任正非為什么堅持從內(nèi)部選拔人才？這是我見過最專業(yè)的答案

六六花 2019-10-27

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本文是《GHR星訪談》專訪的第18位專家。

封面人物簡介：原碧桂園原營銷學(xué)院院長，500強企業(yè)大學(xué)管理及人才戰(zhàn)略專家何欣先生

采訪人：GHR編輯部 Kevin

在人力資源圈，何欣這個名字這幾年比較活躍。你或許在網(wǎng)上看到過他的文章、學(xué)過他的網(wǎng)課、又或是在什么線下場合聽過他的分享。

這是何欣2017年從平安集團離開之后的自由職業(yè)狀態(tài)，做六休一的工作節(jié)奏是“標(biāo)配”。就連我們和何欣約的專訪也只能放到火車上，因為下一站又是滿滿的行程。

但在何欣看來這沒什么值得說的，“這和在企業(yè)沒什么區(qū)別，企業(yè)是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，出來是自我創(chuàng)業(yè)，我都保持著一個奮斗心態(tài)?！?/section>

我們問過GHR的一些用戶：“你知道何欣嗎？”

他們不約而同的告訴我：“當(dāng)然知道，他不就是前xxx，他的課很棒，很有激情”云云，除此之外，沒有別的記憶。

熟悉何欣的人都知道，他的形象肯定不是這么單調(diào)，GHR觀察員試圖通過這次專訪挖出一個更豐富、更立體的何欣。

在本次與GHR觀察員深度對話的過程中，何欣從自身的職業(yè)經(jīng)歷談起，回顧了從業(yè)多年的收獲和感悟，并就“人才供應(yīng)鏈”、“關(guān)鍵人才培養(yǎng)”等話題，結(jié)合多年標(biāo)桿企業(yè)的案例進行了深度分享。

在談到為何“任正非最近說華為CEO只能從內(nèi)部選拔培養(yǎng)”？

他說：“相當(dāng)有道理，招人招不來忠誠度，能力再強的空降兵也可能在你這兒水土不服，錯失寶貴的市場機會。”

在談到HR如何同業(yè)務(wù)單元分工合作時：

“當(dāng)前人力資源最悲哀的一件事，既做平臺，自己又當(dāng)選手。比如HR出了招聘JD,同時又自己跑去面試，完全是自嗨，這樣的HR遲早被邊緣化。”

一篇文章讓我踏進人力資源行業(yè)

何欣并不是人力資源科班出身，本科專業(yè)是金融。2002年，何欣在一家軟件企業(yè)做技術(shù)服務(wù)，在和客戶打交道的過程中，發(fā)現(xiàn)自己對企業(yè)管理有濃厚的興趣，于是把自己的所思所想發(fā)在網(wǎng)上，很多觀點引起不少人力資源從業(yè)者的關(guān)注和興趣，這其中有一位家樂福中國的HR。

在這位HR邀請下，何欣加入了家樂福。從人力資源專員做起，在這家成熟的外資零售企業(yè)，何欣有機會接觸HR各大模塊，后面家樂福企業(yè)培訓(xùn)被提上日程，他是華南區(qū)第一批Trainer。

“家樂福有著成熟的人力資源體系，在這里讓我的能力和視野都有很大的提升?！?/section>

后面經(jīng)歷了央企華潤置地集團培訓(xùn)總監(jiān)、萬達集團、碧桂園、平安集團這幾家500強企業(yè)。

何欣這樣總結(jié)自己的職業(yè)生涯，“不同地方都有不同成長，人生沒有白走的路程。”

在萬達，何欣是主管萬達學(xué)院商業(yè)地產(chǎn)教學(xué)的副總經(jīng)經(jīng)理。

萬達學(xué)院是國內(nèi)首創(chuàng)的一個服務(wù)于集團全球戰(zhàn)略的企業(yè)大學(xué)，負(fù)責(zé)對萬達集團高中層管理人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)。

何欣經(jīng)歷了萬達集團由重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的重大變革。

在碧桂園，擔(dān)任集團營銷學(xué)院院長（職能總經(jīng)理），期間參與項目跟投以及業(yè)務(wù)輪崗培養(yǎng)工作。這一段經(jīng)歷讓他對如何支持業(yè)務(wù)、如何懂業(yè)務(wù)有了更貼切的感悟。

何欣在專訪中坦言,

“一個不懂業(yè)務(wù)的HR，和部門的對話就像小孩子請教大人問題一樣，粗淺而且不著重點，這樣就很招人煩，更不可能和業(yè)務(wù)部門平等對話。”

