華為原副總裁李玉琢曾回憶說，當(dāng)年他向任正非提出離職有兩個(gè)原因，一個(gè)是適應(yīng)不了華為的工作節(jié)奏，或者說是理念不合，華為是奮斗文化，而他的人生價(jià)值觀是為了生活幸福。

再一個(gè)是因?yàn)榧彝ピ颍c妻子兩地分居，想要團(tuán)聚，而他老婆不習(xí)慣住在深圳這邊，為此任正非還生氣地表示既然不支持丈夫的事業(yè)，“這樣的老婆還要干嘛”。

在李玉琢提出離職后，任正非先后派了郭平、孫亞芳、鄭寶用等人去挽留他，請他回去。李玉琢不無感動地表示，“不管怎么樣，任正非能夠花這么大的精力來勸我回去，在華為的歷史上也許絕無僅有吧?！?/p>

那么，李玉琢憑什么能夠打動任正非，讓他如此重視呢？

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首先，我們要從莫貝克這個(gè)公司說起。

1992年，華為與國內(nèi)17家省市電信管理局合辦了一家控股子公司——莫貝克電子技術(shù)股份有限公司，這種合作方式最初是為了解決迫在眉睫的資金問題，再就是加深與客戶的捆綁和合作，打造“利益共同體”。

當(dāng)然這種合作也有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槿握浅兄Z要給股東每年33％的回報(bào)，連續(xù)三年，華為都要拿出一千多萬分給投資者。

1995年，任正非任命剛加入華為不久的李玉琢擔(dān)任莫貝克總經(jīng)理，兩人之間發(fā)生了一場職場經(jīng)典故事，通過這個(gè)故事，我們也可以看到任正非是怎么去培養(yǎng)、磨礪干部的。

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李玉琢在接受莫貝克后發(fā)現(xiàn)，公司盈利能力有限，運(yùn)營開支和給股東的分紅主要是靠華為總公司的撥款。任正非的要求是莫貝克必須實(shí)現(xiàn)自我造血，獨(dú)立發(fā)展，另外還要給股東分紅，畢竟他們都是華為的客戶，不能得罪。

這是一個(gè)重?fù)?dān)子，任正非還一再給李玉琢加碼，先說讓他把莫貝克做成中國第一，后來又說是要亞洲第一。

不到一年時(shí)間，任正非又提出更高的要求，他說華為以后不打算再用莫貝克的電源了，因?yàn)閮r(jià)格太高，李玉琢一下子就有點(diǎn)懵，華為是莫貝克的大客戶，一年幾千萬的訂單，而且如果華為不用莫貝克的電源，那自己旗下的產(chǎn)品都不用，外面的客戶又怎么會用？李玉琢只好想辦法降成本，把價(jià)格降了差不多一半才讓任正非滿意。

這就是任正非的風(fēng)格，他一步步逼得你喘不過氣來。還沒等李玉琢松一口氣，更大的壓力來了。

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本來說好的工資三年不變，結(jié)果任正非說工資標(biāo)準(zhǔn)是不變，但這個(gè)開支應(yīng)該是靠莫貝克自己解決，不能由華為給發(fā)工資。

李玉琢被任正非的“無賴”給氣壞了，他賭氣道，從5月份開始莫貝克給自己開工資。但任正非又提出，應(yīng)該是從1996年1月份開始，之前華為給你的工資你還要還回來。

在任正非的壓力下，李玉琢帶著莫貝克一百多人當(dāng)年完成了2.16億的銷售額，利潤5000多萬，完美完成了目標(biāo)。后來任正非有個(gè)高度評價(jià)，“最使我們欣慰的是我們的電源公司（莫貝克），經(jīng)歷了三年承包的發(fā)展低迷之后，使十八個(gè)省的股東認(rèn)識到自由發(fā)展的機(jī)遇，解開承包的繩索后，迅猛的奔跑，不僅取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，而且為97年打下了大發(fā)展的基礎(chǔ)。他們提出的97、98年聯(lián)合幾個(gè)國內(nèi)廠家的市場占有份額，將會大大地超過進(jìn)口電源、合資企業(yè)生產(chǎn)的電源的總和，并逐步擴(kuò)大到占絕對的優(yōu)勢。中國人終于在一個(gè)產(chǎn)品上要站起來了”。

后來，李玉琢又離開莫貝克就任華為公司執(zhí)行副總裁兼合資合作部部長，他的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)任正非的戰(zhàn)略部署，農(nóng)話向市話轉(zhuǎn)移，同各地的電信管理局展開合作。這個(gè)營銷方式的創(chuàng)新讓華為在通信市場突飛猛進(jìn)，而作為任務(wù)執(zhí)行人，李玉琢也受到任正非的贊賞。

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其實(shí)老板對下屬的器重主要是看你的結(jié)果和貢獻(xiàn)，什么是人才？就是交給你一件事辦成了，再交給你一件事又辦成了。李玉琢離職能讓任正非三番五次的挽留，不是沒有原因的。

不管是李玉琢的職業(yè)、敬業(yè)、勤奮，還是他的能力和有作為，都是能入任正非“法眼”的地方。但李玉琢也有跟任正非有很大矛盾的地方，那就是李玉琢并不認(rèn)同華為的一些文化，比如工作強(qiáng)度，比如任正非的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)。

有一次李玉琢的職務(wù)被調(diào)整，他認(rèn)為自己是被“降職使用”了，再加上身體和家庭方面的原因，李玉琢終于下了離開華為的決心。這就看出他與華為另一個(gè)總裁級干部毛生江的不同，毛生江當(dāng)年從總裁被任正非降職為山東代表處代表，而且一干就是兩年，這個(gè)落差一般人根本受不了。

但任正非認(rèn)為，燒不死的鳥是鳳凰，真正的人才能夠忍受委屈，不怕磨煉。

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實(shí)際上，李玉琢也認(rèn)為任正非的嚴(yán)格主要也是積極的成分更多，他的目的是推動你的工作，挖掘你更大的潛力。

這也是很多從華為離職的人所感懷的，他們在華為時(shí)候有很多不滿，但離開后又懷念以前那種壓力下的鞭策，讓他們的能力獲得極大提升，成長更快。

所以，一個(gè)好公司或一個(gè)好老板，對員工的真正關(guān)懷不是承諾多高的待遇，態(tài)度有多好，而是讓他在工作上取得進(jìn)步，獲得成長。

任正非的管理方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有太多值得老板們學(xué)習(xí)、思考的地方。