企業(yè)家往往從日常生活中發(fā)現(xiàn)即將變化的先機(jī)，同時(shí)又試圖用一種看似穩(wěn)定的方式來應(yīng)對不斷的變化。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯認(rèn)為只有專注于長期價(jià)值，不受眼前變化的牽引，才能“脫離現(xiàn)在引力”的束縛。而埃隆·馬斯克則相信如果有一件事情，只要道理上說得通，則等于它就確定存在于未來某處，我們只需考慮以何種方式到達(dá)。在商業(yè)上，則要以最經(jīng)濟(jì)的方式達(dá)到目的，這就是他所謂的“第一性原理”。

也就是說，他們先承認(rèn)世界是變動(dòng)不居的，然后再從變動(dòng)中構(gòu)建出一種“穩(wěn)定性”。在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，張瑞敏和任正非也各自給出了應(yīng)對之策。前者將組織的職、權(quán)、利分解給了“小微”，讓基層去處理市場的挑戰(zhàn)和不確定性，公司則提供相對確定的平臺(tái)服務(wù)。后者提出了“灰度管理”，要求領(lǐng)導(dǎo)層懂得權(quán)宜、妥協(xié)、容忍不完美。駕馭不確定性是領(lǐng)導(dǎo)層的自我期許，在基層則是毫無妥協(xié)、獎(jiǎng)懲明晰的“狼性文化”，這來自戰(zhàn)爭思維。

被人戲稱為軟件行業(yè)中“游擊隊(duì)長”雷軍和“流氓軟件之父”周鴻祎都通過“空際轉(zhuǎn)身”，以“低價(jià)”或“免費(fèi)”，粘住用戶，從不確實(shí)性中，找到了一塊相對穩(wěn)定立足處。

稻盛和夫主動(dòng)指出了我們眼中的現(xiàn)實(shí)和人心相比，前者更不實(shí)在，同樣，在喬布斯看來，人最終唯一可以確定的事情是“死亡”，這給了他卓絕的勇氣去避免從眾。它能幫一個(gè)人躲開“認(rèn)為自己有什么可失去”這個(gè)陷阱，然后“沒有理由不去追隨你的心”?！靶摹痹谄髽I(yè)中對應(yīng)的則是可以穿越變化和跌宕的“愿景”或者說“價(jià)值觀”。

新型冠狀病毒肆虐的當(dāng)下，在這個(gè)巨大的不確定性面前，領(lǐng)導(dǎo)力專家亞當(dāng)·布萊恩特（Adam Bryant）則指出了領(lǐng)導(dǎo)者該具體如何去做，如何在組織中構(gòu)建出一種確定感，幫助員工集中精力，而不再無所事事。以下正文：

時(shí)過境遷，每天都有人因新型冠狀病毒而離世，病毒還在威脅著人們的健康和工作。這給高管們帶來了一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，這又是很少有人預(yù)料到或有所準(zhǔn)備的。再說，上一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)過去十幾年了。

員工們提出的問題往往是領(lǐng)導(dǎo)者無法回答的。新型冠狀病毒疫情什么時(shí)候結(jié)束？這對我們公司意味著什么？這對我的工作又意味著什么？

因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須以自己的言行帶來盡可能多的確定性來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者需要幫助人們擺脫一個(gè)漩渦，即從沉溺于閱讀那些報(bào)道殘酷新聞的頭條文章中走出來，轉(zhuǎn)而專注于自己的工作，即使在家工作和照顧孩子也可。

在這樣一個(gè)時(shí)刻，創(chuàng)造一種表面上的確定性是領(lǐng)導(dǎo)者能夠完成的最重要任務(wù)之一，這將有助于明確他們的優(yōu)先事項(xiàng)和溝通策略。

我一直在回訪我認(rèn)識(shí)的一些CEO，詢問作為領(lǐng)導(dǎo)者他們今天的狀況，并在之前的采訪中尋找有關(guān)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)的見解。我看到了一些值得每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者注意的方法。

01

構(gòu)建一種持續(xù)性

強(qiáng)化公司的價(jià)值觀。在危機(jī)中，公司面臨著一個(gè)選擇：將公司的核心價(jià)值觀作為指南針來應(yīng)對挑戰(zhàn)，或者暫時(shí)擱置這些價(jià)值觀，一些公司認(rèn)為自己是不得不做出違背這些價(jià)值觀的艱難決定，并承諾在更平靜的時(shí)期再次回歸這些價(jià)值觀。前者將建立信任和信譽(yù)，后者將使已有的信任和信譽(yù)迅速消失殆盡。

相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者談?wù)撍麄兊膬r(jià)值觀如何指導(dǎo)他們思考和艱難的選擇，那么員工會(huì)感到一種持續(xù)性。

總部位于紐約的搜索引擎優(yōu)化技術(shù)公司Conductor的首席執(zhí)行官塞思·貝斯默特尼克（Seth Besmertnik）最近告訴我：“一個(gè)公司的文化是在危機(jī)中顯露出來的。”

“我告訴所有人，現(xiàn)在是我們回到我們的第一原理和文化的真正時(shí)刻。我們?yōu)槭裁丛谶@里？我一直對自己和其他人說，我不僅關(guān)心我們的結(jié)局，我還關(guān)心我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里。我不想以做錯(cuò)事為代價(jià)成為世界上最富有的人。我不想讓我們成為世界上最大的公司，卻以做錯(cuò)事為代價(jià)。成功是有代價(jià)的，但我不想讓這個(gè)代價(jià)成為我們的價(jià)值觀，妨礙我們的誠信和正確的做事方式。”

