大多創(chuàng)業(yè)者只能看到平靜的水面！

四川串串香已經(jīng)紅遍大江南北，走在國內的大小城市都會看到它們的身影。串串香門檻低，收益快，現(xiàn)金流，被許多投資者視為香饃饃，然而在這片看似風平浪靜的“紅海”里，深處卻是暗濤洶涌。

“某某某了一家串串香店每天生意火爆，排隊得半個小時；”

“某某開串串香店一年賺了幾十萬；”

“某某又開了多少家分店等等。然后自己也一頭扎了進去，卻深陷泥潭。”

很多投資者選擇做串串香，要么加盟一個看似火熱的串串香品牌，要么找到底料供應商自立門戶創(chuàng)品牌，剛開業(yè)生意或許火爆，門庭若市，心里美滋滋，以為找到了生財之道，然而不出3月，生意下滑，最后找不到北，關門大吉。

餐飲人都有這樣的感悟：一入餐飲深似海，從此假日是路人。

做了一輩子餐飲人，沒休息好，沒吃好，最后還沒掙到錢，這樣的案例比比皆是。

小編在此勸解各位：餐飲有風險，入行需謹慎。別被一些表面現(xiàn)象所蒙蔽，不要被某些加盟商說得天花亂墜，頭腦一發(fā)熱，一時沖動，賠了夫人又折兵。

多考察，多思考，看清形式再入手。

這個問題還真是無解，因為每個店的情況不一，問題各異，沒有一個萬全之策解決大家的共同問題。

一個店鋪生意下滑無非跟兩個病因：內部問題和外部問題。

無論是哪類情況，只要其一病變，都會嚴重影響店內的正常運營。

面對生意下滑，老板的本能反應是：趕緊做一個折扣活動，聚聚人氣。剛開始或許奏效，活動結束后累得跟狗似的，還沒有賺兩個錢，然而店鋪又回到了冷清狀態(tài)。

為什么開一家串串香店用盡了渾身解數(shù)，卻依然力不從心呢？

原因是你沒有找到真正的病因，病急亂投醫(yī)，得不償失。

這里，我就舉一個現(xiàn)實案例供大家參考，一家串串香店如何蛻變？如何從單店發(fā)展成多家直營店，最終成為連鎖品牌？希望對你有所幫助。

2016年，周先生在廣州開了一家火鍋串串香店。

3個月就做火了，15張桌子日流水做到1萬多，食客排隊到午夜；

8個月時間狂開5家店，結果一半的店出現(xiàn)了虧損；

2017年初“緊急剎車”，梳理經(jīng)營問題，進行業(yè)務調整；

2017年下半年，妙招頻出，經(jīng)營改善，利潤同比增長200%，并發(fā)展了33家加盟店。

2016年初，周先生第一家店落地廣州，真正開啟了火鍋串串發(fā)展之路。但這并不是他第一次接觸餐飲，因為對火鍋串串的熱衷，所以開始從中餐轉向火鍋串串，創(chuàng)立了屬于自己的品牌——蜀*串火鍋。但是經(jīng)營之路并非一帆風順，相反經(jīng)營之初就是當頭一棒。

第一家店開業(yè)時間為3月份，生意并不理想，恰好又是春節(jié)過后，一方面人們肚里的油水還未消化，另一方面店鋪引流效果不佳，所以15張桌子一天流水2000上下。

面對現(xiàn)狀，作為周先生的供應商，我們分析情況后做了兩手方案并收到奇效，僅一個月就讓日流水翻5倍。

我們分析了生意不好的原因，首先是門店隨機捕捉客流的能力不足。雖然門店的位置是臨街的商鋪，但真正進店消費的人多，首要問題是引流。

我們考察了同行業(yè)的營銷推廣方式，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的線下活動對消費者的觸達率不高，且宣傳成本不低。時下團購流行，消費市場熱潮一片。

所以，讓他在團購網(wǎng)站做了66元抵扣100元的抵用券團購活動，同時將火鍋串串香的圖片和文案進行美工后在平臺上宣傳，隨著店鋪曝光率提升，線下客流量轉化明顯，營銷達到了預想結果。雖然只有15張臺，每天接待客量多達200人，通過持續(xù)性的品牌曝光，為后期業(yè)務開店打下牢固基礎。

