāo)準(zhǔn),就像企業(yè)要弄ISO認(rèn)證一樣,不來個(gè)認(rèn)證就說不上專業(yè),不推行OKR,企業(yè)好像就真的比別人矮一節(jié)。事實(shí)上,這種思想,對(duì)于行大于知的企業(yè)管理實(shí)踐,是極為要不得的。今天的我們中,很多人可能不知道,當(dāng)KPI績(jī)效管理法在西方推出后,已經(jīng)不知道被多少種方法論進(jìn)行過比較了,但多年以后,當(dāng)年所有與其類比的方法,至今大多已經(jīng)消失了,唯有KPI一直屹立在國(guó)內(nèi)外企業(yè)的績(jī)效實(shí)踐中,成為企業(yè)考量的最重要的工具,盡管KPI有很大的局限性,盡管KPI被一些有名的企業(yè)否定要廢除后,但至今為止,我們聽到的不談KPI,又有幾家公司做到呢?當(dāng)年索尼出了問題,其總裁寫出KPI之過,KPI及考核在索尼就真的被廢除了嗎?我看到的結(jié)果是其總裁下課了,索尼的考核還在進(jìn)行;馬云說阿里巴巴不考KPI,只考客戶與文化,這難道不是KPI的一部分嗎?雷軍說,小米沒有KPI,只考有沒有讓用戶尖叫的產(chǎn)品,沒有好的考核,會(huì)有好的讓用戶尖叫的產(chǎn)品嗎? 海底撈的張勇說,海底撈沒有KPI,只寫顧客的滿意度,沒有KPI的執(zhí)行,怎會(huì)有好的顧客滿意度呢?只是KPI轉(zhuǎn)化為了其他方式存在而矣。誠(chéng)然,KPI有很大的問題,比如目標(biāo)考核的局限性,追求短期目標(biāo)的功利性,但考核本身不就是這樣一對(duì)矛盾嗎?你考什么,別人就關(guān)注什么,你考的越多,關(guān)注就越多,KPI的關(guān)鍵性不復(fù)存在。只正為考核有周期性,才使用你的KPI指標(biāo)年年有變化,時(shí)時(shí)不一樣,這不正是可以彌補(bǔ)KPI本身的不足嗎?我們?cè)趯?shí)踐的管理中,其實(shí)看到的更多是企業(yè)年年考,KPI年年一樣,這才是真正的大問題。 KPI也好,OKR也好,世上沒有十全十美的理論與方法,都有一定之規(guī)。只要執(zhí)行這種方法、理論工具的人不一樣,就會(huì)產(chǎn)生千差萬(wàn)別的出入。對(duì)于OKR而言,其實(shí),我們一直沒有弄懂OKR,OKR是一個(gè)重要的思考框架,旨在確保員工共同工作,并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)。 OKR可以在整個(gè)組織中共享,這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo),幫助協(xié)調(diào)和集中精力。OKR工作法不是對(duì)一種績(jī)效考核工具的簡(jiǎn)單運(yùn)用,而是提倡企業(yè)發(fā)展的一種目標(biāo)精神,通過這種目標(biāo)精神,協(xié)調(diào)公司、團(tuán)隊(duì)和員工的目標(biāo)得以保持一致,激發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力以靈活地應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境。所以,我們?cè)趯?shí)施OKR時(shí),一定要記得忘掉績(jī)效考核,忘掉員工的升職漲薪,請(qǐng)與OKR工作法與這些解耦,只有在這種背景下,推行OKR,才會(huì)形成氛圍,培訓(xùn)長(zhǎng)期思維,產(chǎn)生OKR工作法的真正作用。美國(guó)企業(yè)在OKR時(shí),沒有像中國(guó)企業(yè)一窩風(fēng),就是因?yàn)樗麄兩瞄L(zhǎng)對(duì)工作法的長(zhǎng)期分析與運(yùn)用,不盲目,不短視,而中國(guó)企業(yè)大多抱著濟(jì)時(shí)救命之念,所以就帶有貪大求全、求快之念,指望一朝一夕之間,企業(yè)因它而全面改觀,如果不行,便又快速棄于弊履,另?yè)衿渌?。也正是這種企業(yè)與企業(yè)家心態(tài),造成了與之對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)、教育市場(chǎng),于是乎,中國(guó)企業(yè)界這些年的中國(guó)式的方法與理論層出不窮,莫不與此息息相關(guān)、害人害己。這對(duì)于中國(guó)企業(yè)良性發(fā)展是不好的,我不反對(duì)有益的企業(yè)方法論的探索,尤其是集大成者的思想與價(jià)值。 |
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