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加完班睡不著，想到哪寫到哪。 1. 萬科是過去30年最成功房地產公司，有一個很重要的原因是它“失控式”的管理模式，由于并沒有話語權超強的控股股東，多年的前第一大股東華潤持股比例也不過15%，靈魂人物王石2001年就退居幕后，多年前就形成了“弱總部、強一線”非?，F代化的管理模式。 2. 王石2001年退居幕后之后，其實管理上參與的很少，對萬科商業(yè)上的影響和作用被大眾高估了。但是，王石多年的個人影響力，帶給萬科的品牌效應卻被大眾低估了。 3. 回過頭來繼續(xù)說管理模式?！叭蹩偛?、強一線”的管理模式有些像美國的聯邦制，中央政府比較“被動”，各州很“主動”，完全可以把萬科理解成由四十多家小房地產公司（城市公司）組成大聯盟。當然，這幾年規(guī)模大了以后開始區(qū)域實體化，四個區(qū)域話語權越來越重?？偛抗芸厥冀K非常的弱，早些年基本只管控拿地、財務和人事，現在拿地的決策權實際下放到了區(qū)域。投資是地產皇冠上的明珠，懂地產的人都知道。 4. 這種管理模式加上早年萬科職業(yè)經理人的文化，造成了自下而上，涌現多，創(chuàng)新能力強，適應能力強，發(fā)展速度快的特點。聽起來有點虛，下面舉幾個具體的例子。 5. 創(chuàng)新能力：比如率先把物業(yè)引入中國，現在的萬科物業(yè)多項指標行業(yè)第一，而且是數量級的領先；比如十幾年前提倡過工程師文化，前幾年流行的匠人精神也是它，包括率先引入精裝修房，住宅標準化，建筑產業(yè)化，裝配式等，雖然增加了成本（相對還是人工便宜），但結果提升了品質和產品力；比如多年前學習黑石，率先開始項目跟投，提倡合伙人精神，從職業(yè)經理人到合伙人，現在萬科的人也這么相互稱呼?；剡^頭看，隨便舉的幾個例子，物業(yè)、精裝修、住宅產業(yè)化、跟投制度，現在是大地產商們的標配。 6. 適應能力強：比如萬科各一線公司的組織模式都不一樣，有的是事業(yè)部制，有的是專業(yè)職能制，還有項目責任制。其實組織模式的長相是次要的，關鍵看2點，一誰向誰匯報，二誰負責什么事。 7. 發(fā)展速度快：行業(yè)老大多年，近幾年剛被超過去，但我認為問題不大，后面會說到。值得一提的是，直到今天，萬科在四分之三以上進入的城市排名都是前三。 8. 想知道企業(yè)經營風險高低，除了看負債率，發(fā)債成本之外，還有個很實用的指標是看商票的貼現。發(fā)債過一段時間才發(fā)一次，這是更現實，而且反應當下。目前萬科是5-6%，恒大是12%-14%。 9. 沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。這句話雖然是張瑞敏的名言，但對萬科影響很大。 10. 這幾年萬科學習華為，奮斗者，危機意識，包括現在的很多稱呼都是從華為那來的。 11. 萬科現在最強的是品牌，直接作用就是比街對面競品普遍價格高出10-15% 12. 去年底四分之一的城市總經理大輪換，大手筆，大氣魄。 13. 四大區(qū)首中，每一位風格都不一樣，而且早已用業(yè)績證明了能力。其中有三位才40出頭。 14. 最值得一提的是，以郁亮為首的管理層，是這個行業(yè)最優(yōu)秀的管理團隊，沒有之一。各位知道他們工作有多拼命嗎？一線公司總經理加班到晚上10點是常態(tài)，試問各位絕大多數人都做不到吧？買萬科股票就是投資這個團隊，把錢交到他們手里面為我們賺錢，我放心。 吹了這么多，最后再來個先抑后揚。前幾年萬科的規(guī)模被碧、恒超越，原因是過去5年是三、四線城市崛起的5年，那是碧、恒重倉和擅長的地方，而萬科始終是聚焦一二線，戰(zhàn)略踏空晚了一點，進入了一些防守型的城市，后來也趕上來了。 投資主要看未來，經歷過去5年的市場變化，站在現在這個時點往后看，萬科的機會應該比那兩家要大。年報快出來了，建議大家去看看土地儲儲備、城市供給、人口流入、城市限價這些大的數據，拉個表，相信做完這些都會有自己的判斷。我認為未來有可能是萬科和融創(chuàng)爭天下，當然也有很大可能殺出個黑馬，就像當年恒、碧殺出來的那樣。 最后來個預測，拍個腦袋，2020年合同銷售7000億。 |
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