萬科當(dāng)前在郁亮的領(lǐng)導(dǎo)下，正在實施“戰(zhàn)略、機制、文化、組織、人”五位一體的變革，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展，不做“中年油膩男” ，要繼續(xù)成為房地產(chǎn)下半場的“冠軍團隊”。

個人理解萬科的五位一體變革即“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、機制創(chuàng)新、文化迭代、組織進化和人事突破”。

1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

萬科目前的戰(zhàn)略相比以前的戰(zhàn)略做了重大調(diào)整，其中2014年至2018年戰(zhàn)略定位連續(xù)調(diào)整兩次：2014年-2017年10月24日，萬科定位為“城市配套服務(wù)商”；十九大后，萬科戰(zhàn)略定位迭代升級為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”，以“人民的美好生活需要”為中心，推進全方位轉(zhuǎn)型，力爭成為無愧于偉大新時代的好企業(yè)。

萬科從當(dāng)前業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍拓展為五大類型十大業(yè)務(wù)，其中商業(yè)拓展路徑是：前期通過與北京金隅合作開發(fā)試水摸門道，再借助資本收購印力整合資源、組建商業(yè)平臺，然后大力發(fā)展，以實現(xiàn)自己的商業(yè)地產(chǎn)野心；在物流地產(chǎn)方面：先期自行發(fā)展物流地產(chǎn)，再通過收購物流地產(chǎn)行業(yè)TOP企業(yè)普洛斯，形成萬緯物流地產(chǎn)（萬科物流品牌） 普洛斯的雙品牌運作格局，奠定其在物流地產(chǎn)頭部地位。

基于萬科的賽馬機制和打造多個上市區(qū)域公司的戰(zhàn)略意圖，萬科各區(qū)域公司也結(jié)合區(qū)域公司自身特點，在集團戰(zhàn)略指引下，紛紛制定自己戰(zhàn)略，謀求戰(zhàn)略升級。

（1）廣深區(qū)域的八爪魚戰(zhàn)略：廣深區(qū)域總張紀文認為萬科的商業(yè)是一個生態(tài)系統(tǒng)，由萬科家、萬科驛、萬科派、萬科云、萬科塾、萬科廣場、萬科里和萬科悅，八大觸角組合而成，而廣深區(qū)域的轉(zhuǎn)型，就是要把這條“八爪魚”養(yǎng)好、養(yǎng)肥，強化客戶黏性，培育打造不動產(chǎn)經(jīng)營能力。

（2）北京萬科6 X戰(zhàn)略：北京萬科區(qū)域總劉肖創(chuàng)新地與鏈家合作發(fā)展裝修業(yè)務(wù)，并以養(yǎng)老作為北京萬科轉(zhuǎn)型的重要支點。

（3）上海萬科熱帶雨林戰(zhàn)略：上海萬科區(qū)域總張海以“ 與城市共生長、與客戶共創(chuàng)趨勢 ”作為上海萬科轉(zhuǎn)型發(fā)展的支撐點，強調(diào)各業(yè)務(wù)彼此之間，以及與政府、國企平臺、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟、客戶間的多元互動、開放合作，形成一個熱帶雨林生態(tài)系統(tǒng)。

對萬科戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以提煉出4個關(guān)鍵詞：

（1） 政治正確，緊跟國家政策，服務(wù)人民美好生活。

（2） 生態(tài)模式，基于住宅地產(chǎn)主業(yè)，圍繞老客戶需求，拓展多領(lǐng)域一區(qū)一策，廣深、上海、北京等個區(qū)域都可以制定適合自己的區(qū)域轉(zhuǎn)型策略。

（3） 賽馬機制，各區(qū)域之間競爭發(fā)展，孵化培育新業(yè)務(wù)。

（4）資本并購，在自身培育業(yè)務(wù)不得力時，利用資本并購手段，搶占地產(chǎn)業(yè)務(wù)的新賽道。

2.機制創(chuàng)新

萬科將公司制與合伙制兩種制度安排進行“合流”，創(chuàng)新設(shè)立事業(yè)合伙人制度代替原來的職業(yè)經(jīng)理人制度。郁亮表示，萬科之所以從職業(yè)經(jīng)理人制度轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶酥贫?，就是為了解決以往公司高層可以共創(chuàng)、共享，但不能共擔(dān)的問題，實現(xiàn)無領(lǐng)袖的企業(yè)自治。

