作者：王玲英
來(lái)源：世界經(jīng)理人（ID：CEC_GLOBALSOURCES）《世界經(jīng)理人》雜志
倦怠如同職場(chǎng)病毒，不僅影響“發(fā)病者”本身的狀態(tài)，還具有傳染性，若未能有效預(yù)防和及時(shí)干預(yù)，可能會(huì)蔓延至整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
職業(yè)倦怠，是指?jìng)€(gè)人對(duì)工作產(chǎn)生的一種持久性的情緒衰竭、熱情下降的消極情緒和反應(yīng)。倦怠表象的背后，有來(lái)自于社會(huì)、家庭、工作場(chǎng)所和員工自身的諸多誘因。以工作場(chǎng)所為例，工作目標(biāo)、工作方式和工作內(nèi)容都可能成為引發(fā)員工倦怠的導(dǎo)火索。
針對(duì)以上由工作場(chǎng)景誘發(fā)的倦怠特點(diǎn)，管理者可以從組織、主管、同事和當(dāng)事人本身四個(gè)維度進(jìn)行預(yù)防和改善。及時(shí)關(guān)注易倦怠群體，了解原因、對(duì)癥下藥、持續(xù)打造積極工作氛圍，是新時(shí)期管理者打造高活力高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的必備技能。管理者可以從工作計(jì)劃、工作跟進(jìn)和工作反饋等幾個(gè)環(huán)節(jié)，從工作目標(biāo)、工作內(nèi)容和工作方式三個(gè)維度，對(duì)員工進(jìn)行有意識(shí)的激勵(lì)和輔導(dǎo)，幫助員工預(yù)防和緩解職業(yè)倦怠。
如果身為管理者的你，正與員工溝通“10 億銷(xiāo)售額”的目標(biāo)，你會(huì)怎樣溝通？
● 方案A：公司今年要求的目標(biāo)是10 億，確實(shí)有點(diǎn)高，但是沒(méi)有辦法，公司定了就是定了，大家都加加油，完成業(yè)績(jī)拿到獎(jiǎng)金，大家好過(guò)年。
● 方案B：10 個(gè)億的銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成之后，我們的市場(chǎng)份額就可能超過(guò)20%，成功躋身行業(yè)第一梯隊(duì)！我們未來(lái)會(huì)擁有更高的議價(jià)權(quán)，更高的品牌價(jià)值，這會(huì)是個(gè)里程碑事件！我很榮幸能和你們一起跨越這個(gè)里程碑！
方案B 中體現(xiàn)了數(shù)字背后的“意義”—市場(chǎng)價(jià)值的彰顯、跨越里程碑的榮耀。當(dāng)感性的“意義”和理性的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，目標(biāo)就有了溫度， 能有效刺激員工去沖擊目標(biāo)，因?yàn)橐饬x感是人性的共同需求。
“賦予意義”能增強(qiáng)員工達(dá)成目標(biāo)的意愿， 但如果沒(méi)有落地于腳踏實(shí)地的行動(dòng)，“賦予意義” 只是一句口號(hào)而已。管理者不能簡(jiǎn)單地將目標(biāo)丟給員工，喊幾句口號(hào)、拍拍肩膀了事。在執(zhí)行層面， 管理者需要協(xié)助員工將“結(jié)果性目標(biāo)”分解為具體的“行動(dòng)小目標(biāo)”，以達(dá)到更具體的指導(dǎo)效果， 比如：
● 結(jié)果性目標(biāo)：10 億銷(xiāo)售額。
● 行動(dòng)小目標(biāo)：每月新增有效客戶100 個(gè)，每周呼出電話200 個(gè)。
如果說(shuō)“結(jié)果性目標(biāo)”是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)役勝利的標(biāo)志，那么更明確具體的“行動(dòng)小目標(biāo)”則是戰(zhàn)役完成過(guò)程中每一次戰(zhàn)斗的標(biāo)志，戰(zhàn)斗的“小勝”有助于提升戰(zhàn)役“大勝”的信心。當(dāng)意愿和信心都具備，則員工行動(dòng)的動(dòng)力也隨之增強(qiáng)。
如果要激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，讓為公司做事= 為自己做事，管理者就必須考慮到員工的個(gè)性化需求，這樣，工作目標(biāo)才能和員工的“個(gè)人目標(biāo)”有效結(jié)合。提到個(gè)性化需求，你也許會(huì)想到升職、加薪，但很遺憾，在新時(shí)代員工的心目中， 這些只是冰山一角，過(guò)于強(qiáng)調(diào)工作之外的外部激勵(lì)—也即“外驅(qū)力”，還會(huì)暗示員工：工作本無(wú)趣，所以你需要一些外部獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)做“補(bǔ)償”。
