美團戰(zhàn)投望家歡，可預(yù)見的是業(yè)務(wù)上會有潛在的協(xié)同點。 中國會有百億美金的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)出來，但成長路徑和業(yè)態(tài)會和美國的不太一樣。 國內(nèi)食材B2B領(lǐng)域的主要困難是：產(chǎn)地分散、下游行業(yè)集中度較低、缺少標準、物流履約成本高。 在B2B領(lǐng)域，巨頭跟創(chuàng)業(yè)公司并非完全對立，開放合作是更好的狀態(tài)。
大多數(shù)人對餐飲市場的直觀認知是線下餐廳和外賣，而讓人很難想象的是，中國4萬多億的餐飲市場規(guī)模里，供應(yīng)鏈成本就占了40%。換句話說，餐飲供應(yīng)鏈有接近2萬億的市場，但和美國相比，國內(nèi)這座大金礦還有待挖掘。來自美國的Sysco是全球最大的食材供應(yīng)商，其2020財年二季度營收達到150.25億美元，公司市值曾超400億美元。中國的餐飲市場規(guī)模與美國相當，但尚未出現(xiàn)如此規(guī)模的龍頭企業(yè)。不過，這樣的差距正在縮小，隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的大風吹起，資本和市場對于供應(yīng)鏈行業(yè)的關(guān)注度不斷提高。3月9日，農(nóng)產(chǎn)品物流、食材配送集團望家歡宣布完成6億元人民幣的B輪融資，本次投資由美團點評戰(zhàn)略領(lǐng)投，現(xiàn)有股東隱山資本繼續(xù)跟投。望家歡是國內(nèi)領(lǐng)先的團餐食材配送集團，成立于1995年，其業(yè)務(wù)包括農(nóng)業(yè)種植與養(yǎng)殖、農(nóng)產(chǎn)品加工和配送、品牌農(nóng)業(yè)與電子商務(wù)、中央廚房與餐飲管理、農(nóng)業(yè)信息化服務(wù)與供應(yīng)鏈金融服務(wù)等。集團擁有130多家分、子公司，服務(wù)客戶近2萬家。作為行業(yè)頭部的望家歡，能否寫就不一樣的故事。因為美團對望家歡的投資，食材B2B領(lǐng)域的新老問題成了行業(yè)熱點：望家歡會是中國版的Sysco嗎？中國版Sysco是不是偽命題？中美市場有何差異？美團戰(zhàn)投望家歡意欲何為，行業(yè)格局會因此受到什么影響？帶著這些問題，「深響」&「資本偵探」專訪了泰合資本董事付超平。泰合資本是望家歡、蜀海等食材行業(yè)頭部企業(yè)的獨家財務(wù)顧問。在這場專訪中，付超平分享了諸多他對食材B2B領(lǐng)域的理解和判斷。「深響」&「資本偵探」：除了資金上的支持，獲得美團的戰(zhàn)投對望家歡而言意味著什么？付超平：我覺得這是個挺市場化的合作。第一，先是對望家歡多年在團餐供應(yīng)鏈深耕獲得的成績和能力的認可；第二，除了資金的支持，可預(yù)見的是業(yè)務(wù)上也有一些潛在的協(xié)同點，包括供應(yīng)鏈端、客戶端、倉配端等。望家歡在團餐供應(yīng)鏈領(lǐng)域有25年的積累，能實現(xiàn)40%以上貨源直采，上游合作了超過20萬畝的基地，能幫助（美團）快驢在一些品類上實現(xiàn)多區(qū)域的聯(lián)合采購，減少商戶采購成本。物流配送方面也可以有協(xié)同，望家歡在全國30多個省市都有一套比較成熟的針對大B的物流冷鏈配送平臺。第三是客戶方面的協(xié)同，美團目前的客戶大部分以外賣平臺上的社會餐飲店為主，望家歡的大客戶是團餐的客戶，主要是福利性的食堂，包括事業(yè)單位、政府、大型公司的員工餐等，主要是招投標制，在這點上望家歡首重食品安全，成立25年來零事故率打造的資質(zhì)品牌也有巨大的優(yōu)勢。從這個角度看，投資之后可能會強強聯(lián)合，雙方聯(lián)合開展業(yè)務(wù)。美團旗下快驢2016年成立，至今發(fā)展4年了，一直以來是支持C端發(fā)展的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。