華為用30多年的時(shí)間從名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司，蛻變成為世界500強(qiáng)，靠的不僅是技術(shù)革新和戰(zhàn)略布局，還依賴(lài)于它先進(jìn)的管理方式。因此許多管理者都想學(xué)習(xí)華為的管理方法，雖然市場(chǎng)上關(guān)于華為的管理書(shū)籍層出不窮，但是幾乎沒(méi)有一本書(shū)能夠系統(tǒng)地總結(jié)出，應(yīng)該如何向華為學(xué)習(xí)，具體要怎么做。今天小巴要跟大家分享的書(shū)是《華為灰度管理法》，作者冉濤是華為前人才招聘總負(fù)責(zé)人、資深人力資源管理專(zhuān)家。在這本書(shū)中，冉濤歸納出了華為識(shí)別人才的五項(xiàng)素質(zhì)：主動(dòng)性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向和堅(jiān)韌性。同時(shí)他又根據(jù)多年的工作經(jīng)歷，總結(jié)出了一套應(yīng)用五項(xiàng)素質(zhì)的方法，非常值得大家學(xué)習(xí)。
第一項(xiàng)素質(zhì)：主動(dòng)性
當(dāng)一個(gè)人在工作中投入大量的精力，并且主動(dòng)創(chuàng)造出新的機(jī)遇時(shí)，就是他有主動(dòng)性的表現(xiàn)。華為的第一條用人標(biāo)準(zhǔn)，就是需要員工會(huì)主動(dòng)思考，并且馬上行動(dòng)。在工作中，如果普通員工為了讓領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)他的主動(dòng)性，可以這么和領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)，我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新項(xiàng)目，并做了大量的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目做成的概率很大，你看咱們是不是要著手去做呢？”如果想要達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)級(jí)別的主動(dòng)性，則需要提前防范問(wèn)題的發(fā)生，也就是未雨綢繆。比如，早年任正非認(rèn)為微波產(chǎn)品沒(méi)有用武之地，授意把它從產(chǎn)品線(xiàn)里砍掉。但是之前做過(guò)產(chǎn)品線(xiàn)總裁的彭志平根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的判斷，認(rèn)為微波是一件好產(chǎn)品，就從他的人力預(yù)算里擠出了幾十個(gè)人員，讓他們繼續(xù)研發(fā)微波產(chǎn)品。 當(dāng)華為進(jìn)軍非洲市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)這里的環(huán)境不允許埋光纖，而建立基站的造價(jià)過(guò)高，還是用微波產(chǎn)品成本最低。任正非懊悔地拍大腿說(shuō)“哎呀，這個(gè)微波砍錯(cuò)了”時(shí)，彭志平說(shuō)：“老板，沒(méi)問(wèn)題，我們的微波產(chǎn)品已經(jīng)研發(fā)好了?！?/section>第二項(xiàng)素質(zhì)：概念思維 一個(gè)人能否通過(guò)現(xiàn)象看到本質(zhì)，或者能否根據(jù)有限的信息，做出相對(duì)全面的判斷，這考驗(yàn)的是他的概念思維能力。概念思維的初級(jí)階段是根據(jù)自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行類(lèi)比判斷。比如，你會(huì)打羽毛球，那么在打羽毛球的基礎(chǔ)上，你可以判斷自己比較擅長(zhǎng)球類(lèi)運(yùn)動(dòng)。想要在概念思維上更進(jìn)一步，就要學(xué)會(huì)觸類(lèi)旁通。比如，你雖然不會(huì)畫(huà)油畫(huà)，但是此前你會(huì)畫(huà)水墨畫(huà)。那么，你可以把畫(huà)水墨畫(huà)時(shí)掌握的調(diào)色、構(gòu)圖等技巧，運(yùn)用到油畫(huà)上。只要在概念思維中掌握了事物聯(lián)系的根本規(guī)律，就會(huì)發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)新事物并沒(méi)有想象中那么困難。
而概念思維的最高層次就是深入淺出，也就是用淺顯易懂的語(yǔ)言解釋復(fù)雜的概念。
比如，老子曾經(jīng)在《道德經(jīng)》中講過(guò)“治大國(guó)如烹小鮮”。意思是，治理國(guó)家這件復(fù)雜的事，和做一道菜道理是同樣的。要做好一道菜，需要食材、火候、調(diào)料的配合。而治國(guó)也是如此，食材是國(guó)家的人才；火候是處理矛盾時(shí)的分寸；色香味則是給百姓生活的美好希望，只要把這些因素調(diào)和得當(dāng)，就能治理好一個(gè)國(guó)家。第三項(xiàng)素質(zhì)：影響力
