【原】華為24年老銷(xiāo)售告訴你，華為銷(xiāo)售為什么愿意啃硬骨頭？

喬諾咨詢(xún) 2020-09-24

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? 作者：孫浩，喬諾營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，LTC變革與銷(xiāo)售管理專(zhuān)家

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編者按

2000~2005年華為剛開(kāi)始大規(guī)模拓展海外市場(chǎng)時(shí)，連客戶(hù)的門(mén)都摸不到，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售額一度為0。

對(duì)此，任正非說(shuō)“不給大家一兩煙土誰(shuí)愿意爬到冰冷的北冰洋上去作戰(zhàn)”，仍然給這些拓展海外市場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)發(fā)了獎(jiǎng)金。

《大公司的身體，小公司的靈魂，華為銷(xiāo)售組織是怎么做到的？》一文已經(jīng)介紹了華為的銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（鐵三角）是如何使華為的市場(chǎng)攻堅(jiān)能力從弱小到強(qiáng)大。

那么到底是什么樣的考核激勵(lì)方式讓華為銷(xiāo)售愿意啃硬骨頭呢？

只有幾個(gè)“數(shù)字”的銷(xiāo)售考核不是好考核

1.只有幾個(gè)“數(shù)字”的銷(xiāo)售考核不是好考核

考核就是業(yè)務(wù)的指揮棒，想要什么就要考核什么，你考核什么你就得到什么。對(duì)鐵三角的考核是驅(qū)動(dòng)鐵三角以客戶(hù)為中心運(yùn)作的關(guān)鍵。

銷(xiāo)售考核目標(biāo)要平衡短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。但是，大部分企業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的考核就是幾個(gè)數(shù)字。很多公司只考核銷(xiāo)售額、回款、利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)，對(duì)客戶(hù)關(guān)系、客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)格局等中長(zhǎng)期任務(wù)缺乏牽引。

2.還在為銷(xiāo)售績(jī)效考核迷茫？看看華為怎么操作

績(jī)效管理的第一目標(biāo)并不是給銷(xiāo)售人員排序和分錢(qián)，而是要激發(fā)銷(xiāo)售人員挑戰(zhàn)更大、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。

基于平衡積分卡，華為銷(xiāo)售的績(jī)效考核可以分為財(cái)務(wù)、客戶(hù)、組織、學(xué)習(xí)四個(gè)層面。它可以很好支撐鐵三角的四大職責(zé)（客戶(hù)關(guān)系管理、客戶(hù)滿(mǎn)意度管理、客戶(hù)需求管理、項(xiàng)目管理）落地，從而支撐銷(xiāo)售戰(zhàn)略的落地，也能做到定位決定職責(zé)和考核方案的閉環(huán)管理，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作、可衡量的指標(biāo)和目標(biāo)管理體系。

簡(jiǎn)單拷貝當(dāng)然不行，要把背后的管理理念和管理邏輯構(gòu)建起來(lái)，調(diào)整一線銷(xiāo)售組織以客戶(hù)為中心來(lái)運(yùn)作，基于市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)制定中長(zhǎng)期關(guān)鍵舉措，并分解到團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人。

華為的績(jī)效管理方式和工具可以循環(huán)牽引一步步構(gòu)建客戶(hù)關(guān)系，分析客戶(hù)需求，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)地位，最終取得項(xiàng)目成功。

不給“一兩煙土”誰(shuí)愿意到冰冷的北冰洋去作戰(zhàn)

隨著客戶(hù)、市場(chǎng)環(huán)境的變化，以及市場(chǎng)組織的目標(biāo)不斷變化，華為銷(xiāo)售組織的激勵(lì)也在持續(xù)優(yōu)化調(diào)整——沒(méi)有最好的激勵(lì)，只有最適合戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵(lì)。

從華為這些年的銷(xiāo)售增長(zhǎng)來(lái)看，在每一年、每一個(gè)階段，公司領(lǐng)導(dǎo)都在考慮如何優(yōu)化華為公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制。

華為的核心價(jià)值觀是以?shī)^斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗。在整個(gè)華為創(chuàng)業(yè)和持續(xù)發(fā)展過(guò)程中，一線的目標(biāo)不斷在變，對(duì)一線銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)不斷在優(yōu)化：

1.華為早期依靠高工資作為第一推動(dòng)力，重賞之下才有勇夫；華為的三高：高效率、高壓力、高工資，構(gòu)建了吸引人才的優(yōu)勢(shì)。

2.員工持股，任正非提出關(guān)于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的創(chuàng)新理論，企業(yè)的生產(chǎn)四要素——資本、勞動(dòng)、企業(yè)家和知識(shí)。

在華為基本法中這樣描述，華為實(shí)現(xiàn)員工持股制度，一方面普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體；另一方面，不斷使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中間層。

