第七章--第十一章

第七章  成本管理

成本管理在信息系統(tǒng)項目管理師考試中占有很大的比重，因為成本管理中涉及計算題，所以上午客觀題、下午案例分析必考。論文相對來說考的少一些。

本章在考試中主要考查的知識點有：估算成本，制訂預(yù)算，控制成本，成本分析技術(shù)等過程的輸入、輸出工具和技術(shù)。其中，掙值分析在上午必出計算題，下午案例分析也幾乎每年都考，考生備考時不僅需要掌握公式，要能根據(jù)計算的結(jié)果得出成本超支還是正常的結(jié)論并給出處理方法。具體的計算請參考計算題詳解文章內(nèi)容并按照分類測試來進行練習(xí)。
●成本管理的過程、輸入、輸出、技術(shù)工具及方法。

7.2.3制訂預(yù)算
1、制訂預(yù)算：輸入
制訂預(yù)算過程的輸入包括：
●成本管理計劃。
●范圍基準(zhǔn)。
●活動成本估算。
●估算依據(jù)。
●項目進度計劃。
●資源日歷。
●風(fēng)險登記冊。
●協(xié)議。
●組織過程資產(chǎn)。
2.制訂預(yù)算：輸出
口袋應(yīng)試：制訂預(yù)算過程的輸出
制訂預(yù)算流程的輸出包括：
●成本基準(zhǔn)。
●項目資金需求。
●項目文件更新。
2) 項目資金需求

根據(jù)成本基準(zhǔn)，確定總資金需求和階段性（如季度或年度）資金需求。成本基準(zhǔn)中 既包括預(yù)計的支出，也包括預(yù)計的債務(wù)。項目資金通常以增量而非連續(xù)的方式投入，并 且可能是非均衡的，呈現(xiàn)出階梯狀。如果有管理儲備，則總資金需求等于成本基準(zhǔn)加管 理儲備。在資金需求文件中。也可說明資金來源。

第三版P300@7.2.3
出題概率：★★★
180158、180359、190336、

第八章  質(zhì)量管理

質(zhì)量管理在信息系統(tǒng)項目管理中也占有很大比重，尤其在實際工作中，穩(wěn)定、易用、安全的信息系統(tǒng)對項目的甲方和乙方都有很大好處。

隨著近兩年對軟件項目的質(zhì)量、安全方面的重視，高項考試中質(zhì)量管理的分?jǐn)?shù)呈逐年增加的趨勢，尤其在教程更新為第三版后，上午客觀、下午案例及論文都有出現(xiàn)。

從2017年-2019年試題出題的概率統(tǒng)計來看，質(zhì)量管理是每次考試除第一章外為數(shù)不多的出題點多的章節(jié)了，其中：七種基本質(zhì)量工具（包括新老七工具）的名稱、作用要熟練掌握，并且要能識別圖形。8.2.1規(guī)劃質(zhì)量管理相當(dāng)于教程第二版的編制質(zhì)量管理計劃的相關(guān)內(nèi)容，也是需要大家必須掌握的。另外，8.2.3控制質(zhì)量以及8.2.2實施質(zhì)量保證希望大家也盡量掌握。

●質(zhì)量管理的過程、輸入、輸出、技術(shù)工具及方法。

8.2.1規(guī)劃質(zhì)量管理
 

規(guī)劃質(zhì)量管理是識別項目及其可交付成果的質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn)，并準(zhǔn)備對策確保符合 質(zhì)量要求的過程。本過程的主要作用是，為整個項目中如何管理和確認(rèn)質(zhì)量提供了指南和方向。
1.規(guī)劃質(zhì)量管理：輸入：

