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永遠(yuǎn)沒(méi)有不變之時(shí)

世界和中國(guó)都在被新冠疫情折磨。1月24日我從瑞士達(dá)沃斯回到上海，3月24日整整禁足兩個(gè)月后，第一次離開(kāi)上海，到中國(guó)制造業(yè)名城寧波調(diào)研。在酒店里里外外走了一圈，不禁生出“好經(jīng)濟(jì)就是熱熱鬧鬧，差經(jīng)濟(jì)就是冷冷清清”的感嘆。人是社會(huì)的動(dòng)物，當(dāng)很多社會(huì)性活動(dòng)停擺，每個(gè)人都如同遭遇“冷戰(zhàn)”，想要經(jīng)濟(jì)活躍，很難。

就像詩(shī)人里爾克所說(shuō)：“沒(méi)有什么勝利，挺住就意味著一切?！?/p>

在此背景下，無(wú)論一家公司過(guò)去表現(xiàn)得多么優(yōu)異，今天都會(huì)遇到一些疑慮的目光。3月24日，中國(guó)最大的體育用品集團(tuán)安踏交出了1991年創(chuàng)立后最漂亮的一份年度財(cái)報(bào)，但在和投資者及媒體的溝通會(huì)上，更多問(wèn)題都指向：疫情對(duì)今年業(yè)績(jī)有何影響？

過(guò)去已經(jīng)結(jié)束，人們更關(guān)注未來(lái)。

去年我采訪過(guò)安踏，寫(xiě)了《成就世界級(jí)公司有多少繞不開(kāi)的路？》一文。我從安踏身上看到了世界級(jí)中國(guó)公司的一種實(shí)現(xiàn)可能——與其說(shuō)是中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)資本和收購(gòu)國(guó)際品牌相結(jié)合，不如說(shuō)是用中國(guó)能力對(duì)國(guó)際品牌進(jìn)行再創(chuàng)造和潛力深挖。中國(guó)公司可以靠自己的能力吃“國(guó)際飯”了，這是我感到特別有價(jià)值的地方。

過(guò)去一年我一直關(guān)注安踏，最近也和安踏幾位高管做了交流。希望借此案例，和大家分享在市場(chǎng)上如何才能長(zhǎng)盛不衰的一些啟發(fā)。

1、中國(guó)市場(chǎng)依然處在一個(gè)大時(shí)代、快時(shí)代，主題還是增長(zhǎng)。新冠疫情只是濤濤江河的一個(gè)回旋，真正的強(qiáng)者不會(huì)被掀翻，穿越之后將抒寫(xiě)新的華章。

2、中國(guó)市場(chǎng)一直都是多變化、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)、高淘汰的市場(chǎng)，要駕馭它，要站在潮頭，并不容易。這需要系統(tǒng)能力的建構(gòu)，更需要不斷超越自我，實(shí)現(xiàn)能力更新。

3、那些能夠看到大時(shí)代的未來(lái)，因而堅(jiān)定而專注；同時(shí)永葆憂患意識(shí)和創(chuàng)新意識(shí)，因而能持續(xù)對(duì)自己“革命”的變革者，才有希望成為基業(yè)長(zhǎng)青的贏家。

《周易》說(shuō)，“窮則變，變則通，通則久”。安踏給我的最大啟示是，順時(shí)要變，逆時(shí)也要變，永遠(yuǎn)沒(méi)有不變之時(shí)。因?yàn)闀r(shí)代在變，市場(chǎng)在變，技術(shù)在變，消費(fèi)者在變。凡是真正有偉大愿景的企業(yè)，就等于選擇了一條永遠(yuǎn)睡不了安穩(wěn)覺(jué)的路，只能永不止步。

| 出席2019年業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)的安踏集團(tuán)高管（左起）：CFO 賴世賢，總裁鄭捷，董事局主席兼CEO丁世忠，專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌群CEO 吳永華

