望博齋主||撰文

小米在互聯(lián)網(wǎng)全屋家電上布局由來已久。從跳出手機(jī)行業(yè)，進(jìn)入到屏延伸的彩電領(lǐng)域開始，就拉開了互聯(lián)網(wǎng)全屋家電的序幕。

近日，市場(chǎng)又傳出小米系與飛科聯(lián)手進(jìn)入廚電領(lǐng)域，以廚房小家電為突破口，又攻入到廚電小家電領(lǐng)域。實(shí)際上，小米從2013年至今的7年間，以生態(tài)鏈的名義，已經(jīng)在家電主要品類上逐步布局。

小米的布局智慧家庭領(lǐng)域是順應(yīng)時(shí)代之舉，是把家電業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)緊密結(jié)合在一起。創(chuàng)新出從手機(jī)入手，再向居家電子產(chǎn)品，最后完成整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)全屋家電的布局。

目前，小米正在這一戰(zhàn)略布局的實(shí)施階段，整體互聯(lián)網(wǎng)全屋家電的脈絡(luò)已經(jīng)十分清晰。最先是從手機(jī)入手，并且打造培育小米的生態(tài)鏈體系，以致小米形成龐大的以互聯(lián)網(wǎng)新生一代的米粉群體，成為小米在產(chǎn)業(yè)鏈上重要的一環(huán)和與上游供應(yīng)鏈博弈的砝碼。

小米進(jìn)入產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)中，不論是率先進(jìn)軍的手機(jī)通訊業(yè)，還是后來進(jìn)入的互聯(lián)網(wǎng)全屋家電領(lǐng)域，都是采用是類似戴爾電腦的模式，無需在制造供應(yīng)鏈上花巨資布局，只是根據(jù)用戶需求研發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后委托專業(yè)廠商進(jìn)行生產(chǎn)制造。

重在營銷是小米征戰(zhàn)家電領(lǐng)域的一大特點(diǎn)。由線上切入，先進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，在手機(jī)取得行業(yè)地位后，再通過生態(tài)鏈體系，逐步跨入到家電領(lǐng)域。但有一點(diǎn)始終沒有改變，既就是手機(jī)曾經(jīng)做到行業(yè)第一，小米的布局始終是圍繞品牌向產(chǎn)業(yè)鏈下游發(fā)展，沒有涉足到產(chǎn)業(yè)鏈的上制造領(lǐng)域。

作為輕資產(chǎn)的一種產(chǎn)業(yè)模式，在消費(fèi)電子、家電領(lǐng)域并不少見，最為成功的就是電腦品牌戴爾。戴爾自己沒有制造工廠，全憑委托代工來生產(chǎn)產(chǎn)品，通過自己強(qiáng)大的市場(chǎng)營銷能力，把產(chǎn)品迅速銷售到用戶手中。其實(shí)，蘋果也是采用的是這樣模式。

小米的模式與戴爾、蘋果一脈相承。也就是說，小米采取的這種輕資產(chǎn)經(jīng)營模式是業(yè)已成熟的模式，是沒有問題的。不過小米在應(yīng)用過程中，基于原有模式的一些創(chuàng)新，是不是合適值得探討。

小米輕資產(chǎn)在手機(jī)上的應(yīng)用應(yīng)該是成功的，事實(shí)也正是如此。小米手機(jī)在2014年和2015年，連續(xù)兩年成為中國智能手機(jī)市場(chǎng)銷售冠軍。除手機(jī)之外，小米電視在2019年出貨量也曾宣稱是行業(yè)第一。

不過，小米的其他家電品類，就沒有手機(jī)、智能電視這樣幸運(yùn)，難有出類拔萃的表現(xiàn)。實(shí)際上，仔細(xì)觀察，小米整體互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略出來之后肆意擴(kuò)張，通過小米生態(tài)鏈體系公司，在幾乎所有的家電品類上進(jìn)行布局。不過這種布局利弊皆有。

有利的是，一是小米不用大量投資上游產(chǎn)業(yè)鏈，完全借用國內(nèi)成熟的消費(fèi)電子和家電制造能力為我所用；二是可以集中資源來在產(chǎn)業(yè)鏈下游深耕，米粉社群的就是集中資源打造的結(jié)果；三是不為產(chǎn)業(yè)鏈上游背負(fù)資金、資源負(fù)擔(dān)，可以做到輕裝上陣；四是可以隨時(shí)向品類眾多的家電各個(gè)細(xì)分品類進(jìn)軍。

不利的是，第一上游產(chǎn)業(yè)鏈不受自己控制，關(guān)鍵時(shí)候能不能迅速拿到貨是個(gè)問題；第二產(chǎn)品質(zhì)量難以得到控制，品質(zhì)屢屢受到業(yè)界責(zé)難；第三形不成產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)，至少是缺少制造和物流能力；第四供應(yīng)鏈的管理難度加大，小米要面對(duì)諸多產(chǎn)品，其間的組合、兼容、匹配很難達(dá)到嚴(yán)絲合縫。