規(guī)劃質(zhì)量管理的輸入包含：
1）項目管理計劃、
2）干系人登記冊、
3）風(fēng)險登記冊、
4）需求文件、
5）事業(yè)環(huán)境因素、
可能影響質(zhì)量規(guī)劃管理過程的事業(yè)環(huán)境因素包括（但不限于）：
●政府法規(guī)。
●特定應(yīng)用領(lǐng)域的相關(guān)規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)和指南。
●可能影響項目質(zhì)量的項目或可交付成果的工作條件或運行條件。
●可能影響質(zhì)量期望的文化觀念。
6）組織過程資產(chǎn)。
2.規(guī)劃質(zhì)量管理：輸出
包含：質(zhì)量管理計劃（定義、基本要求、編制流程、實施檢查與調(diào)整）、過程改進計劃。
1) 質(zhì)量管理計劃
2) 過程改進計劃
3) 質(zhì)量測量指標(biāo)
4) 質(zhì)量核對單
5) 項目文件更新

第三版P317@8.2.1
出題概率：★★★★
170363、180163、180364、190163、

8.2.2實施質(zhì)量保證

實施質(zhì)量保證是審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操 作性定義的過程。本過程的主要作用是，促進質(zhì)量過程改進。

質(zhì)量保證旨在建立對未來輸出或未完輸出（也稱正在進行的工作）將在完工時滿足 特定的需求和期望的信心。質(zhì)量保證通過用規(guī)劃過程預(yù)防缺陷，或者在執(zhí)行階段對正在 進行的工作檢查出缺陷，來保證質(zhì)量的確定性。實施質(zhì)量保證是一個執(zhí)行過程，使用規(guī) 劃質(zhì)量管理和控制質(zhì)量過程所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。

在項目管理中，質(zhì)量保證所開展的預(yù)防和檢查，應(yīng)該對項目有明顯的影響。質(zhì)量保證工作屬于質(zhì)量成本框架中的一致性工作。

第三版P319@8.2.2
出題概率：★★★
170309、180365、190164、

8.2.3控制質(zhì)量

質(zhì)量控制是監(jiān)督并記錄質(zhì)量活動執(zhí)行結(jié)果，以便評估績效，并推薦必要的變更過程。 本過程的主要作用包括：
（1）識別過程低效或產(chǎn)品質(zhì)量低劣的原因，建議并采取相應(yīng)措施消除這些原因。
 (2)確認(rèn)項目的可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求，足以進行最終驗收。

1.控制質(zhì)量：輸入
1) 項目管理計劃
2) 質(zhì)量測量指標(biāo)
3) 質(zhì)量核對單
4) 工作績效數(shù)據(jù)
5) 批準(zhǔn)的變更請求
6) 可交付成果
7) 項目文件
8) 組織過程資產(chǎn)

2.控制質(zhì)量：輸出
1) 質(zhì)量控制測量結(jié)果
2) 確認(rèn)的變更
3) 核實的可交付成果
4) 工作績效信息
5) 變更請求
6) 項目管理計劃更新
7) 項目文件更新
8) 組織過程資產(chǎn)更新

第三版P321@8.2.3
出題概率：★★★
180366、190165、190340

8.3.2執(zhí)行階段的技術(shù)
 

質(zhì)量管理執(zhí)行階段的技術(shù)包括：質(zhì)量審計、過程分析方法、七種基本質(zhì)量工具、統(tǒng)計抽樣、檢查、審查已批 準(zhǔn)的變更請求等。

3.七種基本質(zhì)量工具

1)老七工具
老七工具包含因果圖、流程圖、核查表、帕累托圖、直方圖、控制圖和散點圖
(1)因果圖，又稱魚骨圖或石川馨圖，以其創(chuàng)始人石川馨命名。問題陳述放在魚骨的頭部，作為起點，用來追溯問題來源，回推到可行動的根本原因。在問題陳述中，通 常把問題描述為一個要被彌補的差距或要達到的目標(biāo)。通過看問題陳述和問“為什么” 來發(fā)現(xiàn)原因，直到發(fā)現(xiàn)可行動的根本原因，或者列盡每根魚骨上的合理可能性。
(2)流程圖，也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成一個或多個輸出的過程中，所需要的步驟順序和可能分支。它通過映射SIPOC模型（見圖8-3)中的水平價 值鏈的過程細節(jié)，來顯示活動、決策點、分支循環(huán)、并行路徑及整體處理順序。

