作者：楊會軍    許心倩

本文對國際工程項目中，中國承包商存在的典型履約問題進(jìn)行剖析，并提出改進(jìn)建議。

主要問題

一、設(shè)計管理

1.與國際或合同要求的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范對接不夠

中方設(shè)計單位在執(zhí)行國際項目時，習(xí)慣套用國內(nèi)成型的設(shè)計經(jīng)驗，往往對項目當(dāng)?shù)厥┬械臉?biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及設(shè)計邊界條件設(shè)定了解不足，不能因地制宜地進(jìn)行設(shè)計，導(dǎo)致設(shè)計風(fēng)險增大。

2.設(shè)計實踐中對結(jié)構(gòu)物安全系數(shù)選取不同

安全系數(shù)的選取很大程度上決定著項目結(jié)構(gòu)物的工程量。中方設(shè)計單位一般僅參照中國規(guī)范的荷載標(biāo)準(zhǔn)和組合工況指引進(jìn)行結(jié)構(gòu)計算，即認(rèn)為結(jié)構(gòu)的安全得到了保障。而國外咨詢公司對荷載和組合工況的要求較高，計算工況通常遠(yuǎn)超過國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的要求。

3.設(shè)計理念和出圖方式存在差異

國外咨詢公司的設(shè)計流程是先選擇設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，再進(jìn)行計算，最后畫出有關(guān)部位圖紙，且習(xí)慣將各專業(yè)內(nèi)容表達(dá)在同一張圖紙上。中方設(shè)計單位則習(xí)慣基于以往項目經(jīng)驗，選擇經(jīng)驗數(shù)據(jù)計算、出圖，且由于各專業(yè)圖紙相對獨立，沒有系統(tǒng)總圖，遇到接口則在圖紙上標(biāo)明“見某某圖”，國外咨詢工程師很難理解。

二、采購管理

1.采購計劃安排不合理

EPC項目涉及到的設(shè)備種類繁多且集成化程度高，無法實現(xiàn)同期大批量采購、運輸。且根據(jù)EPC合同相關(guān)條款，設(shè)備采購要在業(yè)主批復(fù)基本設(shè)計后才能進(jìn)行，而項目實踐中往往會由于業(yè)主批復(fù)耗時過多而擠壓廠家的制造周期，最終導(dǎo)致設(shè)備設(shè)計、制造的質(zhì)量大打折扣。

2.設(shè)備的制造、監(jiān)造和檢驗管理不善

大型EPC項目的機(jī)電設(shè)備和金屬結(jié)構(gòu)一般均是“量身定做”，很難在市場上找到替代品。如果設(shè)備或材料供應(yīng)商不了解合同指定的國際或項目當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)，按照固有思維使用中國標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制造，導(dǎo)致產(chǎn)品不能使用，不僅將延長采購周期、增加采購成本，還會影響項目工期，造成履約風(fēng)險。部分設(shè)備廠家在制造過程中對產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致到達(dá)現(xiàn)場的設(shè)備存在缺陷，給后期工作造成很大影響。

此外，由于沒有適時安排專人駐廠監(jiān)造，僅在出廠前進(jìn)行整體驗收，沒有對制造過程的質(zhì)量進(jìn)行控制，也將導(dǎo)致到達(dá)現(xiàn)場的設(shè)備存在缺陷，給后期安裝、交付、運維工作造成很大影響。 

3.設(shè)備、材料、配件的供貨風(fēng)險

在項目執(zhí)行過程中，機(jī)電設(shè)備安裝往往與土建施工交叉進(jìn)行，妥善的設(shè)備材料供應(yīng)保障計劃是項目順利履約的基礎(chǔ)。任何設(shè)備、材料、配件不能按時到場，都可能會引起工期延誤，進(jìn)而導(dǎo)致履約風(fēng)險。

4.不重視運行維護(hù)管理

中國承包商承攬的國際EPC項目大部分是在第三世界國家，當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)水平和管理人員水平不能滿足自動化程度高的項目的管理和運行需求。因此，承包商要重視項目建成后的運維管理，在移交項目前為業(yè)主編制一套操作性強的運行維護(hù)手冊，并對運維人員進(jìn)行有必要的培訓(xùn)，保障項目的正常使用。

