一、厘清四個(gè)關(guān)鍵詞

技術(shù)與創(chuàng)新：技術(shù)指的是“一個(gè)組織將勞動(dòng)力、資本、原材料和技術(shù)，轉(zhuǎn)化為價(jià)值更高的產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程”，創(chuàng)新是指“其中某項(xiàng)技術(shù)發(fā)生的變化”

延續(xù)性技術(shù)：推動(dòng)產(chǎn)品性能改善的技術(shù)，多為延續(xù)性技術(shù)，“它們都是根據(jù)主流市場(chǎng)的主流客戶一直以來(lái)所看重的性能層面，來(lái)提高成熟產(chǎn)品的性能”

破壞性技術(shù)：其性能要低于主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品，但它們卻擁有一些邊緣客戶所看重的新特性，基于此的產(chǎn)品一般價(jià)格更低，性能更簡(jiǎn)單，體積更小，更便于客戶使用。

創(chuàng)新者窘境：“好”企業(yè)在大舉投資能給企業(yè)帶來(lái)最大利潤(rùn)客戶所希望獲得的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，通常也埋下了導(dǎo)致日后失敗的種子。創(chuàng)新非但沒(méi)有得到預(yù)期效果，反而可能被理解成“禍?zhǔn)住?，這就是窘境。

二、基于三個(gè)發(fā)現(xiàn)建立一個(gè)失敗框架

本書(shū)首先構(gòu)建了一個(gè)失敗框架，為什么管理良好、一直努力做到最好的企業(yè)，反而會(huì)遭遇失??？從分析硬盤(pán)行業(yè)歷史入手，延伸到與之完全不同的機(jī)械挖掘行業(yè)，以及全球聯(lián)合性鋼鐵企業(yè)與小型鋼鐵廠沖突案例中，均驗(yàn)證了這一理論的有效性。

這一失敗框架的建立，基于以下三個(gè)發(fā)現(xiàn)：

1、延續(xù)性技術(shù)與破壞性技術(shù)存在重大戰(zhàn)略差異

——舉例而言，2.5英寸硬盤(pán)技術(shù)相對(duì)3.5英寸硬盤(pán)技術(shù)，液壓挖掘機(jī)相對(duì)纜索挖掘機(jī)，小型鋼鐵廠相對(duì)全球聯(lián)合性鋼鐵企業(yè)，數(shù)碼攝影相對(duì)鹵化銀攝影膠片，移動(dòng)電話相對(duì)有線電話，掌上數(shù)字設(shè)備相對(duì)筆記本電腦，前者均為破壞性技術(shù)，其性能要低于主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品，但它們卻擁有一些當(dāng)下還是邊緣客戶們所看重的特性，如價(jià)格更低，性能更簡(jiǎn)單，體積更小，更便于使用。

2、技術(shù)進(jìn)步的步伐要快于市場(chǎng)需求增長(zhǎng)的步伐

    ——市場(chǎng)需求軌道與技術(shù)改善軌道并不同步，管理良好的成熟企業(yè)會(huì)自覺(jué)的、不斷開(kāi)發(fā)更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，使其性能往往超越市場(chǎng)的實(shí)際需求（性能好價(jià)格更高），這也給破壞性技術(shù)產(chǎn)品的發(fā)展留下空間。

3、積極投資破壞性技術(shù)對(duì)成熟企業(yè)而言并不是一個(gè)合理的財(cái)務(wù)決策

——破壞性技術(shù)基于新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，企業(yè)當(dāng)下的主流客戶往往不需要它們，而破壞性產(chǎn)品開(kāi)始利潤(rùn)率都較低，這些對(duì)于追求利潤(rùn)最大化的成熟企業(yè)而言，都不會(huì)是一個(gè)合理的選擇。

三、為什么優(yōu)秀管理者難以成功地應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)

一直努力上進(jìn)的企業(yè)，可能很難理解自己的失敗，但這不是意外，以下五個(gè)因素可以說(shuō)是“命中注定”：

1、首先成熟企業(yè)追求利潤(rùn)最大化，決定了真正主導(dǎo)企業(yè)決策的是客戶和投資者，而不是管理層本身；

2、成熟企業(yè)隨著市值的不斷增加，需要與之規(guī)模匹配的新增銷售收入，新增市場(chǎng)滿足不了這個(gè)需求；

3、基于既有業(yè)務(wù)形成的市場(chǎng)調(diào)研方法和營(yíng)銷手段，來(lái)應(yīng)對(duì)完全不同的破壞性技術(shù)，基本發(fā)現(xiàn)不了新市場(chǎng)的特性；

