今年對于咖啡行業(yè)來說，注定是不那么平靜的一年。

今年1月份，原神州優(yōu)車集團COO錢治亞創(chuàng)建的瑞幸咖啡在北京、上海等地試營業(yè)，5月8日正式營業(yè)。到了9月，瑞幸咖啡門店數(shù)量達到了1003家，超越Costa，僅次于星巴克。瑞幸方面還宣布要于年底之前在全國建設(shè)2000家門店，并且在今年7月完成了A輪2億美元融資，總體估值10億美元。有了充足的資金，這個咖啡行業(yè)的“新貴”勢頭更加兇猛。

瑞幸之所以崛起的如此之快，主要是由于它并沒按傳統(tǒng)行業(yè)的“套路”出牌，沒有“廣積糧，緩稱王”的過程，而采取的是一種典型的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的打法。

在此前的互聯(lián)網(wǎng)競爭中，燒錢補貼是經(jīng)過共享單車、外賣、網(wǎng)約車、移動支付等行業(yè)多次驗證的一種有效手段。而瑞幸咖啡的創(chuàng)始人以前是神州優(yōu)車集團COO，神州優(yōu)車是互聯(lián)網(wǎng)出行品牌神州專車的運營主體公司，所以用互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)的打法不足為奇。

這種打法落實到具體實踐就是首杯免費、買五送五、邀好友再免單等一系列優(yōu)惠措施。其結(jié)果是不到半年時間在全國13個城市開設(shè)525家直營門店，僅試營業(yè)期間累積會員就超出130萬，完成訂單300萬份，送出咖啡500萬杯，并且迅速刷爆了各大社交平臺。

另一方面，瑞幸咖啡采取“碰瓷式”營銷模式，對標中國咖啡市場巨頭星巴克。“碰瓷”一詞的來源是瑞幸咖啡5月15日致星巴克的一封“公開信”，指星巴克涉嫌壟斷，而星巴克表示“無意參與競爭”，因此瑞幸被網(wǎng)友戲稱為“碰瓷”。實際上在許多方面，瑞幸確實有與星巴克“一較高下”之意。

在B端選址方面，瑞幸選擇與企業(yè)合作的方式進入寫字樓、高校等地，避開星巴克在核心商圈物業(yè)的排他性“壟斷”，尋找星巴克布局的空白點。從產(chǎn)品定價來看，瑞幸定價總是略低于星巴克。在品牌營銷方面，星巴克有綠杯、Costa有紅杯，瑞幸就出了小藍杯。星巴克在廣告上非常的平衡和克制，而瑞幸在線上線下的廣告營銷幾乎是轟炸式的。

可以說，瑞幸的出現(xiàn)，給在中國不是非常受關(guān)注的咖啡行業(yè)敲了一記“重錘”，一方面讓老牌咖啡巨頭感受到了一定的壓力，另一方面也吸引了外界對咖啡行業(yè)的注意力。

就在星巴克與阿里達成協(xié)議的前一天，瑞幸咖啡召開發(fā)布會，宣布進軍輕食市場，而輕食也是星巴克一直在做的領(lǐng)域。無論是否巧合，瑞幸和星巴克，包括其他咖啡品牌在中國市場難免一戰(zhàn)，咖啡行業(yè)也將開啟“戰(zhàn)斗”模式，而與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作，可能會使競爭態(tài)勢更為激烈。

面對瑞幸這種“不走尋常路”的打法，星巴克即使再老牌再有“身份”也難免擔憂。實際上，星巴克的情況不容樂觀，今年第三財季星巴克全球同店增長率從3%下調(diào)至1%，創(chuàng)9年來新低。而被寄予厚望的中國市場同店銷售額同比下降2%，也是9年來首次下降，星巴克CEO Kevin Johnson在會議上宣布星巴克計劃在中國推出外賣服務。

而星巴克選擇阿里，也并非貿(mào)然之舉，二者之間的接觸從去年就開始了。去年，天貓小黑盒與星巴克聯(lián)手推出具有錄音功能的“星禮卡”，吸引年輕用戶。星巴克面向中國用戶開通支付寶服務。在通過支付寶積累了一定的移動用戶之后，星巴克入駐了支付寶小程序，開啟“定時預約”送禮券功能。此后多次合作都收到了不錯的效果，二者逐漸開始轉(zhuǎn)向核心業(yè)務的合作。

在星巴克以前的理念中，“第三空間”是十分重要的。也就是為了維持這個場景，星巴克在電商和外賣方面遲遲沒有動作，留出了家庭和公司兩大消費場景，讓競爭對手有崛起的機會，這也是促使星巴克下決心和阿里合作的重要因素。

合作的內(nèi)容也十分深入。自本月中旬起，星巴克將在全國300家門店試行外送服務，于年底之前覆蓋到30多個主要城市的2000多家門店，餓了么會專門提供外送杯蓋和密封包裝、特制的冷暖保溫配送箱和專屬的配送團隊。