(3) 核查表，又稱計數(shù)表，是用于收集數(shù)據(jù)的查對清單。它合理排列各種事項，以 便有效地收集關(guān)于潛在質(zhì)量問題的有用數(shù)據(jù)。
(4) 帕累托圖，是一種特殊的垂直條形圖，用于識別造成大多數(shù)問題的少數(shù)重要原因。
(5) 直方圖，是一種特殊形式的條形圖，用于描述集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計分布 形狀。與控制圖不同，直方圖不考慮時間對分布內(nèi)的變化的影響。
(6) 控制圖，是一張實時展示項目進展信息的圖表?？刂茍D可以判斷某一過程處于 控制之中還是處于失控狀態(tài)。
(7) 散點圖，可以顯示兩個變量之間是否有關(guān)系，一條斜線上的數(shù)據(jù)點距離越近， 兩個變量之間的相關(guān)性就越密切。

2)新七工具

質(zhì)量控制新七工具：親和圖、過程決策程序圖、關(guān)聯(lián)圖、樹形圖、優(yōu)先矩陣、活動網(wǎng)絡(luò)圖和矩陣圖
(1)親和圖。親和圖與心智圖相似。針對某個問題，產(chǎn)生出可聯(lián)成有組織的想法模式的各種創(chuàng)意。在項目管理中，使用親和圖確定范圍分解的結(jié)構(gòu)，有助于WBS的制訂。 
(2)過程決策程序圖(PDPC)。用于理解一個目標(biāo)與達成此目標(biāo)的步驟之間的關(guān)系。PDPC有助于制訂應(yīng)急計劃，因為它能幫助團隊預(yù)測那些可能破壞目標(biāo)實現(xiàn)的中間環(huán)節(jié)。 
(3) 關(guān)聯(lián)圖。關(guān)系圖的變種，有助于在包含相互交叉邏輯關(guān)系（可有多達50個相 關(guān)項）的中等復(fù)雜情形中創(chuàng)新性地解決問題?？梢允褂闷渌ぞ撸ㄖT如親和圖、樹形圖或魚骨圖）產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，來繪制關(guān)聯(lián)圖。
 (4)樹形圖。它也稱系統(tǒng)圖，可用于表現(xiàn)諸如WBS、RBS（風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)）和OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）的層次分解結(jié)構(gòu)。在項目管理中，樹形圖依據(jù)定義嵌套關(guān)系的一套系統(tǒng)規(guī)則，用層次分解形式直觀地展示父子關(guān)系。樹形圖可以是橫向（如風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)）或縱向（如團隊層級圖或OBS）的。因為樹形圖中的各嵌套分支都終止于單一的決策點，就可以像決策樹一樣為已系統(tǒng)圖解的、數(shù)量有限的依賴關(guān)系確立預(yù)期值。
(5)優(yōu)先矩陣。用來識別關(guān)鍵事項和合適的備選方案，并通過一系列決策，排列出備選方案的優(yōu)先順序。先對標(biāo)準(zhǔn)排序和加權(quán)，再應(yīng)用于所有備選方案，計算出數(shù)學(xué)得分，對備選方案排序。 
(6) 活動網(wǎng)絡(luò)圖。過去稱為箭頭圖，包括兩種格式的網(wǎng)絡(luò)圖：AOA (活動箭線圖） 和最常用的AON (活動節(jié)點圖）。潔動網(wǎng)絡(luò)圖連同項目進度計劃編制方法一起使用如 計劃評審技術(shù)（PERT)、關(guān)鍵路徑法（CPM)和緊前關(guān)系繪圖法（PDM)。
(7) 矩陣圖。一種質(zhì)量管理和控制工具，使用矩陣結(jié)構(gòu)對數(shù)據(jù)進行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目標(biāo)之間的關(guān)系強弱。

第三版P326@8.3.2
出題概率：★★★★
170160、170308、170365、180165、190339、

第九章  人力資源管理

并且在實際工作當(dāng)中人員的管理起到很大的作用，會直接影響到項目的進度、成本、風(fēng)險、質(zhì)量等方面。試題在上午客觀、下午案例中均有出現(xiàn)。

