重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。

在《卓有成效的管理者》的第三章中，德魯克談了貢獻(xiàn)。在高維學(xué)堂的《德魯克的有效管理》上，歐陽(yáng)開貴和鄧良老師提煉了著名的“貢獻(xiàn)四問”，幫助管理者和組織提高管理的有效性。

有效的管理者一定注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。

管理者要常自問：“對(duì)我服務(wù)的機(jī)構(gòu)，在績(jī)效和成果上，我能有什么貢獻(xiàn)？”。這是第一問。

也就是說，管理者不能陷入到日常運(yùn)作中去，因?yàn)榭赡芨M織需要的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和外部成果可能是沒什么關(guān)系，只是在消耗成本而已。

德魯克認(rèn)為，很多管理者都重視勤奮，但忽略成果。他們耿耿于懷的是：所服務(wù)的組織和上司是否虧待了他們，是否該為他們做些什么。他們抱怨自己沒有職權(quán)，結(jié)果是做事沒有效果。

如果一個(gè)人只知道埋頭苦干，如果老是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。

德魯克說：有效的人際關(guān)系，有四個(gè)基本要求。而著眼于貢獻(xiàn)，需要滿足這些條件：互相溝通；團(tuán)隊(duì)合作；自我發(fā)展和培養(yǎng)他人。

互相溝通是近二十年最引人重視的一項(xiàng)管理課題。原來是我們一直把溝通當(dāng)成是上對(duì)下的，是主管對(duì)下屬的事。

然而，依靠上對(duì)下的單向關(guān)系，溝通永遠(yuǎn)不可能成功，這是我們從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和溝通理論上得到的結(jié)論。

上級(jí)對(duì)下屬越想說得嚴(yán)厲，下屬就越聽不進(jìn)去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對(duì)方所說的。

一位在工作中以貢獻(xiàn)為中的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻(xiàn)為重。因此，他肯定常常問他的下屬：“我們的組織和我，應(yīng)該期望你有怎樣的貢獻(xiàn)呢？我們?cè)撈诖阕鲂┦裁矗咳绾尾拍苁鼓愕闹R(shí)和能力得到最大的發(fā)揮？”這是第二問。

下屬經(jīng)過思考，提出他認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)之后，主管才有權(quán)利和責(zé)任對(duì)他所提出的建議是否可行作出判斷。

大家注意，一定是下屬先思考，如果下屬他自己都沒有思考他的貢獻(xiàn)是什么，這個(gè)時(shí)候去跟他談貢獻(xiàn)，上級(jí)提要求，下屬只是一個(gè)體力工作者，更多的被動(dòng)和接收。

所以要啟發(fā)下屬更多的進(jìn)行提問，讓他自問自己的貢獻(xiàn)是什么？這是管理者要面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)他思考這個(gè)貢獻(xiàn)之后，主管才有權(quán)利和責(zé)任對(duì)他所提出的建議是否可行作出判斷。這里面其實(shí)是有邏輯順序的。

我們都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，由下屬自己設(shè)定的目標(biāo)往往會(huì)出乎意料。換言之，主管和下屬看問題的角度往往極不相同。

下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實(shí)、機(jī)會(huì)和需要，也越與他們的主管不同。下屬的結(jié)論和主管的期望往往是明顯差異的。

出現(xiàn)這種分歧時(shí)，主管和下屬雙方孰對(duì)孰錯(cuò)，通常并不重要，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候雙方已經(jīng)建立了有效的溝通。

知識(shí)分子有責(zé)任讓別人了解自己。有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人應(yīng)該并且可以做出努力來理解他們，甚至認(rèn)為他們只要和同行的少數(shù)專業(yè)人員溝通就夠了，這真是傲慢的自大。

大家有沒有這種現(xiàn)象？很多專業(yè)人員認(rèn)為，你們這些普通人聽不懂就對(duì)了，這樣顯得自己很專業(yè)。傲慢的自大，可以說是專業(yè)人員的一種特點(diǎn)了。

其實(shí)，對(duì)知識(shí)工作者來說，尤其應(yīng)該重視貢獻(xiàn)。唯有如此，才能夠使他的工作真正有所貢獻(xiàn)。

他們會(huì)向機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員（包括他們的上司、下屬，特別是其他部門的同事）提出這樣的問題：“為便于你為機(jī)構(gòu)作出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)？”這是第三問。

那么，專業(yè)人員如何發(fā)揮自己的才干？德魯克認(rèn)為專業(yè)人員發(fā)揮才干的領(lǐng)域有兩個(gè)：

第一，專業(yè)人員必須有他的專業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)。通常這個(gè)專業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)是在一線，在業(yè)務(wù)端。這是他的專業(yè)如何建功立業(yè)的地方，這是它的用武之地。