4、企業(yè)基于當(dāng)下主體業(yè)務(wù)發(fā)展，所形成的內(nèi)部運(yùn)作流程和價(jià)值觀，使之只能集中資源于最能產(chǎn)生利潤(rùn)的產(chǎn)品；

5、積極追求技術(shù)改進(jìn)，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品性能和價(jià)格等超越市場(chǎng)需求，也給破壞性技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展創(chuàng)造空間。

簡(jiǎn)而言之，就是屁股決定腦袋。這五個(gè)因素環(huán)環(huán)相扣，從內(nèi)到外，讓企業(yè)無(wú)法逃避失敗之命運(yùn)。因此，只能另找破局。

事情總有兩面，從另一個(gè)角度看，五個(gè)“命中注定”，其實(shí)已經(jīng)在幫助我們深入了解破壞性創(chuàng)新原則。所以，不用著急悲觀，作者并非只在塑造一個(gè)悲壯的失敗群像，“得救之道”也出現(xiàn)在本書(shū)后半部分。你會(huì)看到，面對(duì)新技術(shù)沖擊，沒(méi)有垮掉的企業(yè)，基本態(tài)度是一致的，他們的管理者，沒(méi)有選擇忽略和抗拒破壞性創(chuàng)新原則，而是能夠試著理解并利用它。因此總結(jié)出一些可以有效應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的實(shí)用方法，如設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，專門(mén)面向破壞性技術(shù)獨(dú)立開(kāi)展新業(yè)務(wù)，因?yàn)樗皇芗扔兄髁鳂I(yè)務(wù)客戶之制約，所以能夠發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)的客戶，并研制、推動(dòng)、銷售與之需求符合的產(chǎn)品。

“只有認(rèn)識(shí)到新市場(chǎng)的存在，并按照新的價(jià)值定義認(rèn)真開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，或只有將創(chuàng)建新業(yè)務(wù)的職責(zé)交給規(guī)模與利益恰好與目標(biāo)市場(chǎng)客戶的獨(dú)特需求基本一致的專門(mén)機(jī)構(gòu)時(shí)，才有望解決這個(gè)問(wèn)題?！?/p>

第一部分　為什么大企業(yè)會(huì)失敗

一、從硬盤(pán)行業(yè)發(fā)展史看大企業(yè)為何失敗

為何頂級(jí)企業(yè)也會(huì)遭遇破產(chǎn)？選擇硬盤(pán)行業(yè)，建立這個(gè)失敗框架，是因?yàn)樗恰吧虡I(yè)界最接近果蠅的類型”，在極短時(shí)間內(nèi)完成了從出生、快速發(fā)展、成熟到死亡的全過(guò)程。

短短數(shù)十年，硬盤(pán)行業(yè)完成了數(shù)代產(chǎn)品迭代，逾百家企業(yè)在其間跌宕起伏。兩個(gè)數(shù)字可見(jiàn)該行業(yè)的變革速度：硬盤(pán)工程師能在1平方英寸的磁盤(pán)表面寫(xiě)入的信息量，以平均每年35％的速度遞增；硬盤(pán)的外觀大小，以平均每年35％的幅度遞減。

按照“科技泥石流假設(shè)”，企業(yè)面對(duì)永無(wú)止境的技術(shù)變革時(shí)，就像在泥石流上求生，它永遠(yuǎn)保持在泥流上移動(dòng)，稍一停頓，就會(huì)遭遇滅頂之災(zāi)?！屑?xì)研讀硬盤(pán)行業(yè)的歷史，這個(gè)理論并不適用，因?yàn)槟切┰庥鍪〉拇笃髽I(yè)，一直都在主流業(yè)務(wù)上，不斷追求技術(shù)進(jìn)步，“不管技術(shù)變革的難度還是速度，都不是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)失敗的根本原因”。

那么是什么導(dǎo)致了它們的失敗？

1．明確四個(gè)關(guān)鍵詞

①成熟企業(yè)：那些在新技術(shù)出現(xiàn)前就在硬盤(pán)行業(yè)聲名鵲起，并在上一代技術(shù)研發(fā)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)。