目前（美團）C端的戰(zhàn)略已經(jīng)很清晰了，在B端也會逐漸完善戰(zhàn)略布局。「深響」&「資本偵探」：美團和望家歡的合作對整個食材B2B領(lǐng)域會有什么影響？怎么看待這個領(lǐng)域的格局？付超平：從目前已經(jīng)存在的一些玩家來說，包括美團、美菜、望家歡，和一些更小一點的玩家，切入點有不一樣的地方。有些做自營，有些做撮合，有些自己去建物流，有些借助城市合伙人方式去做，目前還在一個中期階段里，是一個百花齊放的市場。我理解有兩個大的機會，一個是一站式的供應(yīng)鏈平臺。對下游很多客戶來說，會需要一站式解決方案，包括食材的購買、配送等等；還有一類是提供的更多是一些環(huán)節(jié)的增值服務(wù)，包括像下游的復(fù)合調(diào)味品，半成品領(lǐng)域，到現(xiàn)在還都在成長期，但是美國和日本在這個領(lǐng)域都有一些比較大的公司。在這個領(lǐng)域會出現(xiàn)挺多機會。短時間內(nèi)，我不覺得會有某個企業(yè)規(guī)模大到讓其他家都活不下去的狀態(tài)。這個行業(yè)確實很大，萬億級市場足以容納多個百億美金的龍頭公司，而且細分賽道的機會也多，所以在中期還是多領(lǐng)域平臺共存的狀態(tài)。「深響」&「資本偵探」：B端跟C端融合，我們看到了美團和望家歡的合作。B端的企業(yè)接下來會不會也轉(zhuǎn)向做C端的業(yè)務(wù)，比如說美菜在疫情期間是有向C端供貨的。付超平：我們認為B端跟C端融合一定會是趨勢，這也是中國食材供應(yīng)鏈會發(fā)展出跟美國不一樣的地方。下游相對比較成熟，場景不同，需求也不同，所以反映在供應(yīng)鏈端，對效率的要求也會不一樣，所以業(yè)務(wù)形態(tài)也會有相適應(yīng)的創(chuàng)新。除了美菜，我們之前的客戶蜀海，在疫情期間也開始在推To C的自熱鍋等產(chǎn)品，這些都是隨著C端需求場景的多元化帶來的供應(yīng)鏈端新機會。從終局來說，最高的產(chǎn)業(yè)效率，其實就是只有制造和只有消費，中間的流通只有一個環(huán)節(jié)。這樣的話消費者的需求會最直接反映在最上游制造的環(huán)節(jié)。這是理想的狀況，現(xiàn)在不一定說直接一步到理想的狀態(tài)，但從長期來看，To B跟To C的界線會逐漸模糊，未來食材供應(yīng)鏈更多會是B跟C融合的場景，大家的需求會有一些能力可以復(fù)用的地方，在融合的場景下，一站式供應(yīng)鏈平臺的規(guī)模效應(yīng)跟網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)能得到更大的體現(xiàn)，這將會是趨勢。「深響」&「資本偵探」：望家歡，或者說在中國的食材B2B公司跟Sysco有什么異同，在中國做Sysco是不是偽命題？付超平：我覺得說是偽命題不太準確。Sysco是全球食材供應(yīng)鏈里面最大的一家，基本上只要做食材供應(yīng)鏈的創(chuàng)業(yè)公司對標的都是Sysco。我們在研究的時候，也經(jīng)常鼓勵用對標的視角看問題。用對標的視角看成熟一些的市場，以及從中長出來的公司，無論是從發(fā)展的歷程還是從環(huán)境各方面，是能夠總結(jié)一些經(jīng)驗的。我自己的理解，在中國對標Sysco，并不意味著完全復(fù)制，而是把它之前做的好的經(jīng)驗總結(jié)下來，根據(jù)中國的環(huán)境和發(fā)展階段來制定更合理的發(fā)展路徑。我覺得中國一定會有百億美金的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)跑出來，因為市場規(guī)模確實大，2018年餐飲市場大概是4.2萬億，2019年統(tǒng)計數(shù)據(jù)沒出來，但是估計也是4.5萬億左右。供應(yīng)鏈成本一般占餐飲市場的40%多，這就是一個接近2萬億的市場。