編者按：本文來自微信公眾號(hào)“舵舟”（ID：duozhou001），作者 李陽林，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

當(dāng)代中國企業(yè)在經(jīng)營中有兩大尷尬：第一，外部信息在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，而企業(yè)內(nèi)部信息常常在低效或虛假的流轉(zhuǎn)。最可怕的是離第一線工作越來越遠(yuǎn)的老板，獲取到的是假信息和不全的信息，這就導(dǎo)致他有可能作出很多可怕的決策；第二，外部是市場經(jīng)濟(jì)，但企業(yè)內(nèi)部是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。

企業(yè)已逐步在被市場淘汰，但公司大部分人，可能要等到公司解散那一天，才恍然大悟。之前除了埋怨他人，領(lǐng)取薪水外，很難有所作為。其實(shí)這個(gè)尷尬的部分來源，也來自于信息的不對(duì)稱。

信息是否能高效運(yùn)轉(zhuǎn)，是組織打造的前提條件。今天我們來聊一個(gè)與之相關(guān)的話題：解決問題前，老板和下屬需要一場開誠布公的對(duì)話。

場景一：有話在心里說不出

舵舟通常接到企業(yè)的需求中，80%的客戶都會(huì)提到這樣一條：“我們團(tuán)隊(duì)里思考的人很少。我想了很多辦法，比如梳理使命愿景價(jià)值觀、設(shè)計(jì)更有效的激勵(lì)機(jī)制，包括放權(quán)讓大家親自掌舵等等。但任我說得唾沫橫飛，下面的人就是不動(dòng)。感覺公司養(yǎng)了很多老白兔，靠著慣性在工作。想要有沖勁，想要有所突破，非常難?！?/p>

創(chuàng)業(yè)實(shí)際上是一個(gè)組織活動(dòng)，不管教練（老板）怎么強(qiáng)，仍然要靠團(tuán)隊(duì)的努力。就像在球場上運(yùn)球，上籃還是得靠球員的表現(xiàn)。如果這些球員不盡力，老板在邊上喊破嗓子也是沒用的。所以要解決老板的問題，先得了解團(tuán)隊(duì)到底在面臨什么？需要什么？

隨后舵舟進(jìn)入企業(yè)中高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行診斷。但從團(tuán)隊(duì)那里獲取的信息，則恰恰跟老板所說的情況相反。大家可能確實(shí)認(rèn)知水平不一樣，但是想做事的心是一樣的。確實(shí)存在心智不成熟者，或者毫無想法的人，但至少60%的管理層是很想公司好，也希望自己能有所作為。

但因?yàn)槔习逦恢玫脑颍ㄋ塬@取的信息有限，以至于決策有失偏頗），老板授權(quán)不清楚的原因（人總是認(rèn)為自己很放權(quán)，但實(shí)際上往往不是），老板心性不定的原因（朝令夕改），以及流程制度，同事難以協(xié)作等原因，而導(dǎo)致自己猶如陷入了陷阱中，爬出來都難，更何談?dòng)兴鳛椋?/p>

如同老板一樣，位置決定視角，大家普遍也很難發(fā)現(xiàn)自身的問題。

這是非常經(jīng)典的組織困境的羅生門描述。我們?cè)谧鰣F(tuán)隊(duì)訪談前，會(huì)清晰的告訴對(duì)方，希望對(duì)方說真話，且我們會(huì)將這份訪談?dòng)涗浗o到老板本人。一開始我們很擔(dān)心，基于這樣的前提，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)不會(huì)不敢說？但基本上大家的心情都是不吐不快。之后還會(huì)追問確認(rèn)，老板是否能看到？以及什么時(shí)候看到？

舵舟服務(wù)的都是企業(yè)的中高層，這些高層有些和老板合作的年限甚至超過七八年。按理，信任度和默契度是很高的，那么，為什么他能給我們說的話，不能親自跟老板說呢？原因無非是三種，一是說過了，無效，久了就麻木了。

他想著也許第三方說，能夠起到旁敲側(cè)擊的效果；二是上下位置決定了他們的關(guān)系是有利益沖突的，有些話就是不方便說，需要第三方轉(zhuǎn)陳述；三是這家公司存在秋后算賬的傳統(tǒng)，你敢說我就敢給你穿小鞋。這種情況不在本文的描述范圍內(nèi)，如果真的是這樣的公司，其老板也不會(huì)采購舵舟的服務(wù)。

一開始當(dāng)舵舟跟老板說，我們會(huì)跟你的團(tuán)隊(duì)做深度訪談，以便你更了解你的團(tuán)隊(duì)。老板的第一反應(yīng)是沒那么在意。他說：“我天天跟大家在一起，經(jīng)常一對(duì)一溝通，我還經(jīng)常自費(fèi)請(qǐng)大家吃飯，我是很了解大家的，anyway，為了讓服務(wù)效果更佳，我同意你們的服務(wù)流程。”