這可以形成利益共同體和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，激活組織。員工持股構(gòu)建了華為的組織穩(wěn)定性和斗志，所有成員都是為自己而努力，只有公司生存了，自身才能有機(jī)會(huì)。

3.根據(jù)部門(mén)業(yè)績(jī)計(jì)算年度獎(jiǎng)金，并由主管主導(dǎo)分配獎(jiǎng)金，體現(xiàn)多勞多得的企業(yè)文化。

4.提成制。在華為發(fā)展早期，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始推銷(xiāo)售員提成制，這給當(dāng)時(shí)的華為造成很大的壓力。在認(rèn)識(shí)到提成制的種種弊端后，華為堅(jiān)持認(rèn)為不該給銷(xiāo)售提成制。

提成制是一種粗放的刺激方式，可以提高銷(xiāo)售人員短期收益的積極性，但是無(wú)助于他和客戶(hù)形成長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶(hù)關(guān)系，會(huì)牽引銷(xiāo)售人員考慮更多的短期利益。

提成制下，銷(xiāo)售員為了提高個(gè)人收益，甚至?xí)鲃?dòng)降低銷(xiāo)售目標(biāo)，損害公司長(zhǎng)期利益。

華為堅(jiān)持以目標(biāo)績(jī)效為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，基于組織績(jī)效把獎(jiǎng)金分配到團(tuán)隊(duì)，再根據(jù)個(gè)人績(jī)效把獎(jiǎng)金分配到個(gè)人。

這種機(jī)制很好，但不是其它企業(yè)可以簡(jiǎn)單復(fù)制的，其需要相應(yīng)的配套，包括工資管理、崗位工資、目標(biāo)管理、組織管理、流程和運(yùn)營(yíng)。

在這種機(jī)制下，銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售壓力和收入都不亞于以提成制為激勵(lì)的企業(yè)。華為的一線銷(xiāo)售人員的收入取決于他的銷(xiāo)售達(dá)成情況，若目標(biāo)沒(méi)達(dá)成，獎(jiǎng)金也可能為零，一切以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向。

5.華為海外獎(jiǎng)金的來(lái)歷：2000年至2005年華為大規(guī)模拓展海外市場(chǎng)，面臨語(yǔ)言不通的問(wèn)題，從連客戶(hù)門(mén)都沒(méi)摸到，到開(kāi)始一步步建立渠道、本地組織，盡管初期銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售額為零，但是華為仍然給團(tuán)隊(duì)發(fā)了獎(jiǎng)金。

就像任正非說(shuō)的：“不給大家一兩煙土誰(shuí)愿意爬到冰冷的北冰洋上去作戰(zhàn)。”自此形成了千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)的局面，才有“雄糾糾氣昂昂，跨過(guò)鴨綠江”的氣勢(shì)，無(wú)數(shù)華為干部愿意奔赴海外市場(chǎng)，并且一去就是多年。

6.戰(zhàn)略獎(jiǎng)金包是用于對(duì)戰(zhàn)略市場(chǎng)、戰(zhàn)略客戶(hù)、戰(zhàn)略項(xiàng)目的支持，華為有些產(chǎn)品在初期導(dǎo)入市場(chǎng)的時(shí)候非常困難，若按常規(guī)獎(jiǎng)金結(jié)算的情況下，項(xiàng)目組拿不到獎(jiǎng)金。

為了鼓勵(lì)銷(xiāo)售投入難點(diǎn)市場(chǎng)，公司給出了解決方案——銷(xiāo)售額乘以一個(gè)倍數(shù)，從而吸引銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)努力突破難點(diǎn)客戶(hù)和難點(diǎn)產(chǎn)品，這是華為公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)愿意啃硬骨頭的背后故事。

7.關(guān)于獎(jiǎng)金獲取分享制，任正非提出來(lái)要打破獎(jiǎng)金自上而下的分配制度，所有的公司利潤(rùn)都來(lái)自于銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的合作，因此要讓銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)去了解每個(gè)項(xiàng)目是怎么盈利的，產(chǎn)生了多少獎(jiǎng)金，一線、銷(xiāo)售平臺(tái)、公司研發(fā)各自能拿多少。

這樣的分享制度和項(xiàng)目獎(jiǎng)解決了機(jī)關(guān)和資源平臺(tái)對(duì)一線的支持和積極性問(wèn)題，只有積極參與一線作戰(zhàn)才能獲得更多的獎(jiǎng)金。

許多企業(yè)仍然迷戀用喂雞湯或打雞血的方式刺激銷(xiāo)售人員的熱情。然而時(shí)代已變，傳統(tǒng)的老辦法對(duì)今天的員工可能完全無(wú)效。想讓銷(xiāo)售們搶著啃硬骨頭，還需在“利”字上下功夫——運(yùn)用合理有效的績(jī)效激勵(lì)措施。