這個還只是統(tǒng)計了俗稱的餐飲，像超市、便利店，農(nóng)貿(mào)這些市場其實都沒有統(tǒng)計，這是一個很大的市場，可以支撐多個龍頭出來。從對標角度，中國跟美國的餐飲市場本身是差不多體量的。當然在時間上可能還是需要積累，B2B類的公司不像To C的公司有爆發(fā)式的增長，這個跟中國的發(fā)展階段有一定的關(guān)系，跟基礎(chǔ)設(shè)施的成熟程度也有關(guān)系。比如我們現(xiàn)在人均冷庫的擁有量大概是美國的1/6，我國冷藏保溫車的保有量大概是美國的1/10，這意味著在冷鏈運輸，就是物流履約基礎(chǔ)設(shè)施上還沒有到那么成熟的階段。中國的供應(yīng)鏈平臺發(fā)展會有跟美國不一樣的路徑和業(yè)態(tài)，逐步迭代是主題。因為像在基礎(chǔ)設(shè)施、下游業(yè)態(tài)上，大家的狀態(tài)可能不太一樣，所以對效率提升的需求點會不太一樣的地方。我們在To C消費側(cè)，已經(jīng)有很多跟美國不一樣的業(yè)態(tài)，比如美團的外賣業(yè)態(tài)。在中國點外賣比在美國方便得多，最終的需求端不一樣，所以中間的供應(yīng)鏈平臺也會有一些變化。對標Sysco，我們更想強調(diào)的是先進市場的經(jīng)驗，包括Sysco在發(fā)展過程中為了拓區(qū)域、拓品類所做的一些動作，以及對國內(nèi)公司的啟示，但還是要結(jié)合公司所在地的發(fā)展階段、行業(yè)狀態(tài)來定。「深響」&「資本偵探」：Sysco或美國市場有哪些經(jīng)驗是可以借鑒的？哪些難以復(fù)制？付超平：可借鑒的經(jīng)驗很多，作為全球食材供應(yīng)鏈的龍頭企業(yè)，Sysco發(fā)展歷程對我們的啟示首先是并購的發(fā)展思路，看Sysco的成長歷程，就是一部輝煌的并購史，如果沒記錯的話，Sysco成立至今已經(jīng)做過300多個并購了。并購的主要方向一個是跨區(qū)域，一個是產(chǎn)業(yè)上下游會有一些拓展。這樣的路徑是值得借鑒的，例如望家歡在2018年開始做合伙人計劃，跟Sysco的并購思路比較像。有很多區(qū)域性的、分散性的玩家，沒有規(guī)模效應(yīng)，成長遇到瓶頸。如果能夠在望家歡的平臺上一起發(fā)展，對成本端的節(jié)省、運營端的效率提升都有很大的空間。而我們泰合資本也認為，未來將進入并購新常態(tài)，中小型企業(yè)的并購交易數(shù)將成倍增加。第二，是向下游餐飲延伸的服務(wù)能力，Sysco其實往下游做了蠻多的事情，包括菜單的優(yōu)化，菜譜的開發(fā)，包括下游餐廳的管理平臺等等，幫助終端更好做好選品和數(shù)據(jù)化。在餐飲供應(yīng)鏈里能看到的，我覺得最大的兩個機會，一個是采購的效率提升，一個是餐飲管理的效率提升，后者對應(yīng)的是對終端的服務(wù)能力。第三是對上游的把控程度，美國供應(yīng)商的價格體系、管理體系都比較成熟，而Sysco供應(yīng)商來源于全球，包括大品牌供應(yīng)商、區(qū)域型品牌供應(yīng)商、中小型供應(yīng)商、本地農(nóng)場等；與供應(yīng)商簽訂長期穩(wěn)定的合作，任一單一供應(yīng)商的供貨量不高于10%，這套供應(yīng)商的管理體系、把控能力值得我們學習。另一個角度食材供應(yīng)鏈很難解決的問題就是安全，對上游品控的要求也很高，數(shù)據(jù)化的品控管理在這里也會有可以借鑒的經(jīng)驗。第四是從2017年開始Sysco就一直在說的科技賦能，Sysco其實自己也在進步，他們內(nèi)部做了很多大數(shù)據(jù)和科技管理的手段，包括數(shù)字化ERP、自動化設(shè)備、智能倉儲等。這方面在中國我覺得有可能會比他們走得更快。中國互聯(lián)網(wǎng)公司在對人們的生活習慣的了解和基礎(chǔ)設(shè)施升級方面都做得比較好，有可能和第三方的服務(wù)是一個比較可行的路徑，例如我們客戶里的物流數(shù)據(jù)平臺G7、倉內(nèi)自動化解決方案Geek+等，產(chǎn)品和服務(wù)在世界范圍內(nèi)都是有競爭力的。最難復(fù)制的我覺得是物流。Sysco的物流更多是自建的，自有車輛數(shù)大概占它全體車輛數(shù)的88%。但是在中國，食材生鮮的物流體系還在發(fā)展期，第三方的物流配送平臺也逐漸建設(shè)起來比較健全的網(wǎng)絡(luò)，在這個階段，如果一股腦把物流都自己做了，是個重資本的投入，也可能造成資源浪費。所以物流方面可能會有些不一樣，例如部分自營+部分外包方式可能會是主流。 