最后，當(dāng)老板拿到了厚厚的中高層訪談紀(jì)要，他是非常震驚的。這時(shí)，他會(huì)說：“確實(shí)有很多信息是我以前不了解的，我不知道他們是這么想的。他們實(shí)際上面對(duì)很多難題，我往往更在意的是他們是否結(jié)果導(dǎo)向，而忽略了他們所處的環(huán)境、位置的局限。盡管他們平時(shí)也會(huì)說一些，但很難說得這么透徹?！?/p>

這里舵舟要說的一句是，同事們，上下級(jí)們經(jīng)常在一起吃吃喝喝，不代表就進(jìn)行了開誠布公的談話了。有時(shí)候下屬不得不陪著老板喝酒，說著言不由衷的話，既沒有效率，甚至是一種折磨。

老板需要了解員工的真實(shí)狀況，而不僅僅把大家當(dāng)作結(jié)果導(dǎo)向的實(shí)現(xiàn)工具。事實(shí)上，我們更多的了解員工，也是為了更長遠(yuǎn)的結(jié)果導(dǎo)向，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。員工也需要以平常心來看待老板，舵舟在服務(wù)過程中能感受到，往往在一家企業(yè)里，老板是弱勢群體，他被群體綁架的原因是——他特別想成。

由于對(duì)目標(biāo)近乎變態(tài)的追求，讓大家普遍歪曲的看待他：“他不是正常人，不食人間煙火，不懂人間疾苦。他40多歲，都財(cái)富自由了，當(dāng)然可以天天食堂、優(yōu)衣庫了，給人感覺特別簡樸，特別親民?？墒俏覀儾?0多歲，背著2萬左右的房貸，我們的老婆天天逼著我們買名牌?！边@么一直發(fā)展下去，雙方互相妖魔化，兩者越走越遠(yuǎn)。

所以在舵舟的服務(wù)過程中，我們也會(huì)去梳理老板的成長方法論，他對(duì)于事情思考的邏輯，展示給團(tuán)隊(duì)，以讓團(tuán)隊(duì)更加了解老板——他就是個(gè)精力旺盛的普通人。

如果想要解決問題，如果想要引導(dǎo)大家從自身上找原因，老板和下屬之間能去掉日常的面具，來一場“不管任何形式”的開誠布公的談話，非常重要。即便這還只是萬里長城的第一塊磚。在舵舟的服務(wù)體系里，有了這么一場“上下級(jí)的對(duì)話”，后續(xù)的關(guān)于培訓(xùn)和體系化的打造服務(wù)，就有了順利的切入口。

場景二：擺在臺(tái)面上說：是你不信我？還是我做不到？

還是以老板痛苦于“團(tuán)隊(duì)不思考，怎么辦？”這個(gè)問題下手。具體問題具體分析，找到了問題的原因，才能對(duì)癥下藥解決問題。

團(tuán)隊(duì)不思考，先要搞明白是大家不能，還是不為？區(qū)別這兩個(gè)原因的辦法很簡單：如果他不思考不作為命就保不住的話，他還肯不肯動(dòng)？如果還是不肯，說明是真的不能，如果能，說明組織里缺乏引導(dǎo)思考、行動(dòng)的誘因，以及激發(fā)的機(jī)制。

安迪·格魯夫的例子舉得很好：“如果我的生命取決于我能否拉好柴可夫斯基的小提琴協(xié)奏曲，我大概只好投降；但如果生死存亡取決于能夠在20分鐘內(nèi)跑完5000米，我一定會(huì)放手一搏。并不是我喜歡跑5000米，而是形式逼人，螻蟻尚且偷生。”

通常來說，我們所說的團(tuán)隊(duì)不思考不作為，大部分的底層原因都是“不為”。要解決不為的問題，一是激勵(lì)體系，二是培訓(xùn)體系。而這兩者想要發(fā)生效果，還得解決適配問題。舵舟發(fā)現(xiàn)，老板認(rèn)為大家需要的，往往可能大家并不需要。所以從老板的需求出發(fā)，解決團(tuán)隊(duì)的問題，這其中需要專業(yè)的翻譯和轉(zhuǎn)化。

舉一個(gè)經(jīng)典的場景：老板把一件他認(rèn)為很重要的事情安排下去，但看不到大家的努力，看到的是大家得過且過的樣子，他煩透了。當(dāng)推進(jìn)陷入僵局的時(shí)候，弱勢一方必然是老板，因?yàn)槔习寮毙枰虑槌伞?/p>

而下屬有自己的籌碼：即便做不成，老板也不能馬上開除我，他沒有更好的替代者。這個(gè)時(shí)候老板通常的動(dòng)作是，在沒得到負(fù)責(zé)人首肯的情況下，喊其他可以跟這個(gè)下屬抗衡的同事，紛紛都參與到這個(gè)項(xiàng)目，大家一起想辦法。

這讓該負(fù)責(zé)人措手不及，你到底是授權(quán)我了，還是沒有授權(quán)我，是相信我，還是不相信我？于是這個(gè)項(xiàng)目就亂成了一鍋粥——參與的人多，解決問題的人不多。很多公司的很多項(xiàng)目，就這樣可以爛尾好幾年。

