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如何對班組長培訓?

 blackhappy 2020-03-11

原標題:如何對班組長培訓——階梯性設計

全文總計1108字,需閱讀3分鐘,以下為正文:

說明:授課盡可能采用分組研討、視頻分享、本企業(yè)案例剖析等方式,讓學員從感性認識升華到理性認識。并創(chuàng)造充分參與、分享發(fā)言的課程氛圍。

01

管理落地的轉化者

班組長被視為管理的基石,是因為他們必須有能力完成如下工作:

1.將各專業(yè)管理部門的要求,轉化為員工的操作方法。如果不能有效完成這部分工作,就會出現(xiàn)管理不落地,執(zhí)行不到位等情況。

2.維持生產在正常狀況下運行。

3.及時發(fā)現(xiàn)生產中的異常并實施應急措施,之后帶領員工進行糾正和改善。

4.培養(yǎng)下屬,提高下屬的工作技能和改善技能

5.對安全、質量、成本、設備進行專業(yè)管理和改善

6.生產信息的統(tǒng)計和上報工作

為此,班組長是一個專業(yè)涉及面廣,且工作復雜度很高的崗位。是一個錘煉管理能力的重要階梯。

02

TWI不能滿足全部需求

TWI課程的作用:TWI(Training Within Industry forSupervisor),英文原意是:對一線督導者進行的在企業(yè)內部(不脫產)的培訓。

這個培訓項目誕生于二戰(zhàn)期間的美國軍工行業(yè),在二戰(zhàn)后被導入日本制造業(yè),成為了日本制造業(yè)騰飛的重要基礎。

日本豐田從1951年開始推行TWI項目,全面引入了美國TWI的三個模塊,即JI(Job Instruction工作教導)、JR(Job Relation工作關系)、JM(Job Method工作方法)。

后來又根據(jù)企業(yè)的需求增加了JS(Job Safety工作安全)。

隨著豐田生產方式(TPS)的逐步推行,豐田對一線管理者的要求也隨之發(fā)生變化,形成了包括TWI四個模塊在內的一線管理者的培訓體系。

與此同時,TWI四個模塊的內容也不斷演化:

1.JI(Job Instruction工作教導):一直被完整保留,成為推動豐田標準作業(yè)的教練工具

2.JR(Job Relation工作關系):40%的調整,強化了豐田基本理念“造物先造人”的內容,并增加了OJD(On the Job Development在崗位實現(xiàn)員工發(fā)展)的內容。

3.JM(Job Method工作方法):全面被TBP(Toyota Business Practices豐田工作方法)取代。

4.JS(Job Safety工作安全):演變?yōu)镾TOP6(Safety TOYOTA Zero Accident Project6豐田安全事故為零的6個項目)活動,即在全球豐田實現(xiàn)災害為零。

03

班組長培訓的梯次設計

隨著現(xiàn)代管理的發(fā)展和變化,單單用TWI的內容培養(yǎng)班組長是無法滿足班組長能力成長的要求的。而且,誕生于上個世紀40年代的TWI的內容,也需要進行轉變和擴充。

班組長按其晉職時間和成長度可以分為三個臺階,分別設計相對應的培訓內容:

1.初級培訓——讓班組長能夠初步勝任崗位工作。內容為:班組長的角色和職能;工作教導方法;基礎管理的三個技能—5S、目視化、作業(yè)要領書;班組日常管理。

2.中級培訓——培養(yǎng)班組長的專業(yè)技能。內容為:打造高績效團隊;現(xiàn)場安全管理;現(xiàn)場質量管理;現(xiàn)場成本管理。

3.高級培訓——培養(yǎng)班組長的成為后備干部。內容為:問題的分析和解決;防錯技術;下屬培養(yǎng)。

04

基本框架不可少

三個階段的內容設計,是根據(jù)通常的制造行業(yè)班組長的能力模型定制的,根據(jù)企業(yè)的具體情況,可補充和調整。

筆者認為,這些內容是必須培訓的部分,其他內容,可根據(jù)企業(yè)的實際情況自行補充。

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