論文也經(jīng)?？?，即便論文沒考人力資源管理，也可以將一部分人員管理的經(jīng)驗和內(nèi)容添加到論文中。

人力資源管理屬于十大管理其中之一、根據(jù)2017年-2019年考試的題點分布來看，占比并不高。但每年必考。其中：9.3.8馬斯洛需求層次理論已經(jīng)正式歸納到第三版教程中了，考得幾率大些；9.2.3建設(shè)項目團隊一直是歷年考試中人力資源管理中的重點內(nèi)容；9.3.5權(quán)力這幾年也出現(xiàn)了，說明教程編制的老師們也開始看中項目經(jīng)理的權(quán)力和管理的藝術(shù)了，這部分內(nèi)容也需要大家多了解。

●人力資源管理的過程、輸入、輸出、工具管理技術(shù)。

9.2.3建設(shè)項目團隊

建設(shè)項目團隊是提高工作能力，促進團隊成員互動，改善團隊整體氛圍，以提高項 目績效的過程。本過程的主要收益是：改進團隊協(xié)作，增強人際技能，激勵團隊成員， 降低人員離職率，提升整體項目績效。

2.建設(shè)項目團隊：工具與技術(shù)
1)人際關(guān)系技能
2) 培訓(xùn)
3) 團隊建設(shè)活動
4) 基本規(guī)則
5) 集中辦公
6) 認(rèn)可與獎勵
7）人事測評工具

人事評測工具能讓項目經(jīng)理和項目團隊洞察成員的優(yōu)勢和劣勢。這些工具可幫助項目經(jīng)理評估團隊成負的偏好和愿望，團隊成員如何處理和整理信息，團隊成員如何制訂決策，以及團隊成員喜歡如何與人打交道。

第三版P342@9.2.3
出題概率：★★★
180149、180350、190349、

9.3.3團隊發(fā)展階段
優(yōu)秀團隊的建設(shè)不是一蹴而就的，一般要依次經(jīng)歷以下5個階段。
(1)形成階段(Forming)，一個個的個體轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員，逐漸相互認(rèn)識并了解項目情況及他們在項目中的角色與職責(zé)，開始形成共同目標(biāo)。團隊成員傾向于相互獨立，不怎么開誠布公。在本階段，團隊往往對未來有美好的期待。
(2)震蕩階段(Storming)，團隊成員開始執(zhí)行分配的項目任務(wù)，一般會遇到超出預(yù)想的困難，希望被現(xiàn)實打破。個體之間開始爭執(zhí)，互相指責(zé)，并且開始懷疑項目經(jīng)理的能力。
(3)規(guī)范階段(Norming)，經(jīng)過一定時間的磨合，團隊成員開始協(xié)同工作，并調(diào)整各自的工作習(xí)慣和行為來支持團隊，團隊成員開始相互信任，項目經(jīng)理能夠得到團隊的認(rèn)可。
(4)發(fā)揮階段(Performing)，隨著相互之間的配合默契和對項目經(jīng)理的信任加強，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間相互依靠，平穩(wěn)高效地解決問題。這時團隊成員的集體榮譽感會非常強，常將團隊換成第一稱謂，如“我們組”“我們部門”等，并會努力捍衛(wèi)團隊聲譽。
(5)解散階段(Adjouming)，所有工作完成后，項目結(jié)束，團隊解散。

上述這些階段通常按順序進行，然而，團隊停滯在某個階段或退回到較早階段的情況也并非罕見。如果團隊成員曾經(jīng)共事過，項目團隊建設(shè)也可跳過某些階段。

某個階段持續(xù)時間的長短，取決于團隊活力、團隊規(guī)模和項目管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)力。項目經(jīng)理應(yīng)該對團隊活力有較好的理解，以便有效地帶領(lǐng)團隊經(jīng)歷所有階段。