食材B2B的難點和魅力 「深響」&「資本偵探」：食材B2B的整合難度大不大？現(xiàn)在業(yè)態(tài)的分布情況如何？付超平：目前業(yè)態(tài)有幾個特征，一個是集中度比較低，食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域，美國最大的像Sysco、US Foods、PFGC這三家，加起來大概市占率已經(jīng)超過30%。如果把中國最大的三家加起來，市占率是小于5%的。第二個是分布廣，區(qū)域化很明顯。很多的地方現(xiàn)在的食材供應(yīng)商就是本地的一個小企業(yè)，每年能實現(xiàn)一定規(guī)模的收入和利潤，但是要進一步拓展，在供應(yīng)鏈、客戶、管理上都會碰到一定的障礙。第三，管理相對粗放，作業(yè)標準化極低，單體的效率有明顯的瓶頸。舉個例子，在食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域，行業(yè)整體的費用率大概是35%，遠高于像Sysco這樣的龍頭企業(yè)。整合是有一定的難度的，對一些小型的，區(qū)域化的食材供應(yīng)鏈公司來說，一年能做大概小幾千萬，凈利潤也能有一點，是個比較舒服的狀態(tài)，多數(shù)公司不希望被并購。但是為什么近年并購會成為行業(yè)的關(guān)注點，是因為并購會有些前提條件：第一是龍頭足夠大，就像望家歡一樣做到了一定的規(guī)模，已經(jīng)驗證了自己的規(guī)模效應(yīng)。第二是具有一定的標準化輸出能力，包括管理系統(tǒng)，供應(yīng)鏈體系，配送能力，類似這些能夠在收購之后實現(xiàn)很好的升級改造。第三是團隊，望家歡在這個領(lǐng)域深耕25年，團隊對行業(yè)Know-how的理解足夠深，所以跟下游，潛在的并購標的聊的時候，能很清楚地知道有哪些痛點，并且能把標準化的能力輸出，解決他們的一些問題。第四，行業(yè)發(fā)展是有一定階段的。以前大家發(fā)展都比較粗放，像望家歡比較典型的客戶，以前招標都盡量是招本地的玩家，但是中國大部分的行業(yè)都還是在往規(guī)范化發(fā)展，陽光采購、透明招標成為趨勢，資質(zhì)要求越來越高。在這個前提下，一些小玩家的生存空間會被碾壓。「深響」&「資本偵探」：食材B2B是個大領(lǐng)域，非標一直是痛點。蜀海雖然有三標體系，但他們的客戶可能更“規(guī)范”，但中小客戶的需求很豐富，這個問題要怎么解決？現(xiàn)在行業(yè)有沒有什么探索？付超平：不管是蜀海，還是望家歡這樣的頭部食材供應(yīng)鏈項目，“三標”一直都是在引導(dǎo)行業(yè)去做的事。以Sysco為例，Sysco平臺上大概有40萬的SKU。但是即使在這么龐大的SKU基礎(chǔ)之上，它的庫存周轉(zhuǎn)率其實只有24天，這是個很高的運營效率。在中國，大部分的食材公司可能沒法實現(xiàn)這么高效，所以海量的SKU管理和供應(yīng)能力，某種程度就依賴于三標：標準化的選品、標準化的采購和標準化的交付網(wǎng)絡(luò)。這三個標準就對應(yīng)到一個食材供應(yīng)鏈公司SKU的豐富度，它的質(zhì)控能力和服務(wù)響應(yīng)能力。下游客戶的需求不太一樣，望家歡的客戶可能是食堂客戶，蜀海的客戶可能是大B，很多食材供應(yīng)鏈公司可能是小B，大家的需求不太一樣，對標準化的需求也不太一樣。