“幫業(yè)務(wù)的前提是懂業(yè)務(wù)，不能鉆在人力資源圈子里做研究，多去貼近業(yè)務(wù)部門，最好是做業(yè)務(wù)，比如地產(chǎn)天天喊高周轉(zhuǎn)，你不參與一個項目，還是找不到支持業(yè)務(wù)的重點?！?/section>

在平安集團，擔(dān)任平安大學(xué)的首席學(xué)習(xí)官以及日常管理工作，平安大學(xué)是集團投資6-7億成立的企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)基地，整個團隊教職團隊有50多個人。

這個時候何欣在思考自己的職業(yè)規(guī)劃：在企業(yè)內(nèi)部還有沒有上升空間、在外部有沒有新的機會。經(jīng)過一番思索，何欣決定出來，做一名“自由學(xué)者”，現(xiàn)在是武大、同濟等多所985院校的客座教授，出版了自己的第一本著作《重新定義培訓(xùn)》，第二本《人才戰(zhàn)略》在年底出版。

觀察員問他“你整個職業(yè)生涯中的幾家企業(yè)的行業(yè)和風(fēng)格都有很大的差異，你是如何去適應(yīng)這種變化的？”

何欣說“第一是學(xué)習(xí)，通過大量碎片化學(xué)習(xí)行業(yè)、公司業(yè)務(wù)，形成你的知識系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，消化成自己的想法付諸實踐”；

“第二，不管在是在什么行業(yè)，人力資源始終是基于人性的管理。不能只關(guān)注技巧本身而忽略了人性的作用?！?/section>

任正非為什么要從內(nèi)部選拔CEO？

任正非前不久談到外籍員工擔(dān)任華為公司CEO的兩個條件，任正非的態(tài)度很明確：華為的領(lǐng)袖傾向于內(nèi)部選拔、從基層選拔，不大可能從外部引進。

何欣在聊到這個觀點時聲量突然高昂起來。他說，任正非的話相當(dāng)有道理。

“招人招不來忠誠度，空降兵和企業(yè)的磨合，對業(yè)務(wù)的理解需要花時間的，能力再強的外聘干部都有可能因為價值觀、業(yè)務(wù)的做法不同而流失掉。”

企業(yè)一定要把人的培養(yǎng)擺在第一位。特別是關(guān)鍵人才最好還是內(nèi)部培養(yǎng)，才能在你要用人的時候有選擇，而不是被選。外部招聘手段可以重點做后備人選。

舉一個海底撈的例子，它的店長100%是內(nèi)部培養(yǎng)的，那他們的干部是怎么培養(yǎng)的？

主要還是他們的傳幫帶制度，輔助激勵手段。海底撈的店長帶徒店長，徒店長帶孫店長，一級級往下傳幫帶。那這些店長哪來的動力帶人？公司做了兩個動作：

一是在考核指標(biāo)上，業(yè)務(wù)達標(biāo)不是升職的唯一條件，而是人才梯隊建設(shè)和業(yè)務(wù)指標(biāo)建設(shè)雙向考核發(fā)展。

二是激勵上，你每帶出一個店長，你的會有相應(yīng)的傭金，數(shù)量越多，傭金也就漲得幅度越大。

良將如潮背后的秘密

何欣參與了多家500強企業(yè)大學(xué)的實踐，很清楚的知道人才發(fā)展需要頂層設(shè)計，更需要落地的方法論。

畢竟不是哪家企業(yè)都能夠像華為、阿里這樣的巨頭能夠“良將如潮”，有底氣說只從內(nèi)部選拔干部。

何欣提出人才發(fā)展戰(zhàn)略有三個關(guān)鍵動作：人才供應(yīng)鏈、關(guān)鍵崗位打造、關(guān)鍵人才的培養(yǎng)。

1、打造人才供應(yīng)鏈

什么是人才供應(yīng)鏈，何欣舉了一個他曾面試某公司學(xué)院院長的場景：

集團副總裁問了他一個問題：“你來做學(xué)院院長，能讓學(xué)院起什么作用？”

何欣：“能夠幫業(yè)務(wù)解決問題?！?/strong>

VP又問：“如果我們的區(qū)域總經(jīng)理自身的專業(yè)性足夠，能夠直接解決業(yè)務(wù)問題，而他們同時又是區(qū)域團隊建設(shè)的第一負(fù)責(zé)人，那么培訓(xùn)學(xué)院起的所用到底是什么？”