第三版P348@9.3.3
出題概率：★★
170146、170348、

9.3.8馬斯洛需求層次理論
 

馬斯洛的需求層次理論是一個5層的金字塔結(jié)構(gòu)（如圖940所示)，表示人們的行為受到一系列需求的引導(dǎo)和刺激，在不同的層次滿足不同的需求，才能達到激勵的作用。

(1)生理需求（Physiological needs):對衣食住行等需求都是生理需求，這類需求 的級別最低，人們在轉(zhuǎn)向較高層次的需求之前，總是盡力滿足這類需求。常見的激勵措 施：員工宿舍、工作餐、工作服、班車、工資、補貼、獎金等。
(2) 安全需求（Safely needs):包括對人身安全、生活穩(wěn)定、不致失業(yè)以及免遭痛 苦、威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們一般 不追求更高層的需求。常見的激勵措施：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保障、長期勞動合同、意外保 險、失業(yè)保險等。
(3) 社會交往的需求（Love and belonging needs):包括對友誼、愛情以及隸屬關(guān) 系的需求。當(dāng)生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會突出出來，進而產(chǎn)生激勵 作用。'這些需求如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導(dǎo)致高缺勤率、低生產(chǎn)率、對 工作不滿及情緒低落。常見的激勵措施：定期員工活動、聚會、比賽、俱樂部等。
(4) 受尊重的需求（Esteemneeds):自尊心和榮譽感。榮譽來自別人，自尊來自自己。 常見的激勵措施：榮譽性的獎勵，形象、地位的提升，頒發(fā)獎?wù)?，作為?dǎo)師培訓(xùn)別人等。
(5) 自我實現(xiàn)的需求（Self-actualization):實現(xiàn)自己的潛力，發(fā)揮個人能力到最大程度，使自己越來越成為自己所期望的人物。達到自我實現(xiàn)境界的人，必須干與其能力 相稱的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。常見的激勵措施：給他更多的空間讓他 負責(zé)、讓他成為智囊團、參與決策、參與公司的管理會議等。

在馬斯洛需求層次中,底層的4種需求——即生理、安全、社會、自尊被認(rèn)為是基 本的需求，而自我實現(xiàn)的需求是最高層次的需求。

第三版P350@9.3.8
出題概率：★★
180150、190150、

17、論文涉及的內(nèi)容：

有效的項目經(jīng)理肯定是好的團隊建設(shè)者。為了保證項目成員工作的更有效，項目經(jīng)理應(yīng)該遵循如下原則：
1）、對你的團隊有耐心且態(tài)度良好。不要認(rèn)為你的團隊成員都是懶惰和粗心的，要認(rèn)為他們都是最好的。
2)、努力去解決問題而非一味抱怨團隊成員.關(guān)注團隊成員的行為,幫助他們找出解決問題的途徑。
3)、召開定期有效的項目會議,關(guān)注于達到項目目標(biāo),產(chǎn)生項目的結(jié)果。
4)、將工作團隊的人數(shù)限制在3-7個。
5)、規(guī)劃一些社會活動,讓團隊成員和項目干系人彼此熟悉,這些活動必須是生動有趣而非強制性的。
6)、給予團隊成員同等的壓力,創(chuàng)造團隊成員喜歡的傳統(tǒng)。
7)、培養(yǎng)和鼓勵團隊成員幫助其他成員，設(shè)計培訓(xùn)課程以使個體或團隊成員工作得更有成效。
8)、認(rèn)可個人和團隊的成績.團隊組建和團隊建設(shè)對于信息系統(tǒng)項目而言是至關(guān)重要的,項目經(jīng)理應(yīng)該擺脫其先入為主的思想,聆聽項目團隊其他成員的心聲,才能真正創(chuàng)造一個使個人和團隊都能快速成長的項目環(huán)境。

第十章 溝通/干系人管理

溝通管理在考試中難度不大，分?jǐn)?shù)占比也不多。不過在實際工作中能起到事半功倍的作用，經(jīng)常貫穿整個項目。

要掌握溝通的方法和技術(shù)。溝通包括與甲方的溝通、公司管理層的溝通、項目團隊的溝通、外包的溝通等等。實際工作中，作為項目經(jīng)理應(yīng)做到勤于溝通、善于溝通。