②新興企業(yè)：那些在發(fā)生新技術(shù)變革時(shí)進(jìn)入硬盤(pán)市場(chǎng)的新企業(yè)。

③延續(xù)性創(chuàng)新：延續(xù)了行業(yè)對(duì)產(chǎn)品性能的改善幅度（總?cè)萘亢痛怕访芏仁亲畛Ｒ?jiàn)的兩種指標(biāo)），且性能改善難度可劃分為從漸進(jìn)到突破的范圍。成熟企業(yè)不僅是研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大、復(fù)雜度高，而且售價(jià)昂貴的組件技術(shù)的主要?jiǎng)?chuàng)新力量，還引領(lǐng)了硬盤(pán)行業(yè)發(fā)展史上幾乎每一次的延續(xù)性創(chuàng)新。

④破壞性創(chuàng)新：破壞或重新定義了性能改善模式，一般而言，這種創(chuàng)新不涉及特別復(fù)雜的技術(shù)變革，其主要形式就是將成品元件組裝在一起，但相比之前的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通常會(huì)變得更加簡(jiǎn)單。它并不能為主流市場(chǎng)客戶提供更好的產(chǎn)品，只有在遠(yuǎn)離主流市場(chǎng)的新興市場(chǎng)，才會(huì)找到屬于自己的客戶。

2．硬盤(pán)發(fā)展史回顧

整體而言，發(fā)生在硬盤(pán)行業(yè)的多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新都是延續(xù)性創(chuàng)新，只有少數(shù)是破壞性的，其中最重要的就是縮小了硬盤(pán)大小的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新，即硬盤(pán)直徑從14英寸縮小到8英寸、5.25英寸、3.5英寸、2.5英寸、1.8英寸。

簡(jiǎn)要回顧這段歷史，產(chǎn)品迭代速度和企業(yè)起伏，令人咋舌。

第一回合：8英寸硬盤(pán)　PK　14英寸硬盤(pán)　新興企業(yè)勝出

20世紀(jì)70年代，14英寸硬盤(pán)適用于大型計(jì)算機(jī)制造商；此后15年，又進(jìn)入大型科學(xué)研究市場(chǎng)和超級(jí)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。

1978-1980年，4家新興企業(yè)開(kāi)發(fā)了8英寸硬盤(pán)，主要銷往全新的微型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，客戶們看重其尺寸更小，與小型計(jì)算機(jī)適配，即使相對(duì)成本高，他們也愿意支付。

隨后，8英寸硬盤(pán)不斷進(jìn)行延續(xù)性技術(shù)變革，以每年超過(guò)40％的速度增加其容量，80年代中期，開(kāi)始滿足低端大型計(jì)算機(jī)的容量要求。然后每兆節(jié)成本降低至14英寸硬盤(pán)以下。三四年時(shí)間，它們開(kāi)始占領(lǐng)高端市場(chǎng)，并取代了14英寸硬盤(pán)。

而14英寸硬盤(pán)成熟的企業(yè)有2/3沒(méi)推出過(guò)自己的8英寸硬盤(pán)產(chǎn)品，有1/3遲了2年推出產(chǎn)品，雖然在容量、磁盤(pán)密度、存取時(shí)間、每兆節(jié)價(jià)格等方面優(yōu)勢(shì)都很明顯，但它們?nèi)勘惶蕴鲇脖P(pán)行業(yè)。

第二回合：5.25英寸硬盤(pán)　PK　8英寸硬盤(pán)　新興企業(yè)勝出

1980年，希捷公司推出5.25英寸硬盤(pán)，容量為5MB和10MB，無(wú)法滿足當(dāng)時(shí)微型計(jì)算機(jī)制造商所需求的40MB和60MB的需求。8英寸對(duì)比5.25英寸硬盤(pán)，前者在容量、每兆節(jié)成本和讀取時(shí)間等方面占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，而后者在體積小、重量輕等方面，符合剛興起的個(gè)人臺(tái)式電腦市場(chǎng)的需求，售價(jià)也較低。這群客戶確立后，中等價(jià)位電腦的硬盤(pán)容量每年以大約25％的速度增加，此后10年，5.25英寸的硬盤(pán)容量每年以50％的速度增加。