但長期的趨勢還是更往標準化走的，蜀海、望家歡，包括凍品在線這些公司，在很多環(huán)節(jié)和品類都會有一些實踐。根據(jù)不同的客戶需求，會有一些不同的標準化方案。如果還要舉個例子，我們有另一家客戶叫百果園，他們在供應(yīng)鏈上做的就是把水果，像草莓、哈密瓜，根據(jù)甜度、大小、產(chǎn)地去定一些行業(yè)標準，這個也是標準化的一部分。「深響」&「資本偵探」：現(xiàn)在食材B2B行業(yè)的數(shù)字化情況怎么樣？有沒有哪些優(yōu)化空間？存在什么挑戰(zhàn)？比如采購領(lǐng)域可能灰色空間會比較多，完全數(shù)字化的話會不會破壞行業(yè)平衡？付超平：數(shù)字化我堅信是所有行業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展的趨勢，行業(yè)發(fā)展會有不同的階段，早期可能是更粗放化的管理和經(jīng)營，但后期因為基礎(chǔ)設(shè)施越來越成熟，技術(shù)更多的應(yīng)用到某些環(huán)節(jié)，然后企業(yè)的規(guī)范化也越來越高。還是看美國的對標，US Foods在2011年就開發(fā)一套系統(tǒng)叫Cookbook給下游客戶服務(wù)，然后把下游客戶的性質(zhì)，歷史的下單信息等等維度的信息放到系統(tǒng)里。一方面可以去分析不同菜品的表現(xiàn)，給客戶提一些更好的選品跟定價的建議；另一方面也是分析客戶的偏好，幫助他改善菜單，提高銷售。這個在國內(nèi)也挺多，國內(nèi)頭部的、優(yōu)質(zhì)的一些產(chǎn)業(yè)鏈玩家也開始在沉淀客戶維度的數(shù)據(jù)，去做產(chǎn)業(yè)鏈上的增值機會。比如說蜀海，他們前端歷史的需求數(shù)據(jù)會在系統(tǒng)里做一些沉淀，所以現(xiàn)在后端沉淀了大概上萬個基礎(chǔ)食材的研究信息，這就可以提供給不同品類和不同類型的產(chǎn)品去做菜單的服務(wù)跟定制。在這個基礎(chǔ)之上，蜀海的生態(tài)體系里有很多生產(chǎn)加工的人，他們的產(chǎn)能信息，我們研發(fā)的產(chǎn)品也會在蜀海的標準化系統(tǒng)里去做生產(chǎn)，然后交付給下游。這是數(shù)據(jù)化的一方面。現(xiàn)在整體食材供應(yīng)鏈的數(shù)字化還在發(fā)展的過程中，餐飲供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)可能都在做一些單點的事情。移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮已經(jīng)改變了很多事情，中國的餐飲企業(yè)也是一樣。美團可以找到餐廳、可以點外賣、可以線上支付，人的消費行為也某種程度可特征化，需求端的數(shù)字化已經(jīng)非常高了。挑戰(zhàn)和機會在于上游供應(yīng)側(cè)的數(shù)字化，這會是行業(yè)的一個發(fā)展趨勢。美團在開展To B業(yè)務(wù)時，最早期的切入點是收銀一體機系統(tǒng)，就是餐飲管理IMS。IMS其實起的核心作用是把線下的數(shù)據(jù)線上化。在頭部玩家的引領(lǐng)下，行業(yè)之后會朝著數(shù)字化的方向去，困難也是存在的，它對舊有的行業(yè)規(guī)則是有挑戰(zhàn)的。餐飲供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)比較多，C端可能相對成熟，但是從B端的角度，它的數(shù)據(jù)化基礎(chǔ)設(shè)施沒有那么健全。比如一個品類，從產(chǎn)地到望家歡、蜀海類似這些平臺的追溯，整體的生產(chǎn)信息，還是在逐步由線下向線上轉(zhuǎn)移的過程，我覺得還會有大概三到五年的發(fā)展階段。「深響」&「資本偵探」：能否系統(tǒng)談一下國內(nèi)的食材B2B領(lǐng)域有哪些困難，行業(yè)都怎么去解決？