第三版教程中，溝通管理更新為溝通和干系人管理兩大管理，新版教程中溝通部分的內(nèi)容基本沒有變化。需要注意的是，在干系人管理內(nèi)容中，權(quán)利/利益方格雖然在第三版教程中只有簡短介紹，但是出題次數(shù)很多，口袋應(yīng)試將中級教程中的“權(quán)利/利益方格”詳細內(nèi)容摘錄過來，希望考試能熟練掌握。另外，溝通渠道還是比較容易出計算題，但不是每年都出。

●溝通管理的過程、輸入、輸入、工具和技術(shù)：

●干系人管理的過程、輸入、輸入、工具和技術(shù)：

10.3項目溝通管理的技術(shù)和工具
1.會議
2. 溝通需求分析
3.溝通技木
4. 溝通方法
●交互式溝通。在兩方或多方之間進行多向信息交換。這是確保全體參與者對特定 話題達成共識的最有效的方法，包括會議、電話、即時通信、視頻會議等。
●推式溝通。把信息發(fā)送給需要接收這些信息的特定接收方。這種方法可以確保信 息的發(fā)送，但不能確保信息送達受眾或被目標(biāo)受眾理解。推式溝通包括信件、備 忘錄、報告、電子郵件、傳真、語音郵件、日志、新聞稿等。
●拉式溝通。用于信息量很大或受眾很多的情況。要求接收者自主自行地訪問信息 內(nèi)容。這種方法包括企業(yè)內(nèi)網(wǎng)、電子在線課程、經(jīng)驗教訓(xùn)數(shù)據(jù)庫、知識庫等。
5.信息管理系統(tǒng)
6. 報告績效
7.專家判斷

第三版P376@10.3
出題概率：★★★
180142、190142、190342、

10.6項目干系人管理的技術(shù)和工具

1.干系人分析
干系人分類模型如下。
(1) 權(quán)利/利益方格。根據(jù)干系人的職權(quán)大小和對項目結(jié)果的關(guān)注（利益）程度進行分類。
口袋應(yīng)試：權(quán)力/利益方格在高級教程中沒有詳細介紹，但是在系統(tǒng)集成工程師（中級）第二版中有詳細的解釋，因為試題中經(jīng)?？迹詫⒅屑壍膬?nèi)容摘錄過來。

權(quán)力/利益矩陣是根據(jù)干系人權(quán)力的大小，以及利益對其分類。這個矩陣指明了項目需要建立的與各干系人之間的關(guān)系的種類。

重點管理

首先關(guān)注處于B區(qū)的干系人，他們對項目有很高的權(quán)力，也很關(guān)注項目的結(jié)果，項目經(jīng)理應(yīng)該“重點管理，及時報告”，應(yīng)采取有力的行動讓B區(qū)干系人滿意。項目的客戶和項目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)，就是這樣的項目干系人。
隨時告知

盡管C區(qū)干系人權(quán)力低，但關(guān)注項目的結(jié)果，因此項目經(jīng)理要“隨時告知”項目狀況，以維持C區(qū)的干系人的滿意程度。如果低估了C區(qū)干系人的利益，可能產(chǎn)生危險的后果，可能會引起C區(qū)干系人的反對。大多數(shù)情況下，要全面考慮到C區(qū)干系人對項目可能的、長期的以及特定事件的反應(yīng)。 

處于C區(qū)的干系人，項目經(jīng)理應(yīng)該“隨時告知他們項目的狀態(tài)，保持及時的溝通”，像[導(dǎo)入案例1]中的杭州中泰鄉(xiāng)九峰村群民及附近城區(qū)居民，就是這樣的項目干系人。

 
令其滿意

方格區(qū)域A的關(guān)鍵干系人具有“權(quán)力大、對項目結(jié)果關(guān)注度低”的特點，因此爭取A區(qū)干系人的支持，對項目的成功至關(guān)重要，項目經(jīng)理對A區(qū)干系人的管理策略應(yīng)該是“令其滿意”。 