愿景與變革基因

安踏的2019年財(cái)報(bào)，不僅是史上最佳，也創(chuàng)造了多項(xiàng)行業(yè)新紀(jì)錄。這也顯示，中國(guó)通過(guò)持續(xù)五年的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，各行業(yè)的“龍頭效應(yīng)”更加明顯。

2019年安踏集團(tuán)的收入達(dá)到近340億元人民幣，同比增長(zhǎng)超過(guò)40%。其中安踏品牌收入為174.5億元，增長(zhǎng)21.8%；斐樂(lè)FILA品牌收入為147.7億元，增長(zhǎng)73.9%；整個(gè)集團(tuán)連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，行業(yè)少見(jiàn)；

2019年安踏集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)86.9億，同比增長(zhǎng)52.5%，歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為53.4億元，增長(zhǎng)30.3%；

2019年安踏集團(tuán)的自由現(xiàn)金流入達(dá)64.3億元，其中經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流入為75億元，同比增長(zhǎng)68.6%，增幅比盈利增長(zhǎng)還高。

目前安踏的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物總值接近180億元，各類融資渠道通暢，資金面超安全。

看到這些動(dòng)輒增長(zhǎng)30%到70%的指標(biāo)，而且是在已經(jīng)很高的基數(shù)上實(shí)現(xiàn)的，不能不羨慕安踏選擇了體育用品這樣一個(gè)好行業(yè)。

清華大學(xué)公共管理學(xué)院院長(zhǎng)江小涓說(shuō)，她2015年7月開(kāi)始關(guān)注體育產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時(shí)她自己附近600米范圍內(nèi)的健身房只有1家，到2018年中已有10家。

據(jù)普華永道《2019年體育行業(yè)調(diào)查報(bào)告》，2018-2019年全國(guó)健身房達(dá)到97746家，和上年度相比，每天增加80家。

江小涓說(shuō)，當(dāng)一國(guó)人均GDP達(dá)到1萬(wàn)美元時(shí)，體育產(chǎn)業(yè)一定會(huì)發(fā)力，大量體育消費(fèi)會(huì)從“隨意性”轉(zhuǎn)向“專業(yè)性”，特別是對(duì)于1990年后出生的4億多人口而言。

安踏集團(tuán)執(zhí)行董事、集團(tuán)總裁鄭捷對(duì)我說(shuō)：“身處這樣的行業(yè)，我們確實(shí)比較幸運(yùn)?！?/p>

但高增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性大市場(chǎng)，注定會(huì)吸引無(wú)數(shù)進(jìn)入者前赴后繼；而全球化、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)者，偏好不斷在變，時(shí)而時(shí)尚化，時(shí)而“反時(shí)尚化”，又為各種新品牌（如不經(jīng)中間商的數(shù)字原生垂直品牌）的崛起創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。這一切都使得市場(chǎng)即變化，變化即市場(chǎng)，大浪淘沙永無(wú)終局。

如何在這樣的市場(chǎng)上持續(xù)引領(lǐng)？安踏的做法是：以愿景為牽引，以系統(tǒng)能力建設(shè)為基礎(chǔ)，用變革和創(chuàng)新來(lái)驅(qū)動(dòng)。

安踏集團(tuán)董事局主席兼CEO丁世忠為安踏確定的愿景是，致力于成為受人尊重的世界級(jí)的多品牌體育用品集團(tuán)。

鄭捷說(shuō)：“安踏為何能從晉江一個(gè)鎮(zhèn)上的小作坊，發(fā)展成有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的公眾公司？最重要的還是創(chuàng)始人的愿景和定位。如果只是為財(cái)務(wù)自由，那早就不用干了，至少不用這么辛苦了。但丁總為了實(shí)現(xiàn)愿景，他百分百believe in（相信），百分百投入，這種力量是非常強(qiáng)大而有感染力的。”