率先生產(chǎn)5.25英寸硬盤(pán)的企業(yè)也是新興企業(yè)，成熟企業(yè)生產(chǎn)它的時(shí)間比新興企業(yè)平均落后2年。4個(gè)主流8英寸硬盤(pán)制造商中，僅有Micropolis公司幸存。

第三回合：3.5英寸硬盤(pán)　PK　5.25英寸硬盤(pán)　新興企業(yè)勝出

1985年，蘇格蘭新興企業(yè)Rodime率先研制出3.5英寸硬盤(pán)，康諾公司1987年推出這一產(chǎn)品時(shí)，第一年實(shí)現(xiàn)了1.13億美元收入，全部來(lái)自客戶康柏公司，也就是便攜式和膝上型計(jì)算機(jī)以及小型臺(tái)式計(jì)算機(jī)。客戶看重的是更輕的重量，更好的耐用性和更低的能耗。

希捷公司直到1988年初，才推出3.5英寸硬盤(pán)，此時(shí)，這個(gè)硬盤(pán)市場(chǎng)價(jià)值已經(jīng)達(dá)到7.5億美元。到1988年，那些憑借為個(gè)人臺(tái)式電腦市場(chǎng)生產(chǎn)5.25英寸硬盤(pán)而成名的硬盤(pán)制造商中，僅有35％推出了3.5英寸硬盤(pán)。

第四回合：2.5英寸硬盤(pán)　PK　3.5英寸硬盤(pán)　成熟企業(yè)勝出

1989年，Prairietck公司推出2.5英寸硬盤(pán)，康諾公司1990年推出自己的2.5英寸硬盤(pán)，并于當(dāng)年年底占據(jù)此市場(chǎng)95％的份額，Prairietck公司次年宣布破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)幾乎所有的3.5英寸硬盤(pán)制造商都推出了2.5英寸硬盤(pán)。他們接受了歷史教訓(xùn)嗎？其實(shí)是因?yàn)椋?.5英寸硬盤(pán)相對(duì)于3.5英寸硬盤(pán)，是一種延續(xù)性的技術(shù)，其面對(duì)的主流客戶需求都是一致的。因此，很容易完成了兩個(gè)產(chǎn)品的更替。

第五回合：1.8英寸硬盤(pán)　PK　2.5英寸硬盤(pán)　新興企業(yè)勝出

1992年，1.8英寸硬盤(pán)出爐。到1995年，新興企業(yè)占據(jù)了95％的份額，其最初的客戶，是便攜式心臟監(jiān)護(hù)裝置市場(chǎng)。

3．回顧這段歷史，需要引起注意的三個(gè)要點(diǎn)：

①成熟企業(yè)失敗于戰(zhàn)略，而非技術(shù)。

“14英寸硬盤(pán)制造商，并不是因?yàn)榧夹g(shù)方面的原因被生產(chǎn)8英寸硬盤(pán)的新興企業(yè)所取代的”，它們之所以遭遇失敗，是因?yàn)椤斑t遲沒(méi)有做出進(jìn)入8英寸硬盤(pán)這一新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略決策，從而貽誤了良機(jī)?！?/p>

②成熟企業(yè)沒(méi)有及時(shí)決策之關(guān)鍵，受制于客戶。

14英寸硬盤(pán)制造商們?yōu)槭裁礇](méi)有及時(shí)決策，推出8英寸硬盤(pán)，關(guān)鍵點(diǎn)在于它們的大型計(jì)算機(jī)制造商客戶，明確表示并不需要8英寸硬盤(pán)。因此，此后的技術(shù)變革重點(diǎn)，依然是基于這些客戶的需求，降低單位容量存儲(chǔ)成本，提高容量，從而失去了最佳的戰(zhàn)略改變時(shí)機(jī)。

在5.25英寸硬盤(pán)PK3.5英寸硬盤(pán)大戰(zhàn)中，成熟企業(yè)希捷公司的工程師并不落伍，他們于第一個(gè)3.5英寸硬盤(pán)誕生后不久，也研制出樣機(jī)，該公司銷售人員在1985年年初向其主要客戶展示，可客戶們的反饋是不需要、沒(méi)興趣。因此市場(chǎng)銷售部門(mén)和管理層的結(jié)論是，取消這一項(xiàng)目計(jì)劃。因?yàn)椋伴_(kāi)發(fā)新一代5.25英寸硬盤(pán)能給公司帶來(lái)更大的銷售收入”。該公司直到1988年初，才推出3.5英寸硬盤(pán)，此時(shí)，這個(gè)硬盤(pán)市場(chǎng)價(jià)值已經(jīng)達(dá)到7.5億美元。