為了搞清楚這個(gè)難題，于是舵舟安排了一次老板和下屬的談話，希望找出癥結(jié)所在。因?yàn)橛腥降囊龑?dǎo)，大家有了說出心里話的安全感。

下屬的反應(yīng)是：“不是我們沒有努力，而是老板沒有看到我們努力的過程，他就會(huì)著急。但是我們?cè)谧鍪裁?，也不能一?4小時(shí)匯報(bào)給他啊。我們永遠(yuǎn)也趕不上老板的時(shí)間點(diǎn)，我們的節(jié)奏永遠(yuǎn)比他慢，因?yàn)樗恍枰獎(jiǎng)幼彀?，而我們需要一一拆解工作，落?shí)到具體行動(dòng)。

我們才做好第一版安排，他就進(jìn)來又指出了新的看法，導(dǎo)致于我們一開始很有信心，但是到了后面越來越?jīng)]有信心，感覺自己永遠(yuǎn)都是錯(cuò)的。就這樣惡性循環(huán)下去，我再怎么努力，都很難扭轉(zhuǎn)他對(duì)我們的刻板印象?！?/p>

下屬覺得，老板不能成為一個(gè)疑心重的人，他應(yīng)該有清晰的思路，對(duì)于目標(biāo)有一個(gè)清晰的輸入之后，就不要在胡亂插手了。老板很無奈，我覺得我已經(jīng)說得很清楚了，但是你們執(zhí)行的時(shí)候總是變形，我真的也不知道，你們到底哪里不清楚。

下屬繼續(xù)反抗：“老板的問題在于，他覺得萬事俱備，只欠東風(fēng)，好像這就是一天的事兒，但是要把這個(gè)工程落實(shí)完，是需要周期的。”

一個(gè)關(guān)注的是“去做”，一個(gè)關(guān)注的是“做成需要成本”。

如果沒有這樣一場開誠布公的對(duì)話，老板很難知道下屬的心里是怎么想的，也不知道問題出在哪里。現(xiàn)在他知道；

第一、對(duì)于這項(xiàng)任務(wù)，老板急過下屬，下屬是執(zhí)行心態(tài)；

第二、員工不喜歡不清晰的授權(quán)；

第三、員工不喜歡你隔三差五進(jìn)來指導(dǎo)；

第四、員工希望你選擇了我就相信我；

第五、希望老板理解做成是有周期和成本的。

想要優(yōu)秀球員打好球，滿足優(yōu)秀球員的需求很重要，前提你得真正確認(rèn)他是你想要的優(yōu)秀的球員。但優(yōu)秀的球員，也必須接受教練每天的監(jiān)督和指導(dǎo)，授權(quán)并不是就不管了，沒有監(jiān)督的授權(quán)就是瀆職，因?yàn)槔习逍枰獙?duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。而如何監(jiān)督和指導(dǎo)，這里就需要有專業(yè)的指導(dǎo)和方法。

基于這樣的現(xiàn)狀的梳理，想要員工思考起來，舵舟誠懇的建議在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)管理者需要學(xué)會(huì)“目標(biāo)共創(chuàng)”這一個(gè)管理辦法。為什么如此強(qiáng)烈的推薦？

第一，減少撕逼。目標(biāo)共創(chuàng)，旨在讓員工參與到目標(biāo)制定中去，他參與了就希望這件事情做好，如果只是被委派的，這里面撕逼的可能性就很大。解決積極性的問題；

第二，明確檢查抓手。在確認(rèn)目標(biāo)的情況下，大家一起共同拆解執(zhí)行中的關(guān)鍵要素，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)，這樣老板的監(jiān)督，就有了抓手，而不是隔三差五去敲門，惹下屬厭煩。我按時(shí)按量檢查總可以了吧；

第三，明確信任關(guān)系。目標(biāo)確認(rèn)和關(guān)鍵要素的確認(rèn)，相當(dāng)于下屬對(duì)于這份工作有了承諾，你能完成，公司給你獎(jiǎng)勵(lì)，你不能完成，公司把你換掉，或者給你降級(jí)，也就存在了依據(jù)，避免陷入疑似葫蘆官判葫蘆案的糾紛中。

第四，信息透明。老板為什么會(huì)胡亂插手？還不是因?yàn)闆]有安全感，他不知道“執(zhí)行的黑箱”里在發(fā)生著什么。而如果目標(biāo)明確，執(zhí)行關(guān)鍵要素也清晰，老板知道大家在干嘛，也能相應(yīng)的增強(qiáng)老板的安全感。

所有的問題，都有對(duì)應(yīng)的解決方案，只要我們不訴諸于情緒，而去理性的找解決問題的辦法，盡管有時(shí)候利用情緒也是解決問題的辦法。但是如果想要找到正確的解決辦法，充分的，及時(shí)的，正確的信息獲取，是決策之前的關(guān)鍵一步，這一步關(guān)鍵丟失，后來就只能靠運(yùn)氣來碰，失敗是必然的啊。

所以，如果當(dāng)我們組織面對(duì)問題時(shí)，不妨事前試試這一招：我們來一次開誠布公的對(duì)話。