換句話說，它真正的建功立業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)不應(yīng)該是他所在的專業(yè)部門，而是應(yīng)該在業(yè)務(wù)線。因?yàn)闃I(yè)務(wù)線才是產(chǎn)生成果的地方，是真正能夠懂得顧客的地方。

如果專業(yè)人員長(zhǎng)期對(duì)一線缺乏了解，對(duì)顧客完全無感，這樣他的專業(yè)才干絕對(duì)無法發(fā)揮出來，甚至?xí)蔀榻M織的成本。

第二個(gè)，專業(yè)人員要有自己的專業(yè)圈子。這個(gè)專業(yè)圈子有可能在組織內(nèi)部，也有可能超越組織。

企業(yè)一定要鼓勵(lì)專業(yè)人員走出去。因?yàn)閷I(yè)領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)常常無法在組織內(nèi)部找到，只能在他的專業(yè)領(lǐng)域去找。專業(yè)人員要去捕捉專業(yè)發(fā)展的脈搏，否則他的專業(yè)會(huì)成為組織的限制。

而且一旦專業(yè)人員擁有這種圈子，往往能整合很多專業(yè)資源進(jìn)來，能夠幫助企業(yè)。

另一方面，在企業(yè)內(nèi)部，管理者往往不知道該怎么管專業(yè)人員。很多人問我：“老師，專業(yè)人員怎么管？”其實(shí)，這個(gè)問題一開始就錯(cuò)了。

沒人愿意被管，德魯克也是不贊成被管的，尤其是專業(yè)人員，他們都是在某個(gè)領(lǐng)域比較厲害的人，就更不愿意被管了。

管理者怎么發(fā)揮專業(yè)人員的才干？第一個(gè)就是告訴他們我們的事業(yè)是什么，一定要回答清楚。其實(shí)這個(gè)不僅僅是針對(duì)專業(yè)人員，而是對(duì)每一個(gè)人都這樣子。

我們一定要清楚的告訴大家，哪怕就“服務(wù)”兩個(gè)字，我們也要告訴大家，這意味著我們組織怎么為這個(gè)“服務(wù)”而改變。

德魯克提到一個(gè)例子。貝爾公司最早的CEO費(fèi)爾先生做了四項(xiàng)很重要的決策，其中第一項(xiàng)就是他們認(rèn)為貝爾公司的事業(yè)就是服務(wù)，提出了“為社會(huì)提供服務(wù)是公司的根本目標(biāo)?！钡目谔?hào)。

但是問題他不止于這兩個(gè)字，而是制訂了用來衡量分公司經(jīng)理及經(jīng)營(yíng)水平的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，用以衡量服務(wù)工作的好壞，但他從來不強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)完成的情況。經(jīng)理只對(duì)服務(wù)情況負(fù)責(zé)，至于公司的管理和資金的籌集，那是公司高層的任務(wù)，他們要負(fù)責(zé)把公司的最佳服務(wù)轉(zhuǎn)化為適當(dāng)?shù)氖找妗?/span>

當(dāng)一個(gè)人重視貢獻(xiàn)，當(dāng)他從前面這條邏輯問下來過后，這個(gè)人一定想自我發(fā)展。

德魯克說，個(gè)人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看他是否重視貢獻(xiàn)。如果我們能自問：我對(duì)組織能有什么最大的貢獻(xiàn)？這就等于是說：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識(shí)和技能，才有助于我對(duì)組織作出貢獻(xiàn)？我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)點(diǎn)用在我的工作上？我應(yīng)為自己設(shè)立怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？”這是第四問。

這樣的人，因?yàn)樨暙I(xiàn)引起這樣一種觸動(dòng)，他們一定會(huì)想：我比原來能夠做的更好嗎？我的標(biāo)準(zhǔn)能夠更高嗎？我有哪些能力應(yīng)該去提升？他一定會(huì)想這些問題。

這是因?yàn)楣ぷ骷?lì)了員工，調(diào)動(dòng)他內(nèi)在的力量。當(dāng)然，這不是上司要求的，也不是那種說教式的打雞血打出來的。

但是，如果員工沒談清楚對(duì)組織的貢獻(xiàn)，那么組織絕對(duì)不能支持他的自我發(fā)展。因?yàn)榻M織投入的資源必須是為組織所需要的貢獻(xiàn)去做的。員工有了這樣的自我發(fā)展，才是組織需要的人。

就像我們上一片文章提到的：豐田的人才價(jià)值流就是在造出豐田汽車這樣的產(chǎn)品價(jià)值流的過程當(dāng)中，因?yàn)樵诠ぷ鳟?dāng)中做出這些貢獻(xiàn)，自然而然就得到了自我發(fā)展。

重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，使管理者能掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性，能讓管理者在一團(tuán)亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急。重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。