愿力之外，是能力。

很多公司都知道“固本強(qiáng)基，守正出新”的道理，對(duì)安踏所在的行業(yè)來(lái)說(shuō)，“本”和“基”永遠(yuǎn)是三種能力：商品力，品牌力，零售力。安踏的特殊性在于，它始終用創(chuàng)新變革的態(tài)度對(duì)待這三力。它是以新固本，以變強(qiáng)基。

一條安踏路，就是永不止步的變革路。

從代工到品牌，從“品牌批發(fā)商”到“品牌零售商”，從單一品牌到收購(gòu)國(guó)際品牌形成品牌家族，從線下到線上，從晉江到廈門到在全球建研發(fā)中心、在上海建全球零售中心……變革就是安踏的基因。

面對(duì)危機(jī)的調(diào)整力

“危機(jī)危機(jī)，危中有機(jī)?！边@一原則只有對(duì)那些不懼變化、因變而強(qiáng)的企業(yè)才真正有效。安踏剛好是這一類的企業(yè)。

當(dāng)新冠疫情來(lái)襲，從1月底到2月的五個(gè)星期，安踏集團(tuán)80%以上的線下店鋪統(tǒng)統(tǒng)關(guān)門，原已準(zhǔn)備啟動(dòng)的圍繞東京奧運(yùn)會(huì)的一系列營(yíng)銷活動(dòng)也只能延后。雙重打擊，壓力不可謂不大。

但憑借長(zhǎng)期形成的扎實(shí)基本功和變革適應(yīng)力，安踏迅速做出了強(qiáng)有力的應(yīng)對(duì)。

1月23日，武漢宣布封城當(dāng)天，安踏集團(tuán)就意識(shí)到疫情可能是一只巨大的“黑天鵝”，當(dāng)天就由董事會(huì)及高管掛帥成立“安踏集團(tuán)防疫應(yīng)急指揮部”，“科學(xué)防疫”與“營(yíng)運(yùn)管理”兩手抓，并將業(yè)務(wù)重心快速布局，強(qiáng)力推動(dòng)線上。

1、在線銷售。迅速推出“全員零售”項(xiàng)目，超過(guò)6萬(wàn)名員工及合作伙伴參與。各品牌團(tuán)隊(duì)及所有管理層和共享團(tuán)隊(duì)紛紛“參戰(zhàn)”開(kāi)微店，同時(shí)借助品牌代言人、簽約運(yùn)動(dòng)員錄制短視頻，鼓勵(lì)消費(fèi)者在家運(yùn)動(dòng)。各品牌在線推出了多款新品及營(yíng)銷活動(dòng)，主動(dòng)觸達(dá)消費(fèi)者，希望將“流量”轉(zhuǎn)為“留量”。同時(shí)通過(guò)順豐+EMS配送，24小時(shí)不打烊。

2、在線工作。為積極配合政府安排，安踏集團(tuán)三次推遲復(fù)工時(shí)間，但管理層一直在線工作。僅2月3日到11日員工舉行的線上視頻會(huì)議就超過(guò)4000場(chǎng)。安踏企業(yè)大學(xué)把2月定為“學(xué)習(xí)加強(qiáng)月”，鼓勵(lì)大家學(xué)習(xí)線上的1000多門課程，人均學(xué)習(xí)時(shí)長(zhǎng)達(dá)到2.7小時(shí)。

3、調(diào)整供應(yīng)鏈。及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和訂單分配，靈活調(diào)整自產(chǎn)和外包生產(chǎn)的節(jié)奏。

4、調(diào)整經(jīng)銷政策。和經(jīng)銷商迅速互動(dòng)，推出退換貨政策，使其運(yùn)營(yíng)能在合理健康的水平上進(jìn)行。

5、以極限成本思想加強(qiáng)成本管控。第一時(shí)間開(kāi)始削減各種開(kāi)支成本及預(yù)算，和主要的賣場(chǎng)進(jìn)行有效談判，降低租金，控制運(yùn)營(yíng)成本。這些控本降費(fèi)的力度對(duì)沖了疫情所帶來(lái)的負(fù)面影響；

