引言：

        很多企業(yè)雖然意識(shí)到了文化建設(shè)的重要性，也花費(fèi)了大量的精力來(lái)制作標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，組織團(tuán)建活動(dòng)，宣貫企業(yè)價(jià)值觀，但往往屬于高層的自嗨，基層有諸多抱怨，認(rèn)為所謂的企業(yè)文化不過(guò)是洗腦工具或流于形式。

        但是阿里巴巴卻做到了把文化根植到每個(gè)員工的血液中，阿里巴巴到底做對(duì)了什么？今天510阿里日，歡迎大家來(lái)看這場(chǎng)“歐德張”和阿里十八年陳及“阿里外腦”就阿里巴巴組織文化進(jìn)行深度對(duì)話。

主持人：阿里日是如何誕生的？

劉院長(zhǎng)：2005年第一屆阿里日，其實(shí)源于2003年非典。2003年廣交會(huì)后，一員工被“疑似非典”，政府/公司要求員工居家隔離辦公7天。員工隔離期間苦中作樂(lè)，業(yè)績(jī)不降反增。2005員工提出設(shè)置節(jié)日（5月10日，阿里日），紀(jì)念在阿里巴巴非常困難時(shí)期大家的精神，感恩員工與員工家屬。活動(dòng)安排：1、邀請(qǐng)家屬（很多員工攜帶寵物）；2、公司高管與家屬互動(dòng)，分享公司發(fā)展及取得成績(jī)；3、集體婚禮（102對(duì)，契合“阿里成為一家102年的企業(yè)”的愿景）；4、擴(kuò)充阿里興趣社團(tuán)。節(jié)日的意義，激勵(lì)員工不忘公司困難時(shí)期并肩作戰(zhàn)、畏難而上的精神，不忘感恩客戶，感恩家屬。

主持人：不管2003年非典，還是2020年新冠肺炎，面對(duì)突然發(fā)生的意外，一個(gè)企業(yè)的員工工作節(jié)奏有條不紊，甚至工作熱情更加高漲，背后的原因是什么？大家怎么看待這種現(xiàn)象？

歐德張：第一次聽(tīng)說(shuō)阿里日是，參加新員工入職培訓(xùn)。新員工加入企業(yè)培訓(xùn)27天（支付工資，負(fù)擔(dān)吃住等費(fèi)用）。2001已經(jīng)提煉出了阿里的文化：獨(dú)孤九劍，2003年的非典強(qiáng)化了阿里對(duì)于文化的認(rèn)知和理解，2004年做了一次文化的升級(jí)。什么是節(jié)日？節(jié)日就是讓一個(gè)平凡的日子變得閃閃發(fā)光，讓一份小小的善意變得相濡以沫。通過(guò)5月10日的設(shè)計(jì)，弘揚(yáng)幾份善意。1、面對(duì)危機(jī)時(shí)，團(tuán)隊(duì)眾志成城，逆流而上；2、倡導(dǎo)一種價(jià)值觀（馬云站在桌上提出的），謹(jǐn)記客戶服務(wù)，2004年被提煉為客戶第一；3、倡導(dǎo)一份感恩的心，阿里的家屬對(duì)于阿里小二工作的支持和協(xié)助，讓我們非常感動(dòng)。既是固定儀式和節(jié)日，也是一份心理契約，傳播到更大范圍（阿里員工家屬和客戶）。

主持人：一般的組織力和企劃文化都發(fā)生在內(nèi)部，而阿里日則傳播到更大的范圍。從范老師角度，通過(guò)與奈飛及其他公司相比，阿里日的這種形式會(huì)發(fā)生什么樣有意思的現(xiàn)象？

范老師：奈飛與阿里對(duì)比，奈飛強(qiáng)調(diào)非常簡(jiǎn)單，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，最好的激勵(lì)是讓員工理解公司的業(yè)務(wù)，不會(huì)有類似這樣的活動(dòng)。戴爾、沃爾沃汽車有類似的節(jié)日：家庭日、產(chǎn)品日。疫情，對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)既是危機(jī)，也是機(jī)會(huì)。奈飛最大的一次危機(jī)是2001-2002年，因互聯(lián)網(wǎng)泡沫公司裁員1/3，但工作效率更高，心情更好。據(jù)此，創(chuàng)始人及HR提煉出了奈飛的高績(jī)效文化。

