我當年在華夏航空的時候，管理了幾年工程技術部，手下有十幾個工程師，管理這個部門最痛苦的莫過于每個季度打績效。整個工程師團隊，沒有銷售任務，主要是做一些理論研究，輸出維修方案、可靠性方案、工作標準和手冊等。用KPI去考核就特別別扭，部門的KPI又很難細分到每個人頭上。比如，部門要背的航班延誤和非計劃停場指標；比如部門要完善的一些流程。在給工程師做績效的時候，又要滿足SMART原則，只好把一些基本工作的指標寫上去，導致KPI跟核心輸出不匹配。導致每次打績效，成了走過場。領導不滿意，員工也不滿意。

        早就聽說過OKR，谷歌就在用這個考核方法。朋友圈還有很多文章，說KPI已死，OKR才是正道。聽了潤總的解讀，對OKR總算了有個初步爭取的理解。

什么是OKR？

        OKR，是“Objective & Key Results”的縮寫。簡單來說，就是整個公司，團隊，和個人，都要設立目標（Objective），和衡量這些目標完成與否的關鍵結果（Key Results）。

        谷歌可能是實行OKR最著名的公司了。也正是因為谷歌，OKR才著名起來。關于到底什么是OKR，谷歌初創(chuàng)實驗室舉過這么一個例子。

        你是某橄欖球隊的總經(jīng)理，應該如何設定OKR呢？你可以把O（目標）設為：為球隊老板賺錢。這很容易理解。那KR（關鍵結果）呢？你可以設為：第一，贏得超級碗冠軍；第二，比賽上座率達到88%。

        那你下面的人，比如主教練和公關總監(jiān)，又如何設定OKR呢？

        主教練的O，可以是你的第一個KR：贏得超級碗冠軍。那他的KR呢？第一，每場傳球碼數(shù)超過200；防守技術提高到第3；棄踢回攻碼數(shù)達到25。

        公關總監(jiān)的O，可以是你的第二個KR：比賽上座率達到88%。那他的KR呢？第一，雇兩個特色球員；加強媒體宣傳；突出明星球員。

        OKR就是一套目標分解系統(tǒng)。有點類似古典《躍遷》書中提到的控制點。把大目標分解成小目標，每個小目標要完成，就要在關鍵階段、關鍵點設立控制點。

        比如，你要贏得NBA總冠軍，就得先進入季后賽，進入季后賽，你得贏50場以上，你要贏50場以上，那得把整個賽季的比賽清單拉出來，哪些比賽必須拿下，哪些要拼一下，哪些可以放棄。然后你要怎么加強防守，怎么加強進攻，怎么訓練。一直不斷細分，建立各個關鍵控制點。

OKR如何進行績效考核呢？

        OKR不考核，你沒看錯OKR不解決績效考核問題。

        你可能非常奇怪，“任何不考核的績效管理都是耍流氓”。

        谷歌的考核方式：360度環(huán)評。

        相信你肯定聽說過這個讓人一聽就不寒而栗的名字，上下平級都來給你打分！感覺自己就像一個透明人被人從頭看到腳。

        我一直不大喜歡這個環(huán)評方法，是出于自己內(nèi)心的恐懼還是因為這個方法太犀利，我不好說。或許360環(huán)評需要一個相對公開透明的企業(yè)文化環(huán)境。

        你或許也覺得360度太主觀了，但據(jù)我所知絕大部分企業(yè)的KPI都是直屬領導的主觀評定。讓你的上下平級都給你主觀打分，總比一個直屬領導打得分更客觀吧？通過更高級別組織對得分的再平衡，讓小團隊的主觀，接近多團隊均衡的客觀。而且360度環(huán)評一定要參考OKR來評定。

        劉潤和一位前谷歌高管交流時，他說：管理銷售團隊，流水線車間，能用KPI，千萬別用OKR。KPI是秒表，OKR是指南針。指南針最重要的作用，是讓一個無法用數(shù)字考核的團隊，比如谷歌的工程師團隊，通過層層分解的目標、關鍵任務，向同一個方向前行。

運用：實施OKR的四個關鍵

        目標要有野心，關鍵結果要可衡量。既然不考核，設立目標時，應鼓勵大家挑戰(zhàn)極限。

        最多5個目標，每個目標最多4個關鍵結果。這樣，才能聚焦。

        目標從公司，到團隊，到個人層層分解。從上到下的OKR，總體上是包含關系。下級也可自定義OKR，但要與大方向一致。

        所有OKR公開，透明。大家要知道彼此在干什么，確保方向一致，也給目標過低、結果過差的員工壓力。

小結：認識OKR

        OKR不是績效考核工具。對不可量化的績效，比如工程師團隊，即便是谷歌，微軟，英特爾，也只能用主觀評分，比如360度環(huán)評。

          OKR是目標管理工具。如果說KPI是秒表，那OKR就是指南針。它最重要的作用，是讓一個無法用數(shù)字考核的團隊，通過層層分解的目標、關鍵任務，向同一個方向前行。

        實施OKR有四個關鍵：第一，目標要有野心，關鍵結果要可衡量；第二，最多5個目標，每個目標最多4個關鍵結果；第三，目標從公司到團隊到個人層層分解；第四，所有OKR公開，透明。