項目管理新思考—小議團隊管理

逸香閣居士麗人 2019-11-03

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不要懷疑，那一小群有思想，有決心的人能改變世界。事實上，他們也是唯一能改變世界的人。

--瑪格麗特˙米德

項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品，服務或者成果而進行的臨時性工作。項目管理團隊，就是實現(xiàn)這個過程的組織。團隊作為實現(xiàn)項目最核心的要素，需要我們有更深入的研究和討論。

1，團隊發(fā)展模型

項目是臨時性的，團隊也有生命周期。為了避免管中窺豹，盲人摸象，我們應該對團隊發(fā)展的整個過程有所認識。以便于掌握目前我們所在的團隊處于那個階段，采取什么措施。

根據(jù)塔克曼階梯理論，團隊的發(fā)展一般經(jīng)歷五個階段。分別是形成階段，震蕩階段，規(guī)范階段，成熟階段，解散階段。

形成階段：團隊新組建，成員相互認識并了解項目情況和各自在項目中的角色和職責，開始形成共同目標；團隊成員傾向于相互獨立，不怎么開誠布公。

震蕩階段：團隊開始從事項目工作，制定技術決策和討論項目管理方法。團隊成員開始出現(xiàn)分歧和對抗，如果成員不能合作和開發(fā)的態(tài)度對待不同觀點和意見，團隊環(huán)境可能變得事與愿違。

規(guī)范階段：經(jīng)過一段時間磨合，團隊成員開始協(xié)同工作，并調(diào)整各自的工作習慣和行為來支持團隊，團隊成員會學習相互信任。此階段團隊形成了團隊文化，并逐步達成共識。

成熟階段：隨著相互之間的配合默契和進一步相互信任，團隊就像一個組織有序的整體那樣工作，團隊成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題。這時集體榮譽感非常強，團隊文化進一步強化，常將團隊換成第一稱謂，如“我們那個項目部”，“我們部門”等，并會努力捍衛(wèi)團隊聲譽。

解散階段：隨著項目的結(jié)束，或者其他原因，團隊也被遣散了。

從上面圖示可以看出，震蕩階段是團隊發(fā)展模型中最為重要的一個階段。需要增大管理力度的投入來拉升團隊狀態(tài)和業(yè)績。同時，在這個模型中，我們還應該盡量縮短震蕩階段，延長成熟階段。

團隊發(fā)展模型中的各個階段，也可能會因為關鍵成員的變化而出現(xiàn)反復，所以團隊發(fā)展和團隊建設，需要在整個項目管理過程中持續(xù)開展。

2，責任分配

團隊因為能夠體現(xiàn)1+1>2而存在。但因為人的復雜性和社會性，團隊會出現(xiàn)“社會惰化”現(xiàn)象。這種現(xiàn)場是指，個體與他人一起工作時，他的努力程度往往比單獨工作時低。簡單說就是“吃大鍋飯”。并且這種現(xiàn)象會惡性循環(huán)，當這種現(xiàn)場被發(fā)現(xiàn)時，其他出力的團隊成員會覺得自己當了“冤大頭”，然后他們會相應地減少努力程度。

怎么才能解決團隊中的“社會惰化”現(xiàn)象呢？可以采用RACI責任分配矩陣。

RACI是一個相對直觀的模型，用以明確組織中的各個角色及其相關責任。它采取矩陣的形式，一般來說，橫軸放置項目人員，豎軸放置項目的各個任務，在交點即為該成員需要在該任務中承擔的職責，用R、A、C、I四個字母來描述，填入交點。

R誰負責：即負責執(zhí)行任務的角色，他具體負責操控項目、解決問題。R是實際完成工作任務者。

A誰批準：即對任務負全責的角色，只有經(jīng)他同意或簽署之后，項目才能得以進行。A是負起最終責任者，具有確定是/否的權力與否決權。

C誰支持：即擁有完成項目所需的信息或幫助的人員。是R的協(xié)作伙伴和提供幫助的人。

I通知誰：應及時被通知結(jié)果的人員。

在進行責任分配時，需要特別注意的是交疊及缺口問題。首先任務分解要按照MECE分析法進行，其次在任務分配矩陣中，每個任務都有且只有一個“R”角色。

RACI責任分配矩陣。是解決任務分配和實行監(jiān)督的很好的工具。我們常常講“四個凡事”，責任分配矩陣就很好的解決了“凡事有人負責,凡事有人監(jiān)督”。

