編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“OKR社區(qū)”（ID:OKRAlliance），作者：大叔楊，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

OKR 中的目標(biāo)

OKR 這么好，但是要寫出好的 OKR 可不是一件容易的事。我們已經(jīng)知道：“目標(biāo) Objectives”要回答的是“What”的問(wèn)題，所有的目標(biāo)其實(shí)都是對(duì)未來(lái)的假設(shè)，需要進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，所以它應(yīng)當(dāng)：

• 清楚的表達(dá)目的和意圖；

• 具有挑戰(zhàn)性且現(xiàn)實(shí)可行；

• 必須真實(shí)、客觀，絕不含糊；

• 旁觀者應(yīng)該能夠明確無(wú)誤地判斷出一個(gè)目標(biāo)是否達(dá)成；

• 目標(biāo)的達(dá)成應(yīng)對(duì)組織產(chǎn)生明確的價(jià)值和意義。

“關(guān)鍵結(jié)果 KR”要回答的是“How”的問(wèn)題，它應(yīng)當(dāng)：

• 清晰可衡量，一旦 KR 達(dá)成了，能有力地推動(dòng)目標(biāo)的完成；

• 必須是產(chǎn)出導(dǎo)向，而非動(dòng)作導(dǎo)向。

• 必須能自證其是否已完成。這個(gè)證據(jù)必須是可輕易獲取的和可信賴的，例如，證據(jù)可以是變更列表、文檔鏈接、已發(fā)布的質(zhì)量報(bào)告等。

目標(biāo)的來(lái)源可能來(lái)自于組織戰(zhàn)略分解，管理團(tuán)隊(duì)的討論，或者團(tuán)隊(duì)自發(fā)的設(shè)計(jì)，但是一定要聚焦和專注在能夠給組織帶來(lái)價(jià)值的重要事務(wù)上，比較常見(jiàn)的問(wèn)題是目標(biāo)和愿景及戰(zhàn)略不匹配，團(tuán)隊(duì)只關(guān)注“做什么”和“怎么做”，而對(duì)“為什么”不關(guān)注，從而聚焦的工作價(jià)值極低。

目標(biāo)一般要考慮公司業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)，也要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑和時(shí)間點(diǎn)要求，要考慮相關(guān)部門的依賴和協(xié)作，還要兼顧創(chuàng)新；同時(shí)也要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，以及團(tuán)隊(duì)章程的滿足；個(gè)人方面則要關(guān)注個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、興趣愛(ài)好以及專業(yè)能力提升。

目標(biāo)要挑戰(zhàn)，具備野心，要有企圖。谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里描述這樣的情況為“不舒服的興奮”，同時(shí)要“正視目標(biāo)的不可能”。領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情，是保證結(jié)果的正確性和結(jié)果能被實(shí)現(xiàn)的堅(jiān)定信念。

挑戰(zhàn)和野心，也是“影響力”的一個(gè)體現(xiàn)，而影響力又是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)核心因素，OKR 對(duì)于組織內(nèi)的“領(lǐng)導(dǎo)力”發(fā)展是有巨大幫助的。領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎所有人，但和組織架構(gòu)的層級(jí)和職位沒(méi)有關(guān)系。

理想的 OKR 的實(shí)施是需要企業(yè)文化來(lái)支持的，同時(shí)又對(duì)企業(yè)文化有顯著的影響。企業(yè)導(dǎo)入 OKR 的方法和關(guān)注點(diǎn)，我將在第 9 篇《OKR 導(dǎo)入：讓組織和團(tuán)隊(duì)使用 OKR》中進(jìn)行介紹。

目標(biāo)同時(shí)要做好向上的對(duì)齊，對(duì)于組織使命、愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，我們不是簡(jiǎn)單的“分解”（如果有講師或者咨詢師，采用的是“分解”的提法或者做法，這樣的講師和咨詢師可以直接 Pass 了），而是需要在理解的基礎(chǔ)上“繼承”，提出我們的想法和要求，要“支撐”上級(jí)目標(biāo)的達(dá)成。

關(guān)于“繼承”，程序員群體更為熟悉，這是一種面向?qū)ο缶幊陶Z(yǔ)言的通用標(biāo)準(zhǔn)，是指可以從“父類”接收所有的屬性和方法，并派生出自己的屬性和方法。

關(guān)于 OKR 目標(biāo)的“繼承”，可以說(shuō)是一個(gè)“多繼承”，可以從多個(gè)上層 OKR 中獲得，同時(shí)還能對(duì)其進(jìn)行“覆蓋”，也就是進(jìn)行“加強(qiáng)”或者“減弱”。