萬科在事業(yè)合伙人做了三個層面的制度安排：上面持股計劃、中間項目跟投、下面事件合伙。股權(quán)合伙人與項目跟投相對簡單和成熟，而事件合伙人類似項目團隊或產(chǎn)品開發(fā)團隊，對企業(yè)的管理挑戰(zhàn)很大。因為事件合伙人管理是一種對傳統(tǒng)金字塔科層架構(gòu)的顛覆：

（1）它是一種動態(tài)結(jié)構(gòu)，而不是靜態(tài)的組織架構(gòu)。事件合伙人群組因事件發(fā)生而誕生、因事件存續(xù)而存在。

（2）它是一種無邊界小組，超越傳統(tǒng)的職能部門劃分。同一個人可能同時加入多個事件合伙人群組，尤其是那些知識和技能具有廣度的人。

（3）這樣在一個事件合伙人群組內(nèi)部，信息完全是扁平的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這種架構(gòu)無疑具有更高的效率。

這種組織架構(gòu)帶來了巨大的管理挑戰(zhàn)——如何實現(xiàn)績效評價、晉升與提拔、還有收益的分配？這些問題上，都沒有先例可循。

3.文化迭代

在原有核心文化保留的基礎(chǔ)上，強調(diào)奮斗者為本、以客戶為中心、遵循市場原則，推行事業(yè)合伙人文化，并強化溫情文化，弱化以往精英文化帶來的傲氣。

（1）強化溫情是指：

一是萬科不做高績效組織，末尾淘汰，組織效率雖然高，但是不近人情，很脆弱。

二是萬科要做冠軍組織，一個人的狀態(tài)有好有壞，憑什么狀態(tài)不好的時候，你就把人一腳踢開，萬科要像冠軍球隊，巔峰期你就上場踢球，非巔峰期你就可以退下來做教練，做啦啦隊，讓狀態(tài)好的人上場。

這就是我理解的冠軍組織，對大公司來說，這樣的組織冗余是必要的，會讓組織更有韌性。

三是萬科對以往的功臣給予包容，各地都有一些能力跟不上的老人，目前依然在公司重復(fù)自己。

（2）弱化傲氣是指：

一是指萬科人需要拋棄看不上同行的傲氣，需要虛心。

二是郁亮已經(jīng)不再在萬科內(nèi)部強調(diào)管理層去上MBA的重要性，不再迷信管理學(xué)院派理論，而傾向于重視實踐，認為實干出來的經(jīng)驗比任何理論都重要。

三是郁亮也學(xué)碧桂園楊國強自稱為農(nóng)民。

4.組織進化

通過“扁平化、矢量、韌性、任務(wù)導(dǎo)向” 向冠軍組織進化，承接戰(zhàn)略、合伙人機制及合伙人文化。

（1）扁平化：萬科目前的管理架構(gòu)只有兩級，從總部到區(qū)域或事業(yè)部，萬科集團總部由“專業(yè)分工的部門科層制”向“中心合伙制”的改革。

（2）矢量：第一是戰(zhàn)略導(dǎo)向，業(yè)務(wù)要跟著戰(zhàn)略導(dǎo)向往前走；第二是價值觀導(dǎo)向，以萬科核心價值觀指導(dǎo)行動，不去做跟價值觀相違背的事情。

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（3）韌性：首先要能抗風(fēng)險，要守住，要扎牢。在評定崗位責(zé)任工資時，還要根據(jù)承擔(dān)的風(fēng)險高低確定；其次是反脆弱，如管控信用評級；最后是抗打擊。

（4）任務(wù)導(dǎo)向：將業(yè)務(wù)單元經(jīng)營分解為任務(wù)，形成對應(yīng)的運行組織；GTVK，G公司級戰(zhàn)略任務(wù)、T戰(zhàn)團級任務(wù)、V戰(zhàn)隊級任務(wù)、K戰(zhàn)斗級任務(wù)；組織類似美軍特種部隊運作。

5.人事突破

實施“起立坐下”人事動態(tài)管理即崗位一年一競聘、崗位責(zé)任工資一年一評價；用人實施“大江大?！?計劃，扭轉(zhuǎn)用人內(nèi)向態(tài)勢，傾向從乙方公司挖人。

以上是本人對萬科正在實施的“戰(zhàn)略、機制、文化、組織、人”五位一體變革的理解。