3，沖突管理

團隊中的沖突普遍存在，但如果是建設性的，那對團隊就有益無害。建設性的團隊沖突是卓越、質(zhì)量和創(chuàng)造力的源泉。但同時我們也知道，團隊中的沖突也可能會破壞人際關系，并導致團隊績效不佳或團隊分裂。

團隊中的沖突分為三種：1）與任務有關的沖突，比如，我們應該先干取水而不是排水；2）與責任有關的沖突，比如，這個是你的事，不是我的；3）人際沖突。

具體到?jīng)_突的解決，有以下五種方式：

合作/解決問題：綜合考慮不同的觀點和意見，采用合作的態(tài)度和開放式對話引導各方達成共識和承諾。這是沖突雙方最理想的結(jié)果，前提是雙方互相尊重，愿意合作。

妥協(xié)/調(diào)解：為了暫時或部分解決沖突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案。雙方在態(tài)度上都愿意果斷解決沖突，也愿意合作。雙方都得到了自己想要的東西，但只有一部分。雙方都做了讓步，都有得失。

緩和/包容：強調(diào)一致，淡化分歧；為維持和諧而退讓一步。這是一種慷慨而寬厚的做法，為了和諧和大局而遷就對方，或者暫時放下爭議點，謀求在其他非爭議點與對方協(xié)作。

妥協(xié)是雙方面的包容，包容是單方面的妥協(xié)。

撤退/回避：從實際或潛在的沖突中退出，將問題推遲到準備充分的時候，或者將問題推給其他人解決。雙方在解決問題上都不積極，也不合作。撤退是一種暫時性的沖突解決方法。

強迫/命令：以犧牲其他方的代價，推行某一方的觀點。只提供輸贏方案。通常是利用權力來強行解決緊急問題。

面對沖突，我們應該建立如下共識：沖突的解決應該聚焦子問題，而不是人身攻擊；沖突的解決應該聚焦現(xiàn)在，而不是過去；應該善用正向和積極思維，代替負面或無畏的情緒宣泄。

4，項目經(jīng)理與團隊

項目經(jīng)理是團隊的核心。他有兩個重要使命：一是帶領團隊成員完成團隊目標；二是保持團隊的存續(xù)力。

在工程施工領域，項目團隊人數(shù)少，項目經(jīng)理還需要完成自己在業(yè)務領域的工作任務。所以在工程領域的項目經(jīng)理像是球場上的隊長，而大型團隊的核心人物更像是教練。

項目經(jīng)理對于團隊有三個總體任務：①為團隊完成任務創(chuàng)造條件；②建立團隊和維持團隊的運行；③輔導和支持團隊取得成功。

創(chuàng)造恰當?shù)臈l件意味著確保團隊擁有一個明確的任務（這個任務以團隊協(xié)作的方式完成效果最好），并確保團隊擁有完成這一任務所需的資源。

其次，為了建立團隊和維持其運行，項目經(jīng)理必須確保團隊由具有必要技能和能力的成員組成。

項目經(jīng)理還必須開發(fā)團隊流程，通過培育良好的決策制定、問題解決、沖突管理水平，以及開發(fā)新的、改進的合作方式，來幫助團隊有效地運行。良好的團隊協(xié)作不會自然而然地發(fā)生，它需要練習。

項目經(jīng)理的第三個任務，是輔導和支持團隊取得成功。對團隊的輔導涉及與團隊成員的直接互動，幫助他們彼此協(xié)調(diào)，并有效地完成任務。這也意味著為了幫助團隊完成任務，可以通過指明方向和提供支持來積極干預團隊的運行。

精英團隊做事靠的不是一兩個自帶主角光環(huán)的明星，也不是英明神武令行禁止的領導，而是所有人的高度合作和各顯身手。

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