實(shí)際上利弊是一個(gè)矛盾的統(tǒng)一體，有時(shí)候就是在用自己的矛來戳自己的盾。小米在選擇輕資產(chǎn)運(yùn)營之時(shí)，就已經(jīng)決定了其命運(yùn)。

小米不能像蘋果、戴爾那樣玩轉(zhuǎn)輕資產(chǎn)就在于，首先不論蘋果還是戴爾產(chǎn)品比較單一，小米則是消費(fèi)電子和家電品類的包羅萬象，管理協(xié)調(diào)的難度極大；其次小米品牌定位較低，較低的市場(chǎng)售價(jià)很難支撐可持續(xù)發(fā)展；再次小米的性價(jià)比思維使得其與供應(yīng)商很難有緊密的、穩(wěn)定的關(guān)系。

從短期看小米算是成功的，但是從長遠(yuǎn)來說存在的隱患不少。特別是憑借一個(gè)人的魅力來支撐一個(gè)強(qiáng)大的品牌，短期快速成長沒問題，但是難以持久經(jīng)歷歲月磨礪。

最近，小米與剃須刀大王飛歌達(dá)成資本合作，雙方將聯(lián)手拓展廚房小家電。一時(shí)間小米深度聯(lián)手飛歌進(jìn)入廚電在業(yè)內(nèi)已是沸沸揚(yáng)揚(yáng)，看好看壞的評(píng)論觀點(diǎn)不少。反映出業(yè)界對(duì)小米涉足家電領(lǐng)域的關(guān)心。

小米能能夠順利進(jìn)入消費(fèi)電子和家電領(lǐng)域，得天獨(dú)厚的一點(diǎn)就是國內(nèi)產(chǎn)能的過剩。小米想和誰合作，從某種意義上就是給送蛋糕。畢竟，家電行業(yè)產(chǎn)能過剩，借助小米來釋放產(chǎn)能是一個(gè)好的策略。你不來做，還有別人來做，不如自己來做。絕大多數(shù)廠家都會(huì)是這個(gè)想法。特別是那些產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，而營銷能力差的企業(yè)。

不過從小米與家電企業(yè)合作的歷史上來看，能夠長久堅(jiān)持的并不多。至少小米與主流家電企業(yè)美的、長虹、TCL等主流品牌合作過，不過同行是冤家在合作中難以避免。經(jīng)常是雙方提防、同床異夢(mèng)，合作基本流于形式。

這次小米系與飛科電器合作就能避免這些問題嗎？顯然是不可避免的。其實(shí)，雙方合作進(jìn)入第三領(lǐng)域，正常的話應(yīng)該是飛科負(fù)責(zé)研發(fā)生產(chǎn)，小米負(fù)責(zé)商流和銷售。但要知道，飛科原來并不是廚電制造企業(yè)，它擅長的是剃須刀產(chǎn)品，廚電雖不是什么高科技產(chǎn)品，技術(shù)壁壘也不算很高，但隔行如隔山。屆時(shí)，不擅長廚電的飛科拿不出爆款，小米有沒有廚電營銷的積累，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)齟齬都很難說。

還有一點(diǎn)，小米生態(tài)鏈?zhǔn)且粋€(gè)龐大的體系，但個(gè)體之間是沒有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)關(guān)系的，純米把廚電做出名氣了，就有其他小米生態(tài)鏈企業(yè)會(huì)去追逐。這一點(diǎn)在小米的其他跨界家電品中并不少見，結(jié)果造成相互拆臺(tái)，往往官司會(huì)打到雷軍那里。

因此，對(duì)于家電業(yè)來說，小米深度介入，既是挑戰(zhàn)也是機(jī)會(huì)。所謂機(jī)會(huì)是小米進(jìn)入帶來了低成本運(yùn)營的互聯(lián)網(wǎng)玩法，可以學(xué)習(xí)借鑒，何樂而不為呢？所謂挑戰(zhàn)，就是小米進(jìn)入的領(lǐng)域很快就會(huì)形成價(jià)格洼地，低成本搶占市場(chǎng)是小米的拿手好戲。怎樣避免被小米把行業(yè)玩壞，是

一個(gè)難解的課題。

小米的進(jìn)入，已經(jīng)給家電企業(yè)帶了鯰魚效應(yīng)。鯰魚只是攪動(dòng)行業(yè)，狼來了才具有真正威脅。家電企業(yè)們：學(xué)會(huì)與狼共舞吧！

=====

家電魂：深度解碼家電行業(yè)熱點(diǎn)事件，跟蹤研究家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡，梳理家電廠商轉(zhuǎn)型變革歷程，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代家電業(yè)最具深度自媒體。微信號(hào)：jiadianhun

=====