付超平：第一個點是產(chǎn)地比較分散，生產(chǎn)的專業(yè)化程度較低。美國是1914年開始推種植專業(yè)化，所以美國大部分是大農(nóng)場主，但是中國歷史的發(fā)展更多是小農(nóng)經(jīng)濟，比較分散。農(nóng)民人均能控制耕地面積是遠遠小于美國的，所以全國的源頭直采往往會有困難。第二個困難在下游，中國現(xiàn)在正處于下游連鎖化的進行過程，行業(yè)的集中度相對來說偏低。美國前50%的餐企營收大概能占到行業(yè)的27%，但中國前五十名大概占餐飲行業(yè)總收入的5%不到，前100名也只占7%左右。這意味著中國頭部的餐飲公司連鎖化還在進行過程中，而中小餐廳由于更迭比較快，平均的存續(xù)時間可能不到兩年，所以整體的需求會不穩(wěn)定，對食材供應(yīng)鏈公司會造成一定的障礙。第三個是缺少標準，不同于美國的西餐，中餐比較復(fù)雜，SKU龐大，管理難度也高。美國的食材供應(yīng)鏈里凍品的占比很高，但國內(nèi)的食材供應(yīng)鏈里，占比最高的是生鮮，這也就意味著需求多樣化，生鮮的解決方案更復(fù)雜。再一個就是剛剛說的物流，中國的基建還在漸進完善的過程中，食材供應(yīng)鏈公司的物流的履約成本，尤其是冷鏈的物流履約成本會比較高。針對不一樣的痛點有不同的解決方案。比如說產(chǎn)地，是否可以考慮自己控一些優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，通過合作也好，投資也好，自建也好，自己控一部分優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能。第二個問題的解決方案可能是定義產(chǎn)品，比如蜀海的巴沙魚，巴沙魚因為刺少肉嫩，下游的很多企業(yè)都有需求。蜀海把這個產(chǎn)品做了一定的標準化，在火鍋、冒菜、麻辣燙等場景里都能適用，然后讓下游都能夠接受這個標準。下游需求不穩(wěn)定的情況，解決的辦法可能是客戶分層。先專注于某一類客戶，比如說望家歡專注于做團餐，蜀海專注于做大中型的連鎖。缺乏標準這件事，大部分頭部的供應(yīng)鏈公司能做的就是自己定義標準，物流這塊在中國更多能做的是，引入外部的合作伙伴，調(diào)動社會運力，有可能開始是部分自營+部分合作的方式，當平臺的單量數(shù)據(jù)足夠多的話，再做更精細的調(diào)度。付超平：中國的B2B經(jīng)歷過一個早期的階段，就是做比較單純的撮合。有些人會覺得流通環(huán)節(jié)越短越好，上游直接對生產(chǎn)商，下游直接對B端，這樣的話毛利會比較高。但是B2B真正能賺的錢其實分好幾部分，第一個是上游供應(yīng)鏈，集采規(guī)模能拿出來的規(guī)模效應(yīng)；第二是供需平衡的匹配網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；第三是在上下游或中間環(huán)節(jié)做一些賦能；第四是交付時物流網(wǎng)絡(luò)效率提升。供應(yīng)鏈平臺能拿到的Take Rate其實是多維度的，更多是一個聚合的價值，如果只產(chǎn)生一個價值，有的時候并沒有那么理想。從這個角度可以提示的一點就是，流通的環(huán)節(jié)不是越短越好，有些流通環(huán)節(jié)承擔的責任也是多樣的。舉個生鮮的例子，生鮮很多品類是很難直接做到從源頭到餐廳的，中間的環(huán)節(jié)，像批發(fā)市場不僅承擔了流轉(zhuǎn)，還承擔了像損耗、臨時倉儲、價格增長的一些風險。B2B供應(yīng)平臺最終能賺的錢，是剛才說的四個價值里抽選出的多樣的價值。第二要警惕的是假的規(guī)模效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是B2B的核心，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)?；托驶?，但在業(yè)務(wù)過程中還是要結(jié)合行業(yè)的特性來看。