③成熟企業(yè)引領(lǐng)延續(xù)性創(chuàng)新，新興企業(yè)則在開(kāi)發(fā)和應(yīng)用破壞性技術(shù)上引領(lǐng)潮流。

成熟企業(yè)可以應(yīng)對(duì)各種延續(xù)性創(chuàng)新，聽(tīng)取客戶意見(jiàn)，并付諸實(shí)踐，保持市場(chǎng)地位不??；但它們無(wú)法解決的問(wèn)題是“在軌線圖上的下行視野和向下游市場(chǎng)流動(dòng)的問(wèn)題”。

新興企業(yè)一直引領(lǐng)破壞性技術(shù)變革，8英寸硬盤(pán)推出后2年，三分之二的8英寸硬盤(pán)制造商為新興企業(yè)，在5.25英寸硬盤(pán)推出后2年，80％是新興企業(yè)。

令人不解的是，每一次破壞性技術(shù)變革來(lái)臨時(shí)，那些當(dāng)年能為自己的產(chǎn)品找到新的應(yīng)用領(lǐng)域和新的市場(chǎng)的新興企業(yè)，時(shí)過(guò)境遷，則喪失了這一能力，被它們的客戶需求所困住，喪失了新的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)會(huì)。

二、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)新推動(dòng)力

從硬盤(pán)行業(yè)的歷史看，領(lǐng)先企業(yè)并非不重視技術(shù)革新，只要能滿足客戶需求，需要再多的資源投入，也會(huì)積極推進(jìn)；相反，若客戶不需要，即使已經(jīng)研發(fā)出樣品，技術(shù)上操作簡(jiǎn)單，也無(wú)法將這種創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)用途。

客戶需求之所以能主導(dǎo)大企業(yè)的戰(zhàn)略決策，因?yàn)樗鼈冊(cè)陂L(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中，早就形成了一個(gè)個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。在這個(gè)大環(huán)境中，個(gè)別部門(mén)個(gè)別人的“先知先覺(jué)”，很難被既有利益網(wǎng)絡(luò)認(rèn)同，創(chuàng)新也就被扼殺在搖籃中。

1．關(guān)鍵詞：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)“即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個(gè)大環(huán)境下確定客戶的需求，并對(duì)此采取應(yīng)對(duì)措施，解決問(wèn)題，征求客戶的意見(jiàn)，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并爭(zhēng)取利潤(rùn)最大化?！?/p>

①價(jià)值網(wǎng)絡(luò)反映了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

企業(yè)的產(chǎn)品通常會(huì)作為一個(gè)組成部分，以某種方式被分級(jí)裝入或使用在其他產(chǎn)品中，并最終從屬于終端應(yīng)用系統(tǒng)。

雖然構(gòu)成這一應(yīng)用系統(tǒng)的產(chǎn)品和服務(wù)完全可以統(tǒng)一由一家大型綜合性企業(yè)來(lái)生產(chǎn)，但其中多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)都是通過(guò)貿(mào)易活動(dòng)從各個(gè)制造商處獲得，尤其是更為成熟的市場(chǎng)。這種制造商和市場(chǎng)的嵌套式商業(yè)體系，就是一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

②各個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)衡量?jī)r(jià)值的方法不同。

每一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)都會(huì)按照重要性高低，對(duì)不同的產(chǎn)品性能屬性進(jìn)行排序。

如企業(yè)管理信息系統(tǒng)，一般由大型計(jì)算機(jī)、硬盤(pán)和讀寫(xiě)磁頭這些產(chǎn)品和服務(wù)組合而成，對(duì)它而言，容量、速度、可靠性，基本是其對(duì)這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)所有產(chǎn)品和服務(wù)組合的基礎(chǔ)要求；而對(duì)便攜式個(gè)人電腦，（一般由筆記本電腦、2.5英寸硬盤(pán)以及隙含金屬鐵氧體磁頭組合而成），耐用性，較低的能耗和較小的體積，是最重要的性能屬性。