三、總承包與施工管理

1.管理理念落后

一些EPC項目經(jīng)理的管理理念，實際上還停留在

“施工經(jīng)理”層面，尤其對設(shè)計管理的重視程度不足，且沒有能力做好多專業(yè)的接口和集成管理，“以包代管”導(dǎo)致設(shè)計和設(shè)備分包商的失控。

2.施工方案里外兩層皮

一些中國企業(yè)在投標(biāo)過程中忽視現(xiàn)場考察，僅憑以往經(jīng)驗就憑空做出詳細(xì)的項目資源配置和施工技術(shù)方案，而在實際履約過程中才根據(jù)現(xiàn)場情況，采用與之大相徑庭的施工措施，引起業(yè)主的質(zhì)疑和不滿。

3.文明施工與履行社會責(zé)任不力

一些中國承包商在履約過程中關(guān)注技術(shù)問題，不注重施工安全管理，忽視文明施工和社會責(zé)任的履行，嚴(yán)重影響了中國企業(yè)在國際市場的形象。

解決方法

一、樹立國際化配置管理資源意識

中國承包商在國際項目履約管理時，不能囿于所有管理資源從中國國內(nèi)調(diào)配的固有思維，而是要注重設(shè)計、采購、施工資源的國際化整合，建立以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的項目管理體系，哪里的資源適合項目，就選擇哪里的資源。例如南美洲某水電站項目，中國承包商聘請法國、意大利的專業(yè)咨詢公司、專家加入項目管理團(tuán)隊，協(xié)助EPC承包商建立與業(yè)主咨詢公司相對應(yīng)的設(shè)計流程和工作流程。對外利用語言的優(yōu)勢，解讀業(yè)主/咨詢工程師的批復(fù)意見，對內(nèi)負(fù)責(zé)設(shè)計文件的審核，為項目部的管理提供建設(shè)性意見。EPC承包商通過考核設(shè)計績效，促進(jìn)了設(shè)計水平的提升和項目設(shè)計的按計劃批復(fù)，積累了EPC項目的管理經(jīng)驗。

二、因地制宜開展設(shè)計工作

通過與國際標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)的對標(biāo)，熟悉EPC項目區(qū)域性的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、理念和程序。先掌握主要結(jié)構(gòu)物的設(shè)計方法，再充分考慮具體項目的具體要求。

設(shè)計團(tuán)隊在現(xiàn)場考察時除了了解現(xiàn)場情況以外，更應(yīng)該考察當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、與中國規(guī)范的應(yīng)用差異，研究項目采用的國際標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)，向業(yè)主和咨詢公司推介中國標(biāo)準(zhǔn)，按照業(yè)主要求的標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)亓?xí)慣做法完成設(shè)計。在履約過程中，與項目咨詢公司工作流程和圖紙表現(xiàn)方式進(jìn)行接軌。項目移交后，對EPC各環(huán)節(jié)的工作復(fù)盤，回顧項目標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用情況，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

三、建立設(shè)計-采購-施工協(xié)調(diào)機(jī)制

EPC承包商應(yīng)重視利益相關(guān)方管理，建立良好的溝通渠道，積極協(xié)調(diào)各方利益和關(guān)系，選擇有較強設(shè)計技術(shù)能力、語言溝通能力、配合服務(wù)意識好的設(shè)計咨詢公司。要有意識地加強項目主要結(jié)構(gòu)物設(shè)計與設(shè)備設(shè)計、制造之間的接口管理，促進(jìn)設(shè)計文件按計劃順利批復(fù)。

各方通過建立在公司與現(xiàn)場不同層面的溝通機(jī)制，解決設(shè)計中的難點和重點問題，包括合同范圍與邊界條件爭議、設(shè)計批復(fù)、機(jī)電設(shè)備采購、設(shè)計進(jìn)度和設(shè)計資源投入等。在日常設(shè)計管理工作中，設(shè)計分包定期舉辦設(shè)計聯(lián)絡(luò)會，與業(yè)主咨詢公司直接對話，并把供應(yīng)商納入聯(lián)絡(luò)體系，合同各方充分理解彼此設(shè)計意圖，促使圖紙盡快得到批復(fù)。

