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作者/ 小博君 出品/ 博志成地產(chǎn)觀 1 萬科這三年 “好學(xué)生”還好嗎 郁亮接任的這三年，萬科的年銷售額從2016年的3648億元增長至2019年的6308億元，累計(jì)增長73%；營業(yè)收入從2405億增長至3679億元，累計(jì)增長53%；歸母凈利潤從2016年的210億元增長至2019年的389億元，累計(jì)增長85%；全面攤薄的凈資產(chǎn)收益率（ROE）從18.5%提升至20.7%，提高了2.2個(gè)百分點(diǎn)。 萬科，收入和利潤穩(wěn)健增長，ROE穩(wěn)中有升。這三年的成績還很亮眼！ 回顧過往三年，“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”，“收斂聚焦、鞏固提升基本盤”，“五位一體”變革，“大江大?！庇?jì)劃，“活下去”，“萬科養(yǎng)豬”...一系列動(dòng)作總會(huì)掀起一陣風(fēng)，給企業(yè)帶來啟發(fā)與思考。 三年里，萬科從擁抱新時(shí)代，到“活下去”，再到“鞏固基本盤”，每一年都有著不同的態(tài)度。  來源：網(wǎng)絡(luò) 2 另辟戰(zhàn)場，還是升維打擊 萬科多元化的未來 5月8日，萬科“養(yǎng)豬”刷屏，養(yǎng)豬成了萬科的新希望。事實(shí)上，萬科并非是房企跨界養(yǎng)豬第一人。在萬科之前，碧桂園、萬達(dá)、恒大等頭部房企也都有跨界養(yǎng)豬的經(jīng)歷。今年以來，受疫情影響，各行各業(yè)都感受到了“下滑”，房地產(chǎn)行業(yè)更不例外，萬科在疫情期間宣布成立“養(yǎng)豬事業(yè)部”，除了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化、分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)、尋找新的利潤增長點(diǎn)外，顯然還是為了響應(yīng)國家和市場需求，更是為了賺錢。 3 活下去”成為真實(shí)的存在 免疫力和新野心都要有  根據(jù)克而瑞剛公布的1-6月中國房地產(chǎn)企業(yè)銷售榜TOP200，萬科地產(chǎn)全口徑金額3180億元，位居第三。 過去的三年，萬科業(yè)績保持了一貫的穩(wěn)健增長。物業(yè)服務(wù)形成了住宅服務(wù)、商企服務(wù)、城市服務(wù)的“三駕馬車”模式，TOD、城市更新、物流、長租公寓等業(yè)務(wù)也各有亮點(diǎn)，萬科管理團(tuán)隊(duì)也保持了穩(wěn)定。 郁亮認(rèn)為業(yè)績的取得的原因：一是事業(yè)合伙人機(jī)制讓全體萬科人能始終保持對萬科事業(yè)的激情和使命感，也是自己信心和勇氣的來源；二是一直堅(jiān)持的企業(yè)“免疫力”建設(shè)。回顧萬科過去36年的發(fā)展歷程，每次危機(jī)過后，萬科都獲得了發(fā)展機(jī)會(huì)，靠的就是“免疫力”。要提升“免疫力”，一方面要提供好產(chǎn)品、好服務(wù)，另一方面是“現(xiàn)金為王、手有余糧”。 不論是與深鐵合作，還是拿下大型資產(chǎn)包，提升操盤大型復(fù)雜項(xiàng)目的核心競爭力，已成為萬科的“新野心”。在三年前拿下廣信資產(chǎn)包后，萬科又相繼在北京、杭州多地頻頻參與多宗資產(chǎn)包的收購和盤活。今年4月28日，萬科還參股深圳國資委設(shè)立的深圳資產(chǎn)管理有限公司，同樣是以不良資產(chǎn)處置為主業(yè)。 6月30日，萬科在深圳召開2019年股東大會(huì)。深圳地鐵集團(tuán)董事長辛杰于會(huì)上表示，不但要秉承深鐵對萬科的“四個(gè)支持”承諾，未來還要全面支持萬科的發(fā)展。 4 進(jìn)入“管理紅利”時(shí)代 揭秘萬科管理秘訣 郁亮表示，房地產(chǎn)行業(yè)的“土地紅利”“金融紅利”已經(jīng)消失，現(xiàn)在進(jìn)入了“管理紅利”時(shí)代。