事實(shí)上，在基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)需求得到滿足后，很多人未必會(huì)選擇終日無(wú)所事事，他們會(huì)去做一些事情，以體現(xiàn)“生而為人”的價(jià)值。越來(lái)越多的人發(fā)現(xiàn)，工作本身就是動(dòng)力來(lái)源，人們?cè)诠ぷ鞯倪^(guò)程中體驗(yàn)愉悅、成長(zhǎng)和成就感，這種動(dòng)力稱之為“內(nèi)驅(qū)力”。外驅(qū)力固然不可或缺，但如能兼顧內(nèi)驅(qū)力的激活，能更有效地減少“不得不”的工作壓力和厭倦。比如，這類(lèi)問(wèn)題能夠引導(dǎo)員工更多地關(guān)注工作的內(nèi)驅(qū)力：如果季度末這個(gè)目標(biāo)達(dá)成了，你會(huì)用什么話語(yǔ)來(lái)評(píng)價(jià)自己？實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中，你可能獲得的成長(zhǎng)會(huì)有哪些？
有目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)力，接下來(lái)就要開(kāi)始行動(dòng)了。針對(duì)不同能力和特點(diǎn)的員工，管理者跟進(jìn)的方式也需要有差別。比如，對(duì)能力較強(qiáng)的員工，應(yīng)當(dāng)以結(jié)果說(shuō)話，不宜對(duì)過(guò)程進(jìn)行太多干涉，對(duì)能力較弱的員工，則要保持及時(shí)響應(yīng)和跟進(jìn)的狀態(tài)。兩種應(yīng)對(duì)方式有一個(gè)共同點(diǎn)：跟進(jìn)的目的是為了檢視目標(biāo)的達(dá)成情況，而非滿足自己的“控制欲”， 讓員工做聽(tīng)話的乖孩子。
試想，當(dāng)感覺(jué)自己處處“被要求”、時(shí)時(shí)“被掌控”，我們會(huì)有工作的激情嗎？反之，當(dāng)擁有更多“我選擇”的自主掌控空間，主人翁意識(shí)會(huì)得到激活，人們更容易認(rèn)為自己是工作的主人， 工作積極性也會(huì)隨之增強(qiáng)。為此，管理者需要時(shí)時(shí)保持對(duì)自己干預(yù)動(dòng)作的覺(jué)察：是為了“控制”， 還是為了更好的達(dá)成目標(biāo)？
單調(diào)重復(fù)的工作是倦怠的重要來(lái)源之一。正因如此，從事此類(lèi)工作員工，工作年限越長(zhǎng)，倦怠的可能性越大。管理者可以通過(guò)調(diào)崗等方式來(lái)調(diào)節(jié)， 但這并非根本解。事實(shí)上，在很多單調(diào)重復(fù)的崗位上，都出現(xiàn)過(guò)激情不減的員工，他們?cè)谧约旱膷徫簧铣掷m(xù)精進(jìn)，體驗(yàn)著持續(xù)改進(jìn)的樂(lè)趣，這是一種真正的“內(nèi)驅(qū)”狀態(tài)，是這類(lèi)倦怠的根本解。
管理者可以有意識(shí)地引導(dǎo)員工持續(xù)專(zhuān)精，在工作中持續(xù)創(chuàng)新、保持激情。具體的做法有：在組織內(nèi)外（內(nèi)部為佳）尋找類(lèi)似的“崗位英雄”， 將他們的故事提煉、宣傳，或是組織類(lèi)似的競(jìng)賽活動(dòng)，同時(shí)，有意識(shí)地鼓勵(lì)每一次工作上的細(xì)微改進(jìn)等。管理者的注意力就是風(fēng)向標(biāo)，持之以恒， 形成內(nèi)部“專(zhuān)精”文化，有利于團(tuán)隊(duì)職業(yè)倦怠的預(yù)防和緩解。
工作進(jìn)行到某一階段，管理者需要對(duì)員工的工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，但大部分管理者只做到了前者。兩者的差別是，評(píng)價(jià)只針對(duì)過(guò)去，反饋還面向未來(lái)；評(píng)價(jià)只關(guān)注結(jié)果，反饋還關(guān)注行為；評(píng)價(jià)可能失之主觀，反饋則得之客觀。
“被認(rèn)可”“能成長(zhǎng)”是職場(chǎng)人的共性需求， 管理者卻常常忽略這一點(diǎn)。經(jīng)常得不到有效反饋， 會(huì)帶來(lái)“無(wú)價(jià)值感”，員工也感受不到成長(zhǎng)，這種狀態(tài)的持續(xù)就可能導(dǎo)致倦怠。
優(yōu)秀的管理者善于以發(fā)展的眼光看問(wèn)題，如果員工表現(xiàn)得比以前更加主動(dòng)、有責(zé)任心、勤奮等等，就及時(shí)反饋，表達(dá)認(rèn)可。反之，如果員工表現(xiàn)不如從前或預(yù)期，也及時(shí)反饋，讓員工知道努力的方向。
