“市場的好與壞，是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的”，在任正非看來，企業(yè)不能光是在順境中求生存，更應(yīng)該是在逆境中求發(fā)展。

如果一個企業(yè)一遭遇市場不好的時候就生存不下去了，那么，客戶又憑什么相信你有長期服務(wù)的能力呢？

產(chǎn)品差不多，也許你的產(chǎn)品還要好一些，可是，隨著市場變化你的公司就被淘汰掉了，那客戶就會認(rèn)為你這個公司不值得信任。

所以，從某種意義上，品牌和公司實(shí)力比產(chǎn)品要重要很多。

當(dāng)年華為尋求進(jìn)入美國市場，任正非本來覺得與思科等巨頭相比華為機(jī)會不大，但經(jīng)過美國通信行業(yè)的人士透露，美國市場是認(rèn)產(chǎn)品，只要產(chǎn)品好就會有人買。

但是呢，美國市場的特點(diǎn)是客戶不怎么信任小公司，因?yàn)橥ㄓ嵁a(chǎn)品是需要售后維護(hù)和服務(wù)的，小公司如果經(jīng)營不下去，售后自然也就成了麻煩事?？蛻糁荒苁侵匦沦徺I產(chǎn)品，因此，美國的小通訊公司的做法是做出產(chǎn)品和技術(shù)后就賣給思科，背靠大樹好發(fā)財(cái)。

而華為通過艱苦經(jīng)營，在拉美等海外市場建立起了可信任的知名度，任正非就想著搶占美國市場，華為在美國打得廣告就是與思科相比，華為同它的差別只有價(jià)格——意思是質(zhì)量好，價(jià)格低，物美價(jià)廉。

然后思科總裁錢伯斯就下定決心對華為趕盡殺絕了。

思科與華為的一場“大戰(zhàn)”是商業(yè)史上的經(jīng)典案例，戰(zhàn)爭的結(jié)果是華為退出了美國主流市場，只在一些偏遠(yuǎn)地區(qū)有些零星客戶。

但華為也通過跟思科的官司打出了名氣，與世界一流的企業(yè)掰手腕，后來華為由此獲得了全球客戶的信任和安全感，可在那幾年，華為其實(shí)是遇到了很大的市場壓力。

“市場困難的狀況是最能鍛煉人與提高人的技能的歷史時刻”，任正非在公司內(nèi)部做了大量思想工作，他指出，華為還會繼續(xù)遇到困難，其實(shí)越困難時我們越有希望，也有光明的時候。因?yàn)槿A為內(nèi)部的管理比較好，各種規(guī)章制度的建立也比較好。

實(shí)際上，就像趙大爺那句吐槽，做企業(yè)還是不能用大環(huán)境來掩蓋自己能力不足的事實(shí)，問題的關(guān)鍵是自己能力的提升，而不是抱怨環(huán)境和市場。

對華為而言，市場環(huán)境低谷時候恰恰是華為成長的時候，“發(fā)生市場波折時，我們是最可能成存活下來的公司，只要我們最有可能存活下來，別人就最有可能從這上面消亡?！?/p>

比如加拿大北電網(wǎng)絡(luò)的隕落，就成了愛立信、華為、微軟等公司的養(yǎng)料，一大批人才和專利等資產(chǎn)被瓜分。

市場競爭的法則就是優(yōu)勝劣汰，“難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。就象下圍棋，我們多了一個氣眼，別人就少了一個氣眼。就是多一口氣嘛?！?/p>

所以任正非說，好做，人人都好做，但“難做以后才方顯英雄本色呀”。

要知道，客戶是賺貧愛富的，銀行也是嫌貧愛富的，所以做企業(yè)必須是奮勇向前，要千方百計(jì)做大銷售規(guī)模，擴(kuò)大公司的現(xiàn)金流，只有這樣企業(yè)才能取得成功。

沒有一個冬天不會逾越，但前提是你自己要有“棉襖”才行，這個棉襖就是銷售和現(xiàn)金流。

不然等春天來了，你也就不存在了。因?yàn)闆]有現(xiàn)金流支撐著你去熬過冬天。