安踏的所有這些反應(yīng)，在行業(yè)中都是最快的最早的。因此得以把疫情影響降到最低。在幾乎所有門店關(guān)閉的2月份，全集團(tuán)不計(jì)電商在內(nèi)的全員零售每天就能多創(chuàng)造1000多萬(wàn)元收入。

1月，安踏集團(tuán)電商業(yè)務(wù)超額完成目標(biāo)，2月也達(dá)成預(yù)期。

安踏在財(cái)報(bào)中指出，預(yù)計(jì)集團(tuán)業(yè)務(wù)2020年上半年將有低雙位數(shù)的下降，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)復(fù)蘇，有望在下半年恢復(fù)至正常經(jīng)營(yíng)水平，有信心實(shí)現(xiàn)全年業(yè)績(jī)正增長(zhǎng)。

3月19日，市場(chǎng)研究公司尼爾森發(fā)布《戰(zhàn)疫人白皮書(shū)》，75%的消費(fèi)者表示未來(lái)將加大運(yùn)動(dòng)/鍛煉支出。顯然，在疫情的階段性沖擊過(guò)去后，整個(gè)行業(yè)將有一輪強(qiáng)勁復(fù)蘇，而安踏作為領(lǐng)軍者無(wú)疑會(huì)更多受益。

因變革而成長(zhǎng)

其實(shí)，在歷史上，安踏也遇到過(guò)不止一次行業(yè)挑戰(zhàn)。2011年，中國(guó)體育用品行業(yè)有過(guò)一次殘酷的調(diào)整期。其背景是北京奧運(yùn)會(huì)之后，各大體育品牌瘋狂擴(kuò)張，通過(guò)不斷開(kāi)設(shè)新店拉動(dòng)增長(zhǎng)，每年店鋪增長(zhǎng)率都超過(guò)10%，整個(gè)渠道很快就被塞滿。結(jié)果，品牌商的庫(kù)存積壓嚴(yán)重，收入銳減，關(guān)店潮不斷。

丁世忠沒(méi)有抱怨大環(huán)境突然變差，而是自我反思?！盀槭裁磿?huì)走下坡路？一是商業(yè)模式多少年都沒(méi)有創(chuàng)新。我們以前就是做批發(fā)，把商品做完了去做電視廣告，讓大家知道你這個(gè)品牌，賣給經(jīng)銷商就完事了；我們要真正懂消費(fèi)者，向零售型企業(yè)轉(zhuǎn)型?！彼麤Q定推動(dòng)安踏轉(zhuǎn)型升級(jí)，從品牌批發(fā)走向品牌零售。

在那場(chǎng)危機(jī)當(dāng)中，安踏也是率先在行業(yè)里實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的，從1000家店開(kāi)始做品牌零售標(biāo)準(zhǔn)，再做2000家、3000家……幫助經(jīng)銷商提升與消費(fèi)者互動(dòng)的零售能力、共同清理積壓的庫(kù)存，讓整個(gè)公司迅速成為一家零售型企業(yè)，以“消費(fèi)者為導(dǎo)向”成為了集團(tuán)的核心價(jià)值觀。同時(shí)，與經(jīng)銷商伙伴建立了非常緊密的合作與信任關(guān)系。到2013年底，安踏的零售改革初見(jiàn)成效，零售力節(jié)節(jié)上升，重回正增長(zhǎng)；并在2014年底超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手李寧，之后一路高歌，坐上了行業(yè)的第一把交椅。

今天，安踏已是體育用品零售的“萬(wàn)店之王”，擁有12943家店鋪。其中安踏品牌有10516家店鋪，斐樂(lè)FILA有1951家店鋪，迪桑特有136家店鋪。