我經(jīng)常用“繼承”來(lái)表示 OKR 的從上到下，用“支撐”表示 OKR 的從下到上。

使命是組織和團(tuán)隊(duì)存在的根本原因，而愿景是組織的夢(mèng)想和未來(lái)藍(lán)圖，這兩個(gè)是驅(qū)動(dòng)組織、團(tuán)隊(duì)和員工的原始動(dòng)力。

OKR 的目標(biāo)并不都是自下而上的，從根本上來(lái)說(shuō)，目標(biāo)分為“承諾型（任務(wù)型）目標(biāo)”和“愿景型（挑戰(zhàn)型）目標(biāo)”兩大類：

承諾型目標(biāo)是：

• 與公司指標(biāo)相關(guān)，關(guān)乎公司生死存亡

• 目標(biāo)通常自上而下

• 必須在期限內(nèi)完成

• 期望 100% 達(dá)成

• 必要時(shí)調(diào)整資源來(lái)確保目標(biāo)達(dá)成

• 對(duì)承諾型目標(biāo)的未達(dá)成需要問(wèn)責(zé)

愿景型目標(biāo)是：

• 與公司愿景相關(guān)，關(guān)乎公司未來(lái)發(fā)展

• 不分層級(jí)，所有人員均可提出

• 默認(rèn)按季度規(guī)劃，有時(shí)可能需要跨季度完成

• 達(dá)成 70% 即算成功

• 評(píng)估所需資源，但不期望都被滿足

目標(biāo)不需要特別關(guān)注量化，只要能做到定性就好。建議目標(biāo)以積極正向的語(yǔ)句去表達(dá)，目標(biāo)的描述中，也要利用好“動(dòng)詞”來(lái)表達(dá)引導(dǎo)方向。

OKR 中的關(guān)鍵結(jié)果

關(guān)鍵結(jié)果 KR 要滿足“SMART”原則，這個(gè)要求的是結(jié)果！結(jié)果??！結(jié)果?。?！如果 OKR 中包含了“咨詢”、“協(xié)助”、“參與”、“分析”這樣的動(dòng)詞，一般都是描述的行為動(dòng)作，而不是我們要的結(jié)果。另外一個(gè)角度，關(guān)鍵結(jié)果就是從“用戶”出發(fā)，描述對(duì)用戶產(chǎn)生的影響。

在關(guān)鍵結(jié)果中，對(duì)于“度量”的描述來(lái)講，我們會(huì)有一些詞匯建議：

• 正向：使用增加、增長(zhǎng)、構(gòu)建等

• 負(fù)向：使用減少、降低、削減、消除、低于等；

• 閾值：使用低于，高于，不低于，不高于，等于，達(dá)到等；

• 區(qū)間：在…到…之間；

關(guān)鍵結(jié)果要量化，就需要大量的完整可查的證據(jù)。如果組織有工具或者平臺(tái)，可以直接進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和匯總，并和 OKR 系統(tǒng)直接關(guān)聯(lián)最好。

在制定關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，要對(duì)其進(jìn)行“信心指數(shù)”評(píng)估，一般情況下是進(jìn)行 1~10 分的打分，1 表示完全沒(méi)有信心，10 表示有足夠的信心，谷歌的經(jīng)驗(yàn)是信心指數(shù)保持在 5 左右是最好的狀態(tài)。

過(guò)低的目標(biāo)是沒(méi)有辦法激活團(tuán)隊(duì)潛力的，也沒(méi)有辦法推動(dòng)組織業(yè)務(wù)形成指數(shù)型的增長(zhǎng)，也無(wú)法推動(dòng)組織能力更上一層樓。

傳統(tǒng)管理機(jī)制下，大部分都是專業(yè)人員提拔為管理人員，這樣的人員管理能力是比較弱的，很難做好團(tuán)隊(duì)和人員管理；而通用的管理能力較強(qiáng)的人，專業(yè)知識(shí)又比較缺，如果做傳統(tǒng)的自上而下的分解，到了執(zhí)行層級(jí)就非常痛苦，完全失控。而 OKR 正視從目標(biāo)到制定出對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果的難度和挑戰(zhàn)，這個(gè)部分一般由專業(yè)團(tuán)隊(duì)完成，團(tuán)隊(duì)共同拆解和廣泛的溝通協(xié)作，可以很好的支持關(guān)鍵結(jié)果的完成。