隨客流量的不斷增加，現(xiàn)有面積難以滿足市場需求，我們讓他租下隔壁店鋪，將串串香桌子擴展到25桌，日營業(yè)額做到了2萬。

我們認為：無論是低價還是各種花式營銷，都是解決顧客第一次進店的問題，而一家餐廳要生存，最重要的還是留住回頭客。

于是，對周邊的客群進行分析之后，得出了一個能夠提高復購率的關鍵方向，那就是做高質低價，也就是性價比。

“廣州外來人口居多，多半是打工族為主，消費水平不高，對價格和分量較為敏感，且該串串香店在社區(qū)附近，物質消費預期低于商業(yè)區(qū)域，但精神消費預期不變，所以我們對產(chǎn)品價格進行了調整，鍋底價格調整至成本價，部分菜品利潤率下調5個百分點，人均消費由之前的50元左右降至40元（酒水除外）。同時提升環(huán)境和服務，給顧客帶來高消費體驗，就在無形中提升了消費者滿意度和復購率。

a.挑選部分熱銷產(chǎn)品，加量不加價

要提升物質消費的滿足感，產(chǎn)品性價比的體驗非常關鍵。首先想到的是要增加產(chǎn)品分量，因為菜品分量是最直接的感官認識，也是最能體現(xiàn)經(jīng)營心態(tài)的關鍵。

“我們挑選了一些容易出堆的產(chǎn)品，比如像牛肉這類型的產(chǎn)品，經(jīng)過成本核算，壓縮了利潤空間，又增加了5%的分量，這樣在視覺上，看著會更顯多，給顧客的感覺就是更實惠，更值?！?/span>

b.推出“五送”服務

除了調整產(chǎn)品分量之外，還專門在門店做了一個“五送”服務，分別是：果盤、濕巾、冰粉、薄荷糖、去味劑， 這五樣是免費送給顧客的。

這個措施的出臺，初衷是增加顧客消費的滿意度，讓用餐附加值得到進一步放大，從而給品牌加分?！?年前，當四川火鍋串串還沒有像現(xiàn)在這樣的服務品質的時候，我們發(fā)現(xiàn)：精神消費價值的提升重點應該放在顧客消費附加值的提供上。

所以我們有針對性的選取顧客用餐的4個精神空白時間，來著重提升顧客滿足感：

雖然說，現(xiàn)在的火鍋店這些服務都有，但是在當時周邊區(qū)域做火鍋串串的餐廳本來就不多，而全部把這五送都組合起來的，就更沒有多少了，所以一推出就獲得了比較好的口碑?！痹谶@么幾項工作調整完之后，漸漸知道和認可該品牌的顧客越來越多，門店生意也越來越好。

在第一家店火了之后，該品牌走上了快速擴張的路子，8個月的時間就開出了5家直營店。但是在快速擴張之下，該品牌門店實際經(jīng)營出現(xiàn)了各種問題，僅半年的時間，就有一半的店出現(xiàn)了虧損。

“第一家店火了之后，周先生就想快速把門店鋪開，他把所有的精力都放在找門店，開新店上的時候，就沒有精力去顧及門店的實際經(jīng)營了。”

當掌舵人的精力不在門店經(jīng)營上的時候，餐廳出現(xiàn)各種問題也就在情理之中了。那段時間，蜀*串火鍋串串產(chǎn)品開始不穩(wěn)定、服務也跟不上、人員管理也出現(xiàn)各種問題，導致顧客對該品牌的好評度大幅下降，復購率遠不如從前。迅速調整，一年時間利潤增長200% 。

在門店大面積出現(xiàn)虧損的時候，周先生又找到了我們，經(jīng)過仔細調研和分析后，發(fā)現(xiàn)他對品牌缺少扎實穩(wěn)固的經(jīng)營基礎就盲目快速擴張是問題的根源。

這個時候，我們要求他暫停開店的步伐。隨后幾個月時間里，沒有再開新店，而是著眼于現(xiàn)有門店，進行了一系列的調整。而也就是這半年的時間，蜀*串火鍋串串實現(xiàn)了扭虧為盈，直營店利潤同比增長了200%，還發(fā)展33家加盟店。

那么，它到底是怎么做的呢？

首先，從運營成本上下手，我們梳理了內部的成本結構，發(fā)現(xiàn)至少有兩個大的方面，需要做出調整。

A.減少人力成本，一年節(jié)省40多萬

（a）調整與發(fā)展階段不匹配的高管，一年節(jié)省30萬

第一步，對價值輸出有偏差的技術部進行人員調整，精簡人員編制?！爱敃r，技術部的人員工資每年高達30萬之多，和企業(yè)初創(chuàng)期的發(fā)展階段不相匹配。

當時該品牌需要穩(wěn)定的產(chǎn)品結構和持續(xù)的明星產(chǎn)品記憶，而高配置的技術團隊為了完成新產(chǎn)品任務，出現(xiàn)了高產(chǎn)量低價值的問題。