主持人：面對(duì)疫情，反應(yīng)了企業(yè)的應(yīng)激現(xiàn)象。主動(dòng)來(lái)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的企業(yè)變多了，銷售手段立刻轉(zhuǎn)變（直播、短視頻等），倒逼自己做了很多新的突破。高曉松直播里提到，阿里人都是工作狂，阿里員工的特質(zhì)是否更明顯？

劉院長(zhǎng)：阿里是一個(gè)高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)公司，市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，要求所有員工保持一個(gè)非常清醒的頭腦、頑強(qiáng)的斗志、敏感的市場(chǎng)捕捉信息的能力。1，阿里內(nèi)部一直流傳一句話：今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求，口號(hào)起源于阿里巴巴B端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，刺激和感染力。第一位COO關(guān)明生走進(jìn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，向各同仁拍手鼓勵(lì)。2、強(qiáng)調(diào)內(nèi)部的業(yè)務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，始終保持高強(qiáng)度的績(jī)效淘汰制度，兩個(gè)季度績(jī)效考核末位，淘汰。對(duì)得起好的人，對(duì)不起不好的人。是否認(rèn)同公司所做的事情，使命，對(duì)人的聰明，樂(lè)觀、皮實(shí)和自信。

歐德張：1、欲了解阿里的團(tuán)隊(duì)合作，不如先搞清楚阿里是如何搞內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的。在阿里每年有非常多的PK，一個(gè)區(qū)域里小組與小組PK，省分與省分之間PK。走過(guò)之后，才發(fā)現(xiàn)阿里的內(nèi)部PK機(jī)制其實(shí)是外部生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)部模擬化；2、阿里的價(jià)值觀：認(rèn)真生活，快樂(lè)工作（一般的理解是認(rèn)真工作，快樂(lè)生活），在這里阿里想傳遞的信息是工作與生活分不開(kāi)，都需要認(rèn)真和快樂(lè)。阿里在很久之前就有一個(gè)理念的倡導(dǎo)，馬云：“加班是對(duì)的，不加班也是對(duì)的，不完成工作是不對(duì)的“；3、阿里對(duì)員工的考核機(jī)制，績(jī)效管理是牽動(dòng)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的橋梁。上三板斧：使命、愿景和核心價(jià)值觀。下三板斧：組織、人和KPI。

范老師：奈飛的績(jī)效管理比阿里更嚴(yán)格，在奈飛如果員工的績(jī)效結(jié)果為“合格”等級(jí)，則被要求離開(kāi)。奈飛每年對(duì)管理者進(jìn)行一項(xiàng)“保留者測(cè)試”：1、去年新招的人是否后悔招聘進(jìn)來(lái)？如果“后悔”，則要求該員工走人或者短期內(nèi)必須提升。如果“不后悔”則回答第二個(gè)問(wèn)題：如果今天這人跳槽或被挖走，你是否會(huì)感到遺憾？如果這個(gè)測(cè)試未通過(guò)，管理者則被勒令離開(kāi)。所以很多時(shí)候員工在一家公司的表現(xiàn)并非外部要求，更多來(lái)自員工自驅(qū)力，奈飛在招聘時(shí)的定位就是招聘成年人/優(yōu)秀人，自驅(qū)力非常強(qiáng)，在奈飛內(nèi)部無(wú)休假制度，如果你認(rèn)為你的工作/團(tuán)隊(duì)沒(méi)有問(wèn)題就可以自由休假。

主持人：阿里的政委，在阿里的角色定位是怎么樣的？

歐德張：自己入職時(shí)，當(dāng)時(shí)的政委陪著自己一起體檢（當(dāng)時(shí)的體會(huì)就是：阿里確實(shí)在踐行“視人為人”的用人理念），當(dāng)時(shí)馬云對(duì)政委的定位：把機(jī)器人變成人（現(xiàn)在最新的定位：讓進(jìn)入阿里巴巴的人都成為最好的自己）。據(jù)傳是當(dāng)時(shí)馬云看了一部電視劇《歷史的天空》賦予了阿里“政委”這個(gè)角色和標(biāo)簽。人力資源的專業(yè)分工，COE、SSC、HRBP（政委），在阿里政委最重要的兩項(xiàng)職責(zé)：指明方向，溫暖人心。