關(guān)鍵結(jié)果的拆解，如果是產(chǎn)品型團(tuán)隊(duì)，可以使用一些產(chǎn)品指標(biāo)和 MVP 的方式來(lái)進(jìn)行；如果是項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)，可以用里程碑的方式來(lái)拆解。當(dāng)然，還有很多不同的方法，歡迎大家一起來(lái)討論。

目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的對(duì)應(yīng)是一個(gè)“動(dòng)態(tài)”過(guò)程，相同的目標(biāo)在不同的時(shí)間和場(chǎng)景下，得出的關(guān)鍵結(jié)果是不同的；相同的目標(biāo)不同的團(tuán)隊(duì)，也會(huì)得出不一樣的關(guān)鍵結(jié)果；所以對(duì)于目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的制定，是一個(gè)需要不斷精煉的過(guò)程，也是非常重要和困難的過(guò)程。

OKR 的多維度

OKR 一般分為組織 OKR，團(tuán)隊(duì) OKR，個(gè)人 OKR 三個(gè)層級(jí)。

組織 OKR 主要做使命、愿景到戰(zhàn)略的映射，也有可能會(huì)觸及到業(yè)務(wù)目標(biāo)。通常情況下，組織 OKR 按照年度來(lái)制定，在年初制定，按照季度做跟蹤，在年末進(jìn)行復(fù)盤。組織 OKR 指引全年的工作，但是其保有一定的彈性，是可以進(jìn)行修改的。某些組織 OKR 也是按照季度來(lái)制定的。

團(tuán)隊(duì) OKR 主要聚焦在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品層級(jí)。團(tuán)隊(duì) OKR 一般按照季度來(lái)制定，按照周和月度來(lái)跟蹤，在季度結(jié)束后進(jìn)行復(fù)盤。團(tuán)隊(duì) OKR 一經(jīng)確定后就不再改變；很多團(tuán)隊(duì)也會(huì)制定月度 OKR，并細(xì)化出周計(jì)劃和任務(wù)來(lái)進(jìn)行跟蹤（注意，這里不是周目標(biāo)，而是任務(wù)）。

個(gè)人 OKR 主要聚焦在產(chǎn)品和特性層級(jí)。個(gè)人 OKR 的周期和團(tuán)隊(duì) OKR 的周期是一致的。個(gè)人 OKR 在使用過(guò)程中會(huì)發(fā)生變化，會(huì)出現(xiàn)廢棄，新增，修改等狀態(tài)。

通常我們建議各層級(jí)的 OKR 目標(biāo)在 2~5 個(gè)以內(nèi)，對(duì)于小型團(tuán)隊(duì)，季度目標(biāo) 1~2 個(gè)足夠。當(dāng)然，年度、季度和月度這樣的周期是可以根據(jù)公司特性和業(yè)務(wù)的發(fā)展來(lái)定制的，如果是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，由于發(fā)展的不確定性，可能季度、月度和雙周就足夠了；某些企業(yè)可能采用半年，季度，月度的做法也是可以的。

對(duì)于組織 OKR 和團(tuán)隊(duì) OKR 的交互過(guò)程，團(tuán)隊(duì) OKR 到個(gè)人 OKR 的交互過(guò)程，以及組織 OKR 到個(gè)人 OKR 之間的交互過(guò)程，這在 OKR 中稱為“垂直對(duì)齊”。

同時(shí)，在各團(tuán)隊(duì)之間協(xié)同完成共同目標(biāo)制定出的 OKR，個(gè)人依托興趣、愛(ài)好和個(gè)體之間協(xié)作形成個(gè)人 OKR 的過(guò)程稱為“水平對(duì)齊”。

那么，如何來(lái)制定出好的 OKR 呢？公司層級(jí)的組織 OKR 通常是由公司高層管理者提出，團(tuán)隊(duì) OKR 和員工 OKR 的制定常用的方法有 3 種：

• 由上而下：由主管設(shè)定目標(biāo)，保證目標(biāo)的對(duì)齊；

• 由下而上：由員工自己決定目標(biāo)，這個(gè)要求員工的自驅(qū)力比較強(qiáng)，并能很好的理解上層目標(biāo)，然后再和主管進(jìn)行確認(rèn)；

• 共同討論：主管和員工共同討論，制定出 OKR；

好的 O 和 KR 之間是“充要”條件，O 到 KR 的分解是完整有效的，而當(dāng)所有的 KR 完成后 O 就完成了。