項目采購部門應(yīng)積極參與設(shè)計會議、設(shè)備工廠驗收、設(shè)備發(fā)貨和后勤保障工作，參與設(shè)計進(jìn)度的總體控制。加強采購鏈中專業(yè)、設(shè)備系統(tǒng)之間的接口銜接。在訂貨前與業(yè)主咨詢公司、設(shè)計分包商進(jìn)行通用性、兼容性和整體運行的可靠性審查，確保分系統(tǒng)之間的連接、控制與檢測系統(tǒng)設(shè)計合理，安全可靠，符合合同技術(shù)要求和當(dāng)?shù)厥褂铆h(huán)境。

四、加強供應(yīng)商管理

建立項目機(jī)電設(shè)備、金屬結(jié)構(gòu)、主要材料的國際化資源配置與采購流程，確定聯(lián)絡(luò)渠道和文件傳遞方式，明確各方責(zé)任，實現(xiàn)各方之間良好對接。建立紅名單與黑名單數(shù)據(jù)庫，同與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，動態(tài)考核供應(yīng)商的履約、售后服務(wù)能力，同時把與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的能力、項目運維服務(wù)手冊編制與當(dāng)?shù)貑T工培訓(xùn)作為供應(yīng)商考核的重要指標(biāo)。

在履約過程中，承包商要對設(shè)備的招標(biāo)文件編制、招標(biāo)、合同簽訂、監(jiān)造、驗收、發(fā)貨進(jìn)行全過程質(zhì)量控制和動態(tài)管理，以保證采購質(zhì)量和進(jìn)度。例如非洲某國電站項目，設(shè)備招標(biāo)階段在國際市場上優(yōu)選供應(yīng)商，并引入BV、SGS等專業(yè)公司，全程參與招標(biāo)文件的審核、評標(biāo)和合同談判，實施供應(yīng)商的全過程質(zhì)量控制，以項目驗收為導(dǎo)向，參與供貨商的設(shè)計審查，使供貨商意識到業(yè)主及其咨詢公司對設(shè)備性能和質(zhì)量的重視程度。重視廠家的設(shè)計反饋，在設(shè)備制造階段，安排駐廠監(jiān)造，全面檢查過程控制文件，加強現(xiàn)場見證。出廠驗收階段，對設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場檢測、試驗。產(chǎn)品發(fā)運前派經(jīng)驗豐富或?qū)I(yè)對口的技術(shù)人員到廠進(jìn)行合同設(shè)備的出廠檢驗，設(shè)備功能性和設(shè)備配置與合同相符性查驗，同時查驗包裝質(zhì)量，以符合海運、裝卸要求。上述工作極大地保證了項目整體設(shè)計與設(shè)備設(shè)計之間參數(shù)、進(jìn)度的匹配，成功地保障了設(shè)備的質(zhì)量和項目的順利履約。

項目交付階段，要求廠家提供圖文并茂的運行維護(hù)手冊，詳細(xì)地描述系統(tǒng)功能、工作原理、操作步驟、需注意的事項和各種故障的處理方法。對于不具備運行能力的項目業(yè)主，在市場開發(fā)階段或者項目交工以后，以簽訂獨立運行維護(hù)合同的形式，對項目進(jìn)行運維服務(wù)。

五、注重QHSE管理

在國際EPC項目管理團(tuán)隊中，應(yīng)配備熟悉當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和履約習(xí)慣的QHSE管理人員，做好文明施工。在安全方面，落實好安全生產(chǎn)主體責(zé)任，宣貫以人為本的項目履約理念，針對當(dāng)?shù)匕踩庾R較差，安全常識匱乏的實際情況，重點做好對當(dāng)?shù)貑T工的安全培訓(xùn)和教育。在環(huán)境保護(hù)方面，按照所在國法律規(guī)定做好環(huán)境保護(hù)，樹立承包商的綠色發(fā)展理念。在社會責(zé)任方面，積極參與社區(qū)建設(shè)，為項目履約創(chuàng)造和諧、友好的外部環(huán)境。

（作者單位：中國電建集團(tuán)國際工程有限公司）