危機(jī)和苦難并不可怕，因?yàn)槟軌蝈懺煲庵竞湍芰Α?/strong>

安踏在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，包括這次疫情中所表現(xiàn)出的不只是勇氣，更是能力和智慧，而能力的培養(yǎng)不是一蹴而就的。

核心競(jìng)爭(zhēng)力

對(duì)安踏來(lái)說(shuō)，2019年是一個(gè)豐收之年。豐收不僅表現(xiàn)在漂亮的財(cái)務(wù)數(shù)字上，更表現(xiàn)在通過(guò)一系列變革，實(shí)實(shí)在在提升了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

為了實(shí)現(xiàn)“受人尊重的世界級(jí)的多品牌體育用品集團(tuán)”的愿景，安踏制定了“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰(zhàn)略。

單聚焦，就是專注體育用品行業(yè)；多品牌，是考慮到不同的消費(fèi)者訴求和不同的運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景，通過(guò)不同的品牌加以滿足；全渠道，是線上線下覆蓋所有和消費(fèi)者連接的通道。

2019年，安踏將旗下20多個(gè)品牌組建為三大品牌群：以安踏、安踏兒童、斯潘迪（SPRANDI）、AntapluS為主的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌群；以斐樂(lè)FILA、FILA FUSION、FILA KIDS和小笑牛（KINGKOW）為主的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群；以AMER SPORTS（亞瑪芬體育)、迪桑特、可隆體育為代表的戶外運(yùn)動(dòng)品牌群。

以安踏品牌為例，它的定位是“科技引領(lǐng)的極致性價(jià)比”品牌，覆蓋跑步、籃球、綜合訓(xùn)練、生活四個(gè)方向，既重視高質(zhì)量，又注重價(jià)超所值，70%的消費(fèi)者都來(lái)自95后年輕人群；

又如2009年從百麗手中收購(gòu)的意大利FILA品牌，它的定位是領(lǐng)先的高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的國(guó)際品牌，著力打造“以運(yùn)動(dòng)引領(lǐng)優(yōu)雅品味的生活方式”的品牌使命。以其獨(dú)特的定位和調(diào)性，成為了中國(guó)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。FILA不僅一直保持著高速的增長(zhǎng)，而且還孵化出了兩個(gè)年銷售超過(guò)10億的子品牌——基于Z世代創(chuàng)立的FILA FUSION斐樂(lè)潮牌和兒童品牌FILA Kids斐樂(lè)兒童。

2016年加入安踏集團(tuán)的迪桑特品牌，2019年實(shí)現(xiàn)銷售近10億，是繼FILA之后安踏打造的又一成功品牌。

2019年3月，安踏聯(lián)手財(cái)務(wù)投資集團(tuán)，完成了對(duì)亞瑪芬體育公司（Amer Sports）的收購(gòu)， 亞瑪芬旗下有加拿大戶外裝備品牌始祖鳥(niǎo)（Arc‘teryx）、美國(guó)球類裝備品牌威爾遜Wilson、奧地利滑雪裝備品牌Atomic阿托米克、法國(guó)戶外及滑雪品牌薩洛蒙Salomon等等。這將安踏的版圖擴(kuò)展到了歐洲、美國(guó)和亞太等世界主要市場(chǎng)。

也是在2019年，為了更好地落實(shí)“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略，安踏搭建了“集團(tuán)零售、集團(tuán)供應(yīng)鏈、集團(tuán)共享支持”三大平臺(tái)，形成了清晰的“戰(zhàn)略-組織”架構(gòu)：前端直接面對(duì)消費(fèi)者的品牌群完全獨(dú)立，各品牌群都有自己的設(shè)計(jì)、品牌、營(yíng)銷等職能，并全面推動(dòng)品類制；后端采購(gòu)、物流、財(cái)務(wù)、零售、電商等能力共用（同時(shí)也有一定區(qū)隔），以提升效率。安踏投入2億元人民幣提前布局?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型和大數(shù)據(jù)平臺(tái)搭建，從商品智能化、全渠道多品牌 CRM（客戶關(guān)系管理）平臺(tái)建設(shè)、全流程全價(jià)值鏈數(shù)字化運(yùn)營(yíng)打通等三個(gè)方面發(fā)力，賦能高質(zhì)量增長(zhǎng)。