貝斯默特尼克說，現(xiàn)在判斷公司是否必須削減開支還為時(shí)過早，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對公司及其所有員工采取了“保護(hù)主義心態(tài)”。他說：“如果要受苦，那我們就一起受苦……我們將把這種痛苦分?jǐn)偟轿覀兯腥松砩希岊I(lǐng)導(dǎo)層盡可能多地吸收，這樣我們才能團(tuán)結(jié)一致。我們不會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)來精簡我們的業(yè)務(wù)，或者讓一些人離開，盡管這樣我們就可以以更低的薪水雇傭其他人。我們不想把新冠疫情變成一個(gè)機(jī)會(huì)。我們只是盡力保護(hù)盡可能多的人?！?/p>

02

繼續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)

盡管繼續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)，看上去天經(jīng)地義，但有關(guān)新型冠狀病毒的討論很容易掩蓋繼續(xù)執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略的必要性。因?yàn)檫@時(shí)很多公司必須根據(jù)危機(jī)制定新計(jì)劃，然而，公司既需要?jiǎng)恿湍繕?biāo)，員工也需要知道高管團(tuán)隊(duì)仍然專注于推動(dòng)業(yè)務(wù)。

總部位于舊金山的視頻游戲軟件開發(fā)公司Unity Technologies的首席執(zhí)行官約翰·里奇蒂略（John Riccitiello）說：“這是一個(gè)有趣的平衡。”

“在某種程度上，我希望人們把健康和家庭放在第一位，另一方面，我們每一位員工的大部分凈資產(chǎn)都在我們的股票中。對他們來說，重要的是要知道我們是強(qiáng)大的。無論在新型冠狀疫情發(fā)生時(shí)還是結(jié)束時(shí)，他們都有一個(gè)偉大的工作?！?/p>

里奇蒂略補(bǔ)充說：“人們很容易被一種認(rèn)為一切都只與新型冠狀病毒有關(guān)的想法所吞噬，但我也會(huì)和我的員工詳談公司的情況：我們的運(yùn)營計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)、工作方式和優(yōu)先事項(xiàng)。我想，我的同事們發(fā)現(xiàn)有冷靜的人以冷靜的方式管理公司是令人振奮的。他們可能從個(gè)人角度喜歡你，但他們依賴你吃飯和支付醫(yī)療保險(xiǎn)，他們更想知道有人在這些方面全面負(fù)責(zé)?！?/p>

03

一定要加強(qiáng)溝通

即使在行情好的時(shí)候，人們的思想也會(huì)在缺乏交流的情況下陷入不安的境地——當(dāng)他們的擔(dān)憂得到證實(shí)時(shí)，這種趨勢就會(huì)成倍地放大。

許多領(lǐng)導(dǎo)者正在加快溝通的節(jié)奏，更多地與政府溝通、更多地更新電子郵件和組織會(huì)議。一位高管表示，她已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，在發(fā)送信息時(shí)，軍事級別的精確性非常重要——即使這些信息只晚了幾分鐘，人們也會(huì)開始懷疑他們在“哪里”。

十多年前，當(dāng)我采訪勞埃德·布蘭克費(fèi)恩（Lloyd Blankfein）時(shí)，那時(shí)他是高盛的首席執(zhí)行官（現(xiàn)在擔(dān)任董事長），還在處理上一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的后遺癥。他說，他當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)方式的最大變化是加強(qiáng)溝通。

他告訴我：“我做了很多以及后來更多做的一件事，就是我非常頻繁地與整個(gè)公司交談，因?yàn)樗淮_認(rèn)為一種戰(zhàn)略?！?/p>

“尤其是在壓力最大的時(shí)期，人們想知道發(fā)生了什么，媒體又是這樣糟糕，熱衷談?wù)撌袌龌靵y，幾乎每天我都會(huì)給整個(gè)公司發(fā)一封語音郵件。我也會(huì)在公司里走走，回答人們的問題。我會(huì)收到郵件并回復(fù)他們。溝通不一定是那種簡單的、讓我們感覺良好的對話，但它對我們所面臨的挑戰(zhàn)和我們的戰(zhàn)略而言，是非常開放和誠實(shí)的?！?/p>

04

擁抱逆境

通過將挑戰(zhàn)重新定義為機(jī)遇，領(lǐng)導(dǎo)者可以將員工的視角從一個(gè)受害者的敘述轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注他們能做些什么來幫助自己和組織在這場危機(jī)中“渡劫”成功。

圖形軟件公司英偉達(dá)（NVIDIA）的首席執(zhí)行官黃延森（Jensen Huang）告訴我，公司成立不久，就因?yàn)榧夹g(shù)不起作用而幾乎倒閉。在那一刻，他承認(rèn)了挑戰(zhàn)，但仍然對他的團(tuán)隊(duì)充滿信心，“我告訴他們，他們將建立一個(gè)偉大的公司”。

“我認(rèn)為這就是領(lǐng)導(dǎo)力令人激動(dòng)的地方——當(dāng)你握住地球上最差的一只手，你知道你仍然會(huì)贏，你打算怎么贏？因?yàn)槟菚r(shí)公司的品性才真正顯現(xiàn)出來，”黃延森說：“我認(rèn)為，當(dāng)公司面臨巨大的逆境時(shí)，當(dāng)公司沒有生存的理由時(shí)，當(dāng)你看到不可思議的可能性時(shí)，公司文化發(fā)展了，公司的品性也得到發(fā)展?！?/p>

盡管現(xiàn)在感覺這場危機(jī)勢不可擋，但我們將在某個(gè)時(shí)候超越它，然后我們將能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)者可以鼓勵(lì)他們的員工現(xiàn)在就開始這個(gè)過程。盡管在這種情況下，你很難想到這一點(diǎn)，但在逆境也是一種教育，這也是我們目前所能確定的。

本文編譯自strategy-business網(wǎng)站