萬科要向制造業(yè)學(xué)習(xí)，戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理精細(xì)化，提升ROE。 所有的企業(yè)，都是從弱小開始起步的。在弱小的時(shí)候，向強(qiáng)者學(xué)習(xí)，哪怕是照虎畫貓，都是非常有效的手段。萬科在其不同的發(fā)展階段分別對標(biāo)過帕爾迪、索尼、新鴻基、BAT、小米、等不同企業(yè)。 萬科最早學(xué)習(xí)的標(biāo)桿就是日本的索尼公司。在一段時(shí)間里，業(yè)界有這樣一個(gè)說法：“買萬科的房子，就是買萬科的物業(yè)管理”，正如王石所言，“就是從索尼的售后服務(wù)中延伸過來的。” 新鴻基作為當(dāng)時(shí)香港乃至整個(gè)東南亞房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)桿，萬科則主要學(xué)習(xí)其專業(yè)化定位、風(fēng)險(xiǎn)控制能力以及成本控制意識(shí)。 郁亮也曾在2003年的一次內(nèi)部會(huì)議上代表管理層提出萬科有意以帕爾迪作為新的標(biāo)桿企業(yè)，因?yàn)槊绹康禺a(chǎn)市場在地域分散程度上與中國相似，因此帕爾迪在跨地域經(jīng)營、土地儲(chǔ)備方式、持續(xù)盈利能力等諸多方面值得學(xué)習(xí)。 另外對于BAT 小米學(xué)習(xí)，則專注在其建立生態(tài)系統(tǒng)和平臺(tái)方面。 在組織架構(gòu)的設(shè)置升級(jí)上，萬科也一直走在前列。早在2006年，就將“團(tuán)體總部-市級(jí)公司”的二級(jí)架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部→專業(yè)區(qū)域→實(shí)施一線”為主線的三級(jí)架構(gòu)。城市分公司統(tǒng)一稱為一線公司，在運(yùn)營上擁有非常大的自主權(quán)，而區(qū)域總部的作用是代表集團(tuán)為這個(gè)區(qū)域所有的一線公司做出指導(dǎo)和管理。 在此過程中將總部部門人事、財(cái)務(wù)、部分決策等權(quán)柄下放，使區(qū)域中心能夠更敏捷地根據(jù)各自對應(yīng)的珠三角、長三角和環(huán)渤海業(yè)務(wù)市場的變化做出反應(yīng)。 從管理框架上來講，萬科的管控模式卻是非常簡單，采取中央集權(quán)的架構(gòu)，并采用一定程度的標(biāo)準(zhǔn)化來占領(lǐng)全國市場。除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持外，集團(tuán)總部主要從拿地決策、資金安全、人事等三個(gè)方面進(jìn)行管控。 如在土地方面，一線公司在購買任何一個(gè)項(xiàng)目、任何一塊土地之前，都需要總部同意；資金安全方面，每個(gè)一線公司的現(xiàn)金流的管理和財(cái)務(wù)運(yùn)營管理都接受總部財(cái)務(wù)部的直接管理；人事方面，一線公司員工大致分為五級(jí)，其中上面三級(jí)都是由集團(tuán)總部直接任命。 萬科各區(qū)域及城市公司采用介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式，也是最早提出了職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè)，成為了業(yè)界爭相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。 《萬科這三年：“好學(xué)生”還好嗎？》《萬科完成董事會(huì)換屆 深圳地鐵表態(tài)全面支持公司發(fā)展》 |
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