這樣的不相匹配為品牌經(jīng)營帶來了發(fā)展的陣痛，于是對技術部門進行了調整，縮小了規(guī)模，但是基礎功能仍在。每季度新品研發(fā)、重點產(chǎn)品升級作為核心工作，真正實現(xiàn)了部門功能強化，研發(fā)與經(jīng)營有序結合。光這一項的人員成本，一年就節(jié)省了30萬左右?！?/span>

（b）單店縮減2人，一年節(jié)省10萬

其次，是門店的人員的縮減。原來門店人員是專人專崗，這樣的設置會造成一定人員上的浪費。

“后來我們對門店的崗位職責進行了重新梳理，將專人專崗變?yōu)橥◢?，比如服務員收銀，收銀也可以服務，后廚也可以到前廳，前廳也可以到后廚。這樣梳理完之后，單店至少能節(jié)省2人，一個門店的人工費一年能節(jié)省10萬?！?/span>

除了人力成本之外，通過報表發(fā)現(xiàn)門店里，還有一項重大的浪費點，就是食材費用。

“因為在門店管理上的疏忽，導致在食材上的浪費比較嚴重，意識到這一點之后，我們開始對食材費用開始控制。通過每周盤點，出具毛利率報表、食材消耗配比表，來實現(xiàn)食材理論用量和實際用量偏差控制在5%以內。

結果以科學的管控方法，收到了很好的效果，一年時間，這一項成本支出降低了20萬?！?/span>

除了內部的節(jié)流之外，我們意識到，另一個重要的方面是門店的口碑，這是提高復購率的關鍵。

A.產(chǎn)品上增加顧客的記憶點

在產(chǎn)品上，我們認為要增加顧客的記憶點。

（a）提煉核心的產(chǎn)品搭配相應話術

于是，提煉出了幾款核心的產(chǎn)品，并且針對性的設計相關的搭配話術。在服務員上餐的時候，一定要搭配性的講述這一話術，來反復加深顧客的影響。比如，蜀*串火鍋有一款招牌產(chǎn)品毛肚，在上餐的時候，服務員就會提醒顧客一定要在20分鐘食用完，單次涮煮時間不超過15秒。再比如，如果顧客點紅油鍋底，就會和顧客強調，辣鍋是采用一次性用油，吃完可打包等。

（b）設計專門的餐具

為了增加記憶點，我們還在一些重點產(chǎn)品的餐具上，也下了一番功夫。比如，在主打產(chǎn)品毛肚上，就設計了專門的器皿，同時采用內蓋加干冰的形式，通過注入少量水，從而形成水霧，上桌后有煙霧繚繞的既視感。“之所以這么做，一方面是為了契合產(chǎn)品本身的屬性，另一方面是為了滿足顧客用餐基本需求以外的體驗感。”

B.三步服務法，讓顧客感知一餐被關照三次

在早期，我們在服務上提出了“五送”舉措，提升了消費體驗性價比和服務附加值。但是隨著經(jīng)營的更加深入，消費者價值體驗遞減，對于送多少東西已經(jīng)不在特別關注，而是更在意用餐工程中的體驗細節(jié)。

于是在各項服務環(huán)節(jié)中，針對火鍋串串服務特點，提出重點抓三個環(huán)節(jié)，提供主動服務：調火、加湯、清理臺面 ， 稱之為叫“服務三部曲”。

并規(guī)定每個環(huán)節(jié)在什么時間做，做幾次，讓員工有明確的操作指令和服務標準，客人會感知到一餐中被至少關照了三次，主動服務讓顧客的服務體驗明顯提升，餐廳管理的可操作性和服務培訓都比較好度量和落實。

雖然看上去是最簡單基本的服務，但是我們認為這些，恰恰是顧客們最關心和迫切需要的，往往也容易被忽略。

為了能夠保證餐中三步服務法被深入貫徹，我們還提出了一套7天工作法。

所謂7天工作法，重點是建立快速督導組，針對單店進行考核，以7天為一個周期，一旦出現(xiàn)問題立刻培訓解決。這樣具有時效性的督導鏈條全方位的解決了公司管理體系的業(yè)務落地問題。

通過在產(chǎn)品和服務上的調整，蜀*串火鍋在三個月的時間里，出現(xiàn)業(yè)績回暖的跡象，并在后半年時間發(fā)展了33家加盟店。

小結：

餐飲經(jīng)營是有規(guī)律的，違背規(guī)律的過度發(fā)展是難以持續(xù)的，今天的步子邁大了，明天就要停下來補課。

創(chuàng)始人把注意力聚焦在顧客身上，聚焦在管理上，企業(yè)才能有扎實的經(jīng)營，和持續(xù)發(fā)展。