安踏集團(tuán)的科學(xué)化管理和超強(qiáng)的管控能力，在成本、組織、流程、效率和資金運(yùn)作等方方面面都顯示出來(lái)。安踏會(huì)賺錢，但更會(huì)算帳，在經(jīng)營(yíng)健康度上，幾年的財(cái)報(bào)都顯示出了很強(qiáng)的實(shí)力。經(jīng)營(yíng)健康對(duì)于高速發(fā)展的公司而言并不容易。

從愿景到戰(zhàn)略，再到組織、平臺(tái)和數(shù)字化，安踏不僅筑夢(mèng)，而且踏實(shí)。

文化的力量

安踏最觸動(dòng)我的，還是企業(yè)文化。

徒法不能自行也，再好的戰(zhàn)略和平臺(tái)，還是要人去運(yùn)行。

安踏的文化是堅(jiān)決達(dá)成目標(biāo)的鐵軍文化，“扎硬寨、打死仗”，“無(wú)磨礪、不鋒芒”，“市場(chǎng)沒(méi)有寒冬，自己做不好才是寒冬” 。2019年，為解決零售“九代店”存在的一些問(wèn)題，一個(gè)叫黃光虎的韓國(guó)歐巴被調(diào)到安踏，做品牌標(biāo)準(zhǔn)副總監(jiān)。他帶著一個(gè)團(tuán)隊(duì)，花了57天，將“九代店”的成本下降了18%，SKU（庫(kù)存保有單位）出樣率提升了30%。光是一個(gè)燈具問(wèn)題，從照明標(biāo)準(zhǔn)，到前場(chǎng)、中場(chǎng)、后場(chǎng)、前角、后角各個(gè)位置的效果，反復(fù)琢磨，最后在保證效果的前提下，燈具成本降低了40%。

安踏的文化是授權(quán)文化。FILA是來(lái)源于意大利的百年品牌，安踏收購(gòu)后在供應(yīng)鏈和物流等硬件環(huán)節(jié)給予其很大支持，但同時(shí)也給了團(tuán)隊(duì)足夠的獨(dú)立性和自主權(quán)。目前集團(tuán)旗下的眾多優(yōu)異的品牌，都保持著獨(dú)立的管理團(tuán)隊(duì)和品牌團(tuán)隊(duì)，在品牌調(diào)性和發(fā)展策略上，都以各個(gè)品牌為核心，保持絕對(duì)的授權(quán)與獨(dú)立。這是在多品牌矩陣之下，正確的消費(fèi)者策略。

安踏的文化是包容文化。在安踏，除了有400多名港澳臺(tái)地區(qū)的員工外，還有18個(gè)國(guó)家超過(guò)100人的外籍員工，總監(jiān)以上中高層50%來(lái)自外企，副總裁以上層級(jí)58%具有國(guó)際化背景。這些來(lái)自海內(nèi)外的高級(jí)人才形成了比較強(qiáng)的國(guó)際化氛圍，也是安踏征戰(zhàn)全球化的重要社會(huì)資本。

安踏的文化是創(chuàng)新文化。為了創(chuàng)新，安踏從來(lái)不怕自我否定和顛覆。

在安踏集團(tuán)2019年度總結(jié)會(huì)上，丁世忠發(fā)表了《重構(gòu)思維，高質(zhì)量增長(zhǎng)》的演講。為什么要重構(gòu)？“因?yàn)榘蔡な且患覍⒔?0年的公司，思維容易被以往成功的案例和經(jīng)驗(yàn)所固化。如果你不敢改變自己，談什么成功？”他一一例舉了國(guó)內(nèi)外很多創(chuàng)新品牌的案例，包括薇婭、李佳琦等年銷售超十億的直播案例，說(shuō)“這就叫顛覆，這些顛覆都需要我們?nèi)ニ伎肌薄?/p>