影響力是人與人之間相互適應(yīng)所產(chǎn)生的作用。比如，通過(guò)說(shuō)服他人，讓其支持自己的觀點(diǎn)，就是影響力常見(jiàn)的表現(xiàn)形式。但是，通過(guò)向他人講述理由、事實(shí)從而說(shuō)服對(duì)方接受自己觀點(diǎn)的方式，可以在簡(jiǎn)單的溝通環(huán)境下發(fā)揮作用，但是一遇到相對(duì)復(fù)雜的情況，這種方式的影響力就會(huì)很有限。
如果想要進(jìn)一步提高自己的影響力，就要站在對(duì)方的角度看問(wèn)題，聯(lián)系對(duì)方的興趣或者利益去影響對(duì)方。比如，有些領(lǐng)導(dǎo)囑咐下屬做事前，不會(huì)直接和下屬說(shuō)要做什么，而會(huì)說(shuō)，如果他站在下屬的角度，會(huì)如何把事情解決得更好。比如，任正非在華為創(chuàng)辦的早期說(shuō)過(guò)，大家買(mǎi)房子時(shí)，要挑陽(yáng)臺(tái)大點(diǎn)的，這是為什么呢？因?yàn)?，以后公司給員工發(fā)錢(qián)多了，錢(qián)要有地方去曬。當(dāng)時(shí)看這是個(gè)笑話(huà)，但是如今，華為18萬(wàn)人，人均年收入達(dá)到了70萬(wàn)，才發(fā)現(xiàn)此話(huà)不虛。當(dāng)你能夠讓下屬接受自己的觀點(diǎn)，并帶領(lǐng)下屬們攻下一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的影響力變得越來(lái)越大了。第四項(xiàng)素質(zhì)：成就導(dǎo)向 成就導(dǎo)向，指的是成功完成某個(gè)任務(wù)，或在工作中追求卓越的愿景。它是一個(gè)人對(duì)自己的定位：是愿意小富即安，還是愿意去從事具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。雖然績(jī)效考核已經(jīng)被中國(guó)引入多年，但是國(guó)內(nèi)成功的績(jī)效管理案例并不多。原因在于，大多數(shù)員工在成就導(dǎo)向上安于現(xiàn)狀，所以績(jī)效發(fā)揮不了作用。所以，華為就會(huì)挑選那些自己會(huì)設(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并為之努力的人。這樣即使沒(méi)有績(jī)效考核，員工也能自我驅(qū)動(dòng)。成就導(dǎo)向的最高層次就是敢于主動(dòng)挑戰(zhàn)、冒險(xiǎn)。如果一個(gè)人想要取得更好的成就，就要敢于冒險(xiǎn)。而這種冒險(xiǎn)是要建立在仔細(xì)權(quán)衡代價(jià)和收益的基礎(chǔ)之上的。 比如，華為現(xiàn)在終端公司的CEO余承東。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，華為的終端公司花了六年的時(shí)間，從一家生產(chǎn)貼牌定制機(jī)的公司，成長(zhǎng)為世界級(jí)的手機(jī)品牌公司。這是因?yàn)樗J(rèn)為一直做貼牌手機(jī)的制造商沒(méi)有前景，所以不惜冒險(xiǎn)進(jìn)入自主研發(fā)手機(jī)的新市場(chǎng)，這才抓住了品牌化的市場(chǎng)機(jī)遇。第五項(xiàng)素質(zhì)：堅(jiān)韌性 堅(jiān)韌性會(huì)決定一個(gè)人最后能走多遠(yuǎn)。生活中，聰明的人往往韌性不夠，韌性夠的人沖勁又不足。所以不難發(fā)現(xiàn)，最終能成功的人不一定極為聰明，但一定堅(jiān)韌。因?yàn)闆](méi)有經(jīng)歷過(guò)困難和磨煉，不可能走向真正的成功。所以堅(jiān)韌性是基底，一個(gè)人只有足夠堅(jiān)持才能找到獲得成功的方法。當(dāng)然堅(jiān)韌性也是有級(jí)別的。一級(jí)的堅(jiān)韌性能讓人在工作中保持良好的體能和穩(wěn)定的情緒。而二級(jí)的堅(jiān)韌性可以使人在艱苦的環(huán)境中還能完成任務(wù)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，堅(jiān)韌性的一級(jí)是壓不垮，二級(jí)就是完得成。而頂級(jí)的堅(jiān)韌性，是能夠通過(guò)建設(shè)性的方式，頂住他人的利益和敵對(duì)情緒的壓力，構(gòu)建新的秩序。這是一種很強(qiáng)的能力，要有破局的思維。比如，華為的孫亞芳在負(fù)責(zé)市場(chǎng)時(shí)，曾經(jīng)策劃了1996年的市場(chǎng)干部大調(diào)崗。通過(guò)這種方式，讓更多干部接觸到新的市場(chǎng)，從而更容易解決前任遺留的問(wèn)題。這種破局的舉動(dòng)只有足夠堅(jiān)韌的人才能抗住所有壓力。相信通過(guò)這本書(shū)，你可以在人才的識(shí)別和管理方面得到一些啟發(fā)。正如這本書(shū)的書(shū)名一樣，《華為灰度管理法》，重點(diǎn)落在“灰度”，千人有千面，用五項(xiàng)素質(zhì)去定義和識(shí)別人才，并不是單純?yōu)榱藙澐值燃?jí)，根本目標(biāo)是能針對(duì)不同人才的不同特點(diǎn)，充分發(fā)揮其價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人盡其才。
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