主持人：公司對(duì)政委的培養(yǎng)是怎么開(kāi)展的？

歐德張：在阿里希望每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都是雌雄同體的人，既會(huì)管人，又會(huì)管事，但是同時(shí)兼顧到兩者很難，所以必須進(jìn)行組織保證，政委和業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人是一對(duì)搭檔，讓員工既能感覺(jué)到團(tuán)隊(duì)的溫暖，又能達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。阿里強(qiáng)調(diào)"Z"字形成長(zhǎng)，童文紅、彭蕾等都是。從思想入手，要溫暖人心。

劉院長(zhǎng)：招人是業(yè)務(wù)leader的第一任務(wù)，不是政委，政委的主要作用是聞味道。每年的晉升季，業(yè)務(wù)leader和HR商量，員工核心利益上，HR參與的深度還是很深的。

主持人：在其他公司是否存在類似阿里的這種針對(duì)某一類的角色賦予新的價(jià)值和意義？

范老師：在其他公司HRBP定位的是支持業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)遇到問(wèn)題時(shí)HRBP從人力的角度提供專業(yè)的解決方案。對(duì)員工的思想影響比較少。奈飛沒(méi)有HRBP，關(guān)于“人”所有的職能都賦予了業(yè)務(wù)管理者的責(zé)任，從招聘、績(jī)效、辭退等都是業(yè)務(wù)管理者直接負(fù)責(zé)。而HR提供專家的意見(jiàn)，提供培訓(xùn)，出了問(wèn)題必須由業(yè)務(wù)管理者承擔(dān)。跨國(guó)公司把大量的人的工作都賦予了業(yè)務(wù)管理者。

主持人：阿里和奈飛文化的共同點(diǎn)有哪些？

范：1、用人，招聘的入口標(biāo)準(zhǔn)把握得特別，阿里內(nèi)部，每招一人，進(jìn)來(lái)的水平要超過(guò)團(tuán)隊(duì)的平均水平；奈飛，要招最優(yōu)秀的人，奈飛認(rèn)為，吸引一個(gè)優(yōu)秀的人加入一個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是薪資待遇，而是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有其他優(yōu)秀的人才；2、追求創(chuàng)新，阿里：在天晴的時(shí)候修屋頂，從B端、淘寶、天貓、支付寶、金融、阿里云、大文娛等，奈飛：也是不斷地在突破自己，從“租賃”到“轉(zhuǎn)到線上”再轉(zhuǎn)“內(nèi)容制作”等；3、管理非常簡(jiǎn)單。在阿里，因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單。管理的方法非常簡(jiǎn)單；奈飛，招聘進(jìn)來(lái)成年人后，只需要釋放他們的能量就可以。差異：奈飛在績(jī)效方面要求過(guò)于嚴(yán)格，氛圍極端坦誠(chéng)。

劉：1、績(jī)效，阿里既有西方的管理思想，又有東方的管理智慧，比較關(guān)注人的感受，例如阿里日、把離職的人請(qǐng)回來(lái)，阿里比較關(guān)注人文。在阿里，績(jī)效兩次不達(dá)標(biāo)，才會(huì)say goodbye；2、坦誠(chéng)和開(kāi)放，阿里的內(nèi)網(wǎng)非常open，同事之間也鼓勵(lì)坦誠(chéng)，但是沒(méi)有辦法做到西方國(guó)家的那種極端坦誠(chéng)，中國(guó)人還是比較含蓄，講究個(gè)“直言有諱”。

范：坦誠(chéng)對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性，很多人都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到。最近有一種學(xué)習(xí)的體會(huì)，在西方公司內(nèi)部存在著一種安全感，這種安全感不是說(shuō)承諾員工可以在這里終老退休，而是員工對(duì)事情有任何的反對(duì)語(yǔ)言，都不用擔(dān)心有人來(lái)報(bào)復(fù)自己。

歐：開(kāi)圓桌會(huì)議。離職員工收到阿里“家書”，阿里日、感恩節(jié)、9月10日收到阿里的“短信”，和奈飛提到的“分手的時(shí)候要好好說(shuō)再見(jiàn)”有異曲同工之妙。

范：奈飛還有一個(gè)文化強(qiáng)調(diào)：每一個(gè)從這里離開(kāi)的人都很自豪曾經(jīng)在這里奮斗過(guò)。

劉：阿里有一個(gè)“前城會(huì)”，至今的工號(hào)是23萬(wàn)，其中一半的人還在職，另一半人離職員工在“前城會(huì)”。