監(jiān)督

最后，還需要正確地對待D區(qū)中的干系人的需要，D區(qū)干系人的特點是“權(quán)力低、對項目結(jié)果的關(guān)注度低”，因此項目經(jīng)理主要是通過“花最少的精力來監(jiān)督他們”即可。但有些D區(qū)的干系人可以影響更有權(quán)力的干系人，他們對項目發(fā)揮的是間接作用，因此對他們的態(tài)度也應(yīng)該“要好一些”，以爭取他們的支持、降低他們的敵意。
(2) 權(quán)利/影響方格。干系人的職權(quán)大小以及主動參與（影響）項目的程度進行分類。
(3) 影響/作用方格。干系人主動參與（影響）項目的程度及改變項目計劃或者執(zhí)行 的能力進行分類。
(4) 凸顯模型。根據(jù)干系人的權(quán)力（施加自己意愿的能力）、緊迫程度和合法性對干系人進行分類。

第三版P384@10.6
出題概率：★★★★
170143、180143、190143、190344

第十一章 風(fēng)險管理

風(fēng)險管理考試的難度不大，但是分?jǐn)?shù)占比有增加的趨勢，上午客觀題、下午案例和論文都能涉及到。風(fēng)險管理的難點是區(qū)分定量分析和定性分析以及它們的工具、技術(shù)和方法。

從2017年-2019年試題的出題情況看，1.3.2風(fēng)險識別的工具與技術(shù)需要掌握，這里面頭腦風(fēng)暴和德爾菲技術(shù)需要了解具體內(nèi)容；11.6.2規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對的工具與技術(shù)要能判斷什么情況下用什么樣的解決方式；11.1.3風(fēng)險的分類要學(xué)會判斷風(fēng)險是何種類別。其它內(nèi)容建議通讀吧，有些風(fēng)險類的試題會出的很偏。

風(fēng)險識別：它是全員、全過程、反復(fù)進行的。

●風(fēng)險管理的過程、輸入、輸出、工具和技術(shù)（注意顏色一樣的字體部分）

11.1.3風(fēng)險的分類
1.按風(fēng)險后果劃分
按照后果的不同，風(fēng)險可劃分為純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險。
(1)純粹風(fēng)險：

不能帶來機會、無獲得利益可能的風(fēng)險，叫純粹風(fēng)險。純粹風(fēng)險只 有兩種可能的后果：造成損失和不造成損失。

(2)投機風(fēng)險

既可能帶來機會、獲得利益，又隱含威脅、造成損失的風(fēng)險，叫投 機風(fēng)險。投機風(fēng)險有三種可能的后果：造成損失、不造成損失和獲得利益。

純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險在一定條件下可以相互轉(zhuǎn)化。項目管理人員必須避免投機風(fēng)險 轉(zhuǎn)化為純粹風(fēng)險。

風(fēng)險不是零和游戲。在許多情況下，涉及風(fēng)險的各有關(guān)方面都要蒙受損失，無一幸免。
2.按風(fēng)險來源劃分

按照風(fēng)險來源或損失產(chǎn)生的原因可將風(fēng)險劃分為自然風(fēng)險和人為風(fēng)險。
(1) 自然風(fēng)險：

由于自然力的作用，造成財產(chǎn)毀損或人員傷亡的風(fēng)險屬于自然風(fēng)險。 例如，水利工程施工過程中因發(fā)生洪水或地震而造成的工程損害，材料和器材損失。
(2) 人為風(fēng)險：

人為風(fēng)險是指由于人的活動而帶來的風(fēng)險。人為風(fēng)險又可以細分為 行為、經(jīng)濟、技術(shù)、政治和組織風(fēng)險等。
3.按風(fēng)險是否可管理劃分
4. 按風(fēng)險影響范圍劃分
5. 按風(fēng)險后果的承擔(dān)者劃分
6.按風(fēng)險的可預(yù)測性劃分
6.按風(fēng)險的可預(yù)測性劃分