有一些品類，或者是說有一些行業(yè)會出現(xiàn)單品類規(guī)模效應(yīng)，或者是單區(qū)域規(guī)模效應(yīng)，但實際上并不能實現(xiàn)全國性的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這個需要做一些甄別。「深響」&「資本偵探」：您剛才說B2B的錢要分好幾部分來賺，所以以中國的情況，哪一種模式和思路比較容易跑出來？能跑出來的企業(yè)都具備什么特質(zhì)？付超平：單純的撮合能夠貢獻的價值不是特別大，壁壘比較低，因為在上下游你沒有一定的掌控力，中間環(huán)節(jié)不做任何事情的時候，下游的客戶體驗是沒法保證的。這樣對整體產(chǎn)業(yè)的效率提升比較有限的，意味著利潤空間也是比較有限的。我們看這個的時候，單純的撮合肯定不看好，但撮合在某種程度上也會有的。Sysco嚴格來說自營、撮合都有，但是它的撮合不是簡單的匹配，他做的更多的是聚合需求，把下游的需求全都放在一起，然后通過自身采購分解、配送，去向上游要更高的溢價。這樣對食材的來源、品質(zhì)、供應(yīng)、物流，每個環(huán)節(jié)都有自己管控。這個做的是帶著服務(wù)屬性的，賦能效應(yīng)的撮合，然后自營的話，Sysco旗下有13個自有品牌，SKU大概占他們總SKU的10%，收入占比也挺高。比如他們自有品牌大概貢獻了美國市場40%以上的收入，所以，嚴格意義上來說，我認為自營+撮合這個模式可能是個方向。單純的撮合貢獻價值比較有限，但是撮合如果是能夠貢獻中間的直接服務(wù)，而不僅僅是信息匹配的過程，我覺得還是有一定機會的。食材供應(yīng)鏈我理解大的機會是兩個，核心的點在于兩個效率提升，采購效率和后廚效率，對應(yīng)的也是兩個賽道的問題。一個賽道是像蜀海、望家歡這種一站式食材供應(yīng)鏈的需求，另外一個效率就是后廚帶來的銷售需求。我們之前總結(jié)過B2B整個大賽道，如果一定要有一個比較好的標準，或者是比較通用的標準來看哪類企業(yè)是能夠跑出來的，我們總結(jié)了幾點。第一個是垂直行業(yè)，還是要扎根在單個的行業(yè)里面積累比較豐富的行業(yè)Know-how，望家歡在這個行業(yè)深耕25年，積累了他人無法在短時間之內(nèi)追趕的核心實力。我認為這也是美團投資望家歡一個很重要的原因。第二個關(guān)鍵詞叫打破和重塑，一般我們看B2B公司的時候，關(guān)鍵看他切入的環(huán)節(jié)是不是產(chǎn)業(yè)的一些痛點。不管是互聯(lián)網(wǎng)，還是一些技術(shù)，最本質(zhì)的是把原來鏈式的結(jié)構(gòu)，就是以公司為主體，向上下游溝通的結(jié)構(gòu)，分解成更細的顆粒度，比如說單一的訂單，單一的SKU，然后把B2B的交易平臺變成一個新的價值節(jié)點，因為多維的反饋是發(fā)生在我這的。第三個叫數(shù)據(jù)閉環(huán)，數(shù)據(jù)閉環(huán)就是剛剛說的標準的問題，數(shù)據(jù)是否能在平臺上做類比，積累的數(shù)據(jù)是否能夠定義行業(yè)的標準，并去向上下游做輸出。第四個關(guān)鍵詞是生態(tài)，像望家歡、蜀海，到目前這個階段都不單單是一個食材供應(yīng)鏈一個服務(wù)商，在他們的平臺上實際上都聚合了一群生態(tài)伙伴，這個生態(tài)伙伴既包括區(qū)域性的玩家，也包括上下游的合作伙伴，包括上游的供應(yīng)商品牌，下游的一些做物流的客戶、一些大一點的餐飲公司。「深響」&「資本偵探」：可以理解為，這個領(lǐng)域還是有創(chuàng)業(yè)公司機會的？付超平：對，這里有幾個點。第一是行業(yè)足夠大，4萬多億的餐飲市場，供應(yīng)鏈市場占到了2萬億左右，只要有1%的市場份額，能拿到的空間就已經(jīng)很大了。像美國市場，Sysco雖然市占率比較高，也是最大的，但它占市場份額也沒有高到能夠壟斷市場的地位。