以電商為例。安踏有強(qiáng)大的線下零售，但幾年前在電商方面起步較晚。在看到趨勢(shì)后，丁世忠要求“從頭來(lái)過(guò)”。安踏開(kāi)始按照電商自營(yíng)而不是代運(yùn)營(yíng)的模式全面改革。經(jīng)過(guò)幾年努力，2019年安踏集團(tuán)總計(jì)已擁有超過(guò)2.5億人的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，有近7000萬(wàn)優(yōu)質(zhì)會(huì)員，通過(guò)建立會(huì)員管理體系，復(fù)購(gòu)率大幅提升。在天貓雙十一“運(yùn)動(dòng)戶外”類目排行榜上，安踏品牌排第三，斐樂(lè)FILA品牌排第五，安踏兒童在“童裝童鞋”類目中也躋身前三。

如果看一下2019年“雙十一”安踏電商的近100款I(lǐng)P跨界產(chǎn)品——全新的NASA系列、可口可樂(lè)聯(lián)名鞋、龍珠超聯(lián)名系列、KT籃球系列、漫威系列款、奧運(yùn)國(guó)潮款、黃景瑜FILA同款、吳彥祖DESCENTE同款，等等，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，安踏已經(jīng)演變成一家新生活方式公司和內(nèi)容公司。這些有故事的熱門IP商品成為最大的賣點(diǎn)，也極大滿足了消費(fèi)者對(duì)新貨、尖貨、潮貨的需求。

從10月預(yù)售到“雙十一”前一天，安踏電商舉辦了上百場(chǎng)直播，僅安踏淘寶店鋪直播觀看人次就超過(guò)500萬(wàn)。安踏還把原來(lái)“倉(cāng)庫(kù)布在自己家門口”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞}(cāng)庫(kù)布在消費(fèi)者家門口”，與京東、順豐等在全國(guó)布局了幾十個(gè)“云倉(cāng)”，提前將預(yù)售商品分配到“云倉(cāng)”?！半p十一”安踏發(fā)出的超過(guò)700萬(wàn)個(gè)包裹中，有50萬(wàn)個(gè)是客戶在早晨睡醒時(shí)就收到的。

2019年，安踏集團(tuán)電商渠道實(shí)現(xiàn)銷售額同比增長(zhǎng)41%。在2020年第一季度，預(yù)計(jì)電商同比增長(zhǎng)超過(guò)50%。

但安踏并不滿足。他們說(shuō)：“阿里電商7.8億人群，其中4億是運(yùn)動(dòng)人群，瑜珈人群大概4000萬(wàn)，滑雪人群大概500萬(wàn)，除了這些運(yùn)動(dòng)標(biāo)簽外，中國(guó)還有6500萬(wàn)小鎮(zhèn)青年，6500萬(wàn)Z時(shí)代，5000萬(wàn)新銳白領(lǐng)，3800萬(wàn)精致白領(lǐng)，4600萬(wàn)資深中產(chǎn)，1個(gè)億都市藍(lán)領(lǐng)，這是未來(lái)我們主戰(zhàn)場(chǎng)要進(jìn)攻的目標(biāo)。每個(gè)品牌都有自己的目標(biāo)，空間還大著呢?！?/p>

專業(yè)化、年輕化、數(shù)字化、全球化，安踏在變革中持續(xù)發(fā)展和升級(jí)。

未來(lái)為誰(shuí)打開(kāi)