而通過互聯(lián)網(wǎng)打法崛起的瑞幸可能也需要更深入地接觸互聯(lián)網(wǎng)。騰訊的巨大流量能夠成為瑞幸的助力。以小程序為基礎(chǔ)提升產(chǎn)品的用戶觸達能力，將商家訂單與騰訊大數(shù)據(jù)結(jié)合，提升產(chǎn)品營銷的精準度。

瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人楊飛在與騰訊的簽約儀式上透露，瑞幸咖啡將聯(lián)合騰訊微信，打造線上支付引流、購買配送，線下自提、售后會員服務等完整的消費生態(tài)閉環(huán)，并且升級原有的“智慧運營系統(tǒng)”，實現(xiàn)派單、訂貨、營銷等一系列環(huán)節(jié)的“智能化”。

這樣看上去都是咖啡品牌攜手互聯(lián)網(wǎng)巨頭，一時似乎難分高下。但仔細挖掘，會發(fā)現(xiàn)這兩樁“聯(lián)姻”可能達成的效果還是有所差距的。

其實在資本和品牌方面，瑞幸咖啡的“基因”遠不及星巴克。之所以擴張迅速，其實更多的是來自于互聯(lián)網(wǎng)式營銷作用下的傳播效果，也就是星巴克此前一直不曾涉足的線上渠道。而現(xiàn)在星巴克聯(lián)手阿里入局線上渠道，可能會使互聯(lián)網(wǎng)咖啡市場的格局有一個很大的轉(zhuǎn)變。

新零售的概念本就由馬云提出，經(jīng)過多年耕耘，阿里已然在該領(lǐng)域形成了具有絕對優(yōu)勢的生態(tài)體系。參照二者此前的合作案例，以及接下來多方面的一系列合作，阿里可能會憑借自身的優(yōu)勢為星巴克打造一整套新零售方案。

目前，星巴克的移動支付業(yè)務占比僅13%，在移動支付普及的中國市場外賣業(yè)務發(fā)展空間巨大。加大外賣業(yè)務的投入也會促使星巴克開設(shè)更多的門店，借助餓了么在物流與用戶方面的優(yōu)勢，更好地滲透到中國市場。

另外，星巴克與阿里合作，可以將固有的優(yōu)質(zhì)體驗通過外賣擴散。星巴克在盒馬鮮生里的品牌 “外送星廚”，可以為用戶提供最快30分鐘免費送達的星巴克現(xiàn)制咖啡。星巴克和餓了么此前將每個環(huán)節(jié)都做了梳理和測試，問題都解決了之后才決定上線。

對于想要實現(xiàn)線上線下無縫對接的星巴克而言，阿里巴巴的各項平臺資源和技術(shù)能力尤為重要。外賣業(yè)務看似簡單，但要保證規(guī)定時間內(nèi)高質(zhì)量完成其實是非常復雜的協(xié)作流程，包括訂單如何合理分派、如何避免路徑擁堵、如何保持口感等，如此復雜的流程大概也只有在新零售領(lǐng)域頗有實力的阿里可以做到。

對于阿里而言，與老牌企業(yè)星巴克合作，也有利于阿里觸及中高端消費人群，提升品牌形象，打造新的消費場景，對于未來業(yè)務的拓展也極為有利。

相比之下，瑞幸雖然崛起速度快，但與老牌的星巴克在標準化培訓和標準化管理等方面還是存在一定的差距。騰訊雖然掌握著巨大的社交流量入口，然而在新零售方面與阿里尚不能相比。雖然瑞幸也能得到騰訊在技術(shù)方面的支持，但與互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭給傳統(tǒng)咖啡巨頭提供全方位助力的操作相比，似乎還是欠缺一定的實力。

與日本人均年消費200杯咖啡、韓國年人均消費140杯咖啡相比，中國人均年咖啡消費量僅4杯，所以中國咖啡市場還有很大的發(fā)展空間，這可能也是吸引咖啡品牌進入中國市場與本土咖啡品牌崛起的主要因素。此外，隨著咖啡市場的發(fā)展，人們對咖啡“第三空間”的消費場景也不再像剛開始那樣重視，而80后成為消費主力與90后消費能力的增長，使得外賣場景的需求逐漸強勁。

因此，傳統(tǒng)咖啡品牌轉(zhuǎn)變方向不失為明智的選擇，而與互聯(lián)網(wǎng)攀上關(guān)系的咖啡品牌們的競爭也將進入白熱化階段，無論是阿里星巴克“強強聯(lián)手”碾壓群雄，還是騰訊瑞幸互聯(lián)網(wǎng)營銷顛覆市場，都將給中國的咖啡市場帶來一場大變局。