按這種方法，風(fēng)險可以分為已知風(fēng)險、可預(yù)測風(fēng)險和不可預(yù)測風(fēng)險。

(1) 己知風(fēng)險

就是在認(rèn)真、嚴(yán)格地分析項目及其計劃之后就能夠明確的那些經(jīng)常發(fā) 生的，而且其后果亦可預(yù)見的風(fēng)險。己知風(fēng)險發(fā)生概率高，但一般后果輕微，不嚴(yán)重。 項目管理中已知風(fēng)險的例子有：項目目標(biāo)不明確，過分樂觀的進度計劃，設(shè)計或施工變 更，材料價格波動等。

（2）可預(yù)測風(fēng)險

就是根據(jù)經(jīng)驗，可以預(yù)見其發(fā)生，但不可預(yù)見其后果的風(fēng)險。這類風(fēng)險的后果有時可能相當(dāng)嚴(yán)重。項目管理中的例子有：業(yè)主不能及時審查批準(zhǔn)，分包商不能及時交工，施工機械出現(xiàn)故障，不可預(yù)見的地質(zhì)條件等。

(3) 不可預(yù)測風(fēng)險

就是有可能發(fā)生，但其發(fā)生的可能性即使最有經(jīng)驗的人亦不能預(yù) 見的風(fēng)險。不可預(yù)測風(fēng)險有時也稱未知風(fēng)險或未識別的風(fēng)險。它們是新的、以前未觀察 到或很晚才顯現(xiàn)出來的風(fēng)險。這些風(fēng)險一般是外部因素作用的結(jié)果。例如地震、百年不 遇的暴雨、通貨膨脹、政策變化等。

第三版P389@11.1.3
出題概率：★★★
170116、170345、180346、190345、

11.3.2風(fēng)險識別的工具與技術(shù)

1. 文檔審查

2. 信息收集技術(shù)

風(fēng)險識別中所采用的信息收集技術(shù)的例子包括：
(1)頭腦風(fēng)暴。

頭腦風(fēng)暴的目的是取得一份綜合的風(fēng)險清單。通常由項目團隊主持，也可邀請不同學(xué)科專家來實施此項技術(shù)。在一位主持人的推動下，與會人員就項目的風(fēng)險集思廣益。可以以風(fēng)險類別（如風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)）作為基礎(chǔ)框架，然后再對風(fēng)險進行分門別類，并進一步對其定義加以明確。
(2)德爾菲技術(shù)。

德爾菲技術(shù)是專家就某一專題達成一致意見的一種方法。項目風(fēng)險管理專家以匿名方式參與此項活動。主持人用問卷征詢有關(guān)重要項目風(fēng)險的見解。問卷的答案交回并匯總后，隨即在專家中傳閱，請他們進一步發(fā)表意見。此過程進行若干輪之后，就不難得出關(guān)于主要項目風(fēng)險的一致看法。德爾菲技術(shù)有助于減少數(shù)據(jù)中的偏倚，并防止任何個人對結(jié)果不適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生過大的影響。
(3)訪談。

通過訪問有經(jīng)驗的項目參與者、利害關(guān)系者或某項問題的專家，可以識別風(fēng)險。訪談是收集風(fēng)險識別數(shù)據(jù)的主要方法之一。
(4)根本原因識別。

指對項目風(fēng)險的根本原因進行調(diào)查。通過識別根本原因來完善風(fēng)險定義并按照成因?qū)︼L(fēng)險進行分類。通過考慮風(fēng)險的根本原因，制訂有效的風(fēng)險應(yīng)對措施。
3.核對表分析
4.假設(shè)分祈
5.圖解技木
6.SWOT分祈

SWOT技術(shù)從項目的每個優(yōu)勢（Strength)、劣勢（Weaiaiess)、機會（Opportunity) 和威脅（Threat)出發(fā)，對項目進行考察，把產(chǎn)生于內(nèi)部的風(fēng)險都包括在內(nèi)，從而更全 面地考慮風(fēng)險。

第三版P400@11.3.2
出題概率：★★
170346、180347、