鄭捷在跨國(guó)公司工作過(guò)十幾年，在安踏也有十幾年。

他的一個(gè)體會(huì)是，安踏更快。決策快，執(zhí)行快，調(diào)整快，轉(zhuǎn)型快。

跨國(guó)公司在中國(guó)的團(tuán)隊(duì)，不是看不到機(jī)會(huì)，他們也想創(chuàng)新，想本土化，但需要通過(guò)復(fù)雜的匯報(bào)體系。有時(shí)一拖就是一兩年。有的項(xiàng)目終于啟動(dòng)了，總部換人，調(diào)整戰(zhàn)略，又可能進(jìn)行不下去。

“他們的慢，就是中國(guó)公司的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，他們?cè)诮⑵放品矫娴哪托暮徒?jīng)驗(yàn)我們也要好好學(xué)習(xí)。建立品牌很不容易，收購(gòu)加上融合創(chuàng)新應(yīng)該是一條比較好的道路?！?/p>

2020，注定是充滿挑戰(zhàn)的非凡之年。安踏的股票代碼，剛好也是2020。

鄭捷引用日本著名設(shè)計(jì)師山本耀思的話：“‘自己’這個(gè)東西是看不見(jiàn)的，撞上一些別的什么，反彈回來(lái)，才會(huì)了解‘自己’。我們必須學(xué)會(huì)去和很強(qiáng)的東西、可怕的東西、水準(zhǔn)很高的東西相碰撞，這樣我們才能知道自己的弱點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)在哪里，才能知道我們的情緒會(huì)被什么樣的東西激惹，才能知道我們的肌肉到底能抗多大的壓力，我認(rèn)為這就是我們平日里很難看清的‘自我’?！?/p>

對(duì)安踏來(lái)說(shuō)，新冠疫情也是一次更好地了解自己、激發(fā)自己的機(jī)會(huì)。

丁世忠在年報(bào)新聞發(fā)布會(huì)上說(shuō)，“2020年突發(fā)的疫情為全球消費(fèi)市場(chǎng)帶來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)。越是艱難，我們?cè)揭獔?jiān)定價(jià)值觀。疫情之下行業(yè)及消費(fèi)環(huán)境的變化，也是公司推進(jìn)高效變革的良機(jī)。我們將以‘創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值’為導(dǎo)向重構(gòu)思維，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，追求高質(zhì)量增長(zhǎng)。面對(duì)越來(lái)越多的黑天鵝事件，企業(yè)要比拼的不僅是快速果斷的執(zhí)行力，更要穩(wěn)固經(jīng)營(yíng)的基本盤(pán)。這次疫情將在客觀上加速運(yùn)動(dòng)健康行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿?，?duì)于行業(yè)的變革和創(chuàng)新將帶來(lái)歷史性的機(jī)遇，我們對(duì)疫情過(guò)后運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的復(fù)蘇和公司的后續(xù)經(jīng)營(yíng)充滿信心。集團(tuán)2025年實(shí)現(xiàn)流水雙千億的目標(biāo)不會(huì)改變?！?/p>

一手是戰(zhàn)略引領(lǐng)的系統(tǒng)化能力提升，一手是憂患意識(shí)驅(qū)動(dòng)的年輕化、數(shù)字化創(chuàng)新，安踏永不止步，超越永無(wú)止境。

投資家彼得·林奇說(shuō)：每當(dāng)我對(duì)目前的大局（Big Picture）感到憂慮和失望時(shí)，我就會(huì)努力讓自己關(guān)注于更大的大局（the Even Bigger Picture）。

高瓴資本在《致創(chuàng)業(yè)者的一封信》中這樣描繪“更大的大局”——這片以14億人的人間煙火為底色的市場(chǎng)，可能是世界上最具活力的所在。在這里，唯一限制我們的，可能是自己的想象力。

身處一個(gè)大時(shí)代之中的回旋期，有人迷茫，有人痛苦，有人已經(jīng)上路。

而未來(lái)，是為大時(shí)代的變革行動(dòng)者打開(kāi)的。

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