何欣：“我做學(xué)院院長的目的，是通過對人才供應(yīng)鏈的數(shù)量缺口補充，以及對在職管理干部質(zhì)量水平的提升，達到支撐公司戰(zhàn)略落地和指標(biāo)達成的目的?！?/section>
VP很滿意：好，你去做吧。
供應(yīng)鏈主要關(guān)注兩點：有沒有人和人好不好用。
要解決這兩個問題需要從要這四個點下手：人才的招聘、培養(yǎng)、借用和保留，即所謂的招培借留，人的數(shù)量和質(zhì)量合并在一起就構(gòu)成了人才供應(yīng)鏈。
何欣強調(diào)，人才供應(yīng)鏈沒有所謂的模板，企業(yè)業(yè)務(wù)不一樣，人才需求也就不一樣，同為地產(chǎn)標(biāo)桿的碧桂園和萬達在這方面也是有很大的差異，所以你看這兩家，在壓力這么大的情況下還是活得比較好。最好的人才供應(yīng)鏈?zhǔn)沁m合自己的。
2、打造關(guān)鍵崗位
第一步，分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，識別崗位需要的關(guān)鍵能力，即制定人才標(biāo)準(zhǔn)。
第二步，是要供給人才的渠道，然后這個人從哪里來；
第三步，人才怎么培養(yǎng)，怎么把個人能力轉(zhuǎn)化成組織的內(nèi)在動力；
第四步，人才評價，評估這個人到底怎么樣。如果不行，那我們要返回到第一步進行調(diào)整、規(guī)劃。整個環(huán)節(jié)是個閉環(huán)。
關(guān)鍵崗位打造是否成功，取決于HR部門與業(yè)務(wù)合作與分工。
先說協(xié)同，一個崗位是不是關(guān)鍵崗位是由市場戰(zhàn)略決定的。比如公司是客戶導(dǎo)向，那客服部門、營銷部門、品質(zhì)部門這些部門就很關(guān)鍵；
比如碧桂園是高周轉(zhuǎn)導(dǎo)向，那營銷部門、營運部門能提速部門就變得特別重要。
這需要HR主動去了解業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)必須清楚向HR傳遞戰(zhàn)略導(dǎo)向。
再說分工：業(yè)務(wù)單元做什么，人力資源部門做什么。
何欣提出了一個雙P模型，即人力資源的重點是把系統(tǒng)的平臺（platform）做好，業(yè)務(wù)單元作好選手的角色（player）。
前者做好標(biāo)準(zhǔn)化，后者做好活躍度。真正做到“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事。”
但是當(dāng)前人力資源最悲哀的一件事，你既做平臺，自己又當(dāng)選手。比如HR出了招聘JD,同時又自己跑去面試，這樣的HR遲早被邊緣化。

3、如何進行關(guān)鍵人才培養(yǎng)項目的設(shè)計？
一個培養(yǎng)項目是否有效，需要把握以下四個原則：
第一，“無利不起早”：任何培養(yǎng)項目都應(yīng)該是對大家有好處的：發(fā)展的好處，切身性的好處，認(rèn)可的好處，培訓(xùn)負(fù)責(zé)人要把這種對大家激勵擺在最前端，這是一個項目的牽引火車頭；
第二，準(zhǔn)確識別、分析業(yè)務(wù)部門的痛點。有了準(zhǔn)確的需求和痛點，后面的項目設(shè)計才有意義；
第三、借力：即通過撬動更高一級管理者的影響力，在權(quán)力端推動業(yè)務(wù)管理者介入。即在項目開始的時候請一個高層或者有權(quán)威的人過來給學(xué)員開個頭，講個話。反之如果是HR自己講話效果就沒那么明顯了。
第四、把這個項目定位成剛需。讓學(xué)員知道參加這個項目對他下一步的幫助，與員工的任職資格、管理考核晉升、后備干部管理是直接掛鉤。所以一定要把培養(yǎng)項目做成剛需而不能做成公司福利或者是負(fù)擔(dān)。
總結(jié)一下，一個項目要牢牢掌把握四個字：圓點線面：圓是業(yè)務(wù)痛點，點是需求點，線是方法，面是教學(xué)之后的價值面。
在采訪接近尾聲的時候，何欣送給大家一句話，也是馳騁職場多年的經(jīng)驗：
“所有職場人，都應(yīng)該努力提高自己的閱歷而不是資歷，資歷在未來越來越不值錢。走出舒適區(qū)，多實踐多思考才是硬道理。”
今天向大家推薦GHR傾心打造、由何欣老師聯(lián)合3位500強企業(yè)大學(xué)搭建及人才戰(zhàn)略專家打造的精品活動《中國企業(yè)學(xué)習(xí)發(fā)展年會》—— 暨2020年中國企業(yè)人才戰(zhàn)略趨勢白皮書。這次閉門活動主要幫助企業(yè)解決3個問題：
1、如何搭建企業(yè)培訓(xùn)體系？
2、如何打造關(guān)鍵人才培養(yǎng)體系？
3、如何構(gòu)建微型企業(yè)大學(xué)及訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合項目？