第二，我覺得之后的格局，或者說創(chuàng)業(yè)公司能長出來的形態(tài)，一個方向是一站式的供應(yīng)平臺會做得越來越多。剛剛也提到了，像蜀海、望家歡都在做一些平臺跟生態(tài)的事情，對小型的創(chuàng)業(yè)公司來說，可以把原來的積累用在這部分，就是給蜀海、望家歡這種頭部的平臺化、生態(tài)化的產(chǎn)業(yè)做補足，所以在這個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上下，這個生態(tài)圈里，可以做的事情比較多。巨頭把自己的基礎(chǔ)設(shè)施、信息資源都開放出來，在這個過程之中，在這個能力的基礎(chǔ)之上，能夠長出不一樣的東西。第三，除了大的一站式供應(yīng)鏈平臺，很多細分領(lǐng)域其實還沒有出現(xiàn)龍頭公司，包括我們一直說的復(fù)合調(diào)料品、半成品，這些細分賽道里也是有一定的機會。第四，在剛剛提到的數(shù)字化過程之中，信息化是第一階段，數(shù)字化是第二階段，智能化是第三階段。在這個過程之中能做的事也挺多。比如說產(chǎn)品流通的全過程、全流程可追溯，數(shù)據(jù)能否能做一些指導(dǎo)生產(chǎn)的事情，然后倉儲的物流能否實現(xiàn)一些實時監(jiān)控。在這個階段里面也會有一些公司出現(xiàn)，就是科技和產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的領(lǐng)域。「深響」&「資本偵探」：食材B2B可能還會跟哪些領(lǐng)域有交集？付超平：B2B的企業(yè)還是順著產(chǎn)業(yè)鏈的，就是縱向的結(jié)構(gòu)，剛剛也說到，我們看很多公司更多還是做垂直行業(yè)的，因為不同行業(yè)Know-how可能會差很多。比如說團餐跟社餐，看起來會比較接近，但是細看的話，團餐的特性就有很多不一樣的地方。比如要絕對保證安全，要頻次穩(wěn)定，只要簽了合同開始服務(wù)，一天兩餐，一天三天是固定的事。然后就是有一定的個性化需求，比如說下游你要幫他做一些菜單的定制，菜品的推薦等。隔行如隔山，在B2B領(lǐng)域，從業(yè)務(wù)角度的交集更多是縱向，比如說上游的供應(yīng)商，食材供應(yīng)商，然后中間的加工商，包括下游的餐廳，然后物流配送類似這些，交流會更多一點。真正跨品類的，尤其是跨大品類的，相對來說比較少一些。 
在B2B領(lǐng)域 巨頭和創(chuàng)業(yè)公司并非完全對立 「深響」&「資本偵探」：如果巨頭也做食材B2B的話，會不會對現(xiàn)有的玩家造成比較大的壓力？付超平：美團投了望家歡之后，其實也有挺多人來問。我認為在B2B領(lǐng)域里面，巨頭跟創(chuàng)業(yè)公司不是一個完全對立的關(guān)系，二者更好的狀態(tài)，其實就像美團和望家歡的狀態(tài)，是在開放合作的前提下一直往前走的。一個原因是，B2B公司還是以產(chǎn)業(yè)為主，行業(yè)的認知是一個護城河，在很短的時間里很難通過資本去突破。巨頭很大的一個優(yōu)勢是流量，它在To B的領(lǐng)域可能是不顯著的，因此應(yīng)該是跟行業(yè)內(nèi)有強行業(yè)背景、行業(yè)積累的公司去做深度合作，這對大家來說是個更經(jīng)濟的事情。舉例來說，如果美團不投資望家歡團餐這個領(lǐng)域，要自己干的話，最典型的就是團餐是招標制的，對招標公司的資質(zhì)有需求，通常是在這個行業(yè)內(nèi)要干三年，這個時間維度就是很難積累的一個事情。To B類公司的壁壘是多元的，包括像自制品牌、客戶資源等等，巨頭更好的是基礎(chǔ)設(shè)施，包括流量基礎(chǔ)設(shè)施、物流、科技能力等等，兩者的結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)更多、更好的發(fā)展。
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