同一行業(yè)內(nèi)會(huì)存在很多平行的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。不同的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)在產(chǎn)量、實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)的速率、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期的長(zhǎng)短，以及對(duì)目標(biāo)客戶及其需求的預(yù)測(cè)等方面都可能存在很大的差異。

每一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成本結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，都會(huì)影響企業(yè)對(duì)具有獲利潛力的創(chuàng)新項(xiàng)目的判斷。

2．面對(duì)破壞性技術(shù)創(chuàng)新，成熟企業(yè)的管理決策過(guò)程

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)和客戶需求，在很多情況下決定了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力所需的規(guī)模以及必須實(shí)現(xiàn)的基本增長(zhǎng)率。

作者采訪了80多名硬盤(pán)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的管理人員，探尋應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)，領(lǐng)先企業(yè)的管理決策過(guò)程，總結(jié)為以下6個(gè)步驟：

（1）破壞性技術(shù)首先由成熟企業(yè)研制成功

成熟企業(yè)工程師往往是技術(shù)先行者，可惜商業(yè)化應(yīng)用方面卻讓新興企業(yè)占了先機(jī)。

（2）市場(chǎng)銷售人員隨后收集公司主要客戶的反饋

在既有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，反饋多為消極的，市場(chǎng)銷售人員力主反對(duì)破壞性創(chuàng)新。

（3）成熟企業(yè)加快對(duì)延續(xù)性技術(shù)的開(kāi)發(fā)步伐

這就是滿足當(dāng)前客戶需求的明確行為。

（4）新企業(yè)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)市場(chǎng)在反復(fù)嘗試中逐漸成形

這些新企業(yè)往往包含在成熟企業(yè)中不得志的工程師所創(chuàng)立的新企業(yè)。

（5）新興企業(yè)向高端市場(chǎng)轉(zhuǎn)移

對(duì)他們而言，高端市場(chǎng)的潛在銷售額和利潤(rùn)率具有極大的吸引力。

（6）成熟企業(yè)在維護(hù)客戶基礎(chǔ)方面棋慢一招

新興企業(yè)在制造成本和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)上建立先發(fā)優(yōu)勢(shì)，難以逾越；后發(fā)者，則會(huì)在打價(jià)格戰(zhàn)中消耗更多。

3．價(jià)值網(wǎng)絡(luò)體系對(duì)創(chuàng)新的意義

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)詳細(xì)說(shuō)明并界定了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的企業(yè)能做與不能做的事情以及范圍。

之所以成熟企業(yè)無(wú)法應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)創(chuàng)新，并不是因?yàn)樾录夹g(shù)太復(fù)雜，也不是因?yàn)樗鼈兊慕M織結(jié)構(gòu)妨礙了新技術(shù)的有效開(kāi)發(fā)，而是因?yàn)?，它們將更多的資源用于爭(zhēng)奪和維護(hù)在當(dāng)前能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的主流產(chǎn)品價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的大量業(yè)務(wù)。

本書(shū)給成熟企業(yè)的建議是：

面對(duì)破壞性創(chuàng)新，企業(yè)必須分析新技術(shù)和創(chuàng)新機(jī)構(gòu)所具有的必備能力，以及創(chuàng)新對(duì)其相關(guān)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的影響：那些尚未明確的性能屬性，在新企業(yè)已經(jīng)建立的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)能否得到重視；為了實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值，企業(yè)是否有必要進(jìn)入其他價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，或建立新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)；市場(chǎng)和技術(shù)軌線是否可能最終交匯，從而使無(wú)法解決客戶當(dāng)前需求的技術(shù)，最終能夠解決他們?cè)谖磥?lái)的需求。

特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：

1、成熟企業(yè)能引領(lǐng)這些技術(shù)的商業(yè)化進(jìn)程的唯一方式，就是進(jìn)入這些技術(shù)能夠創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，但“它們面臨的最大障礙就是它們?nèi)狈@么做的意愿”。

2、相對(duì)于成熟企業(yè)，新興企業(yè)能夠輕易地做出判斷，靈活地制定戰(zhàn)略計(jì)劃來(lái)沖擊成熟的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并發(fā)展新興市場(chǎng)應(yīng)用領(lǐng)域或新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。成熟企業(yè)在改變戰(zhàn)略和成本結(jié)構(gòu)方面具備多大的靈活性，非常重要。

三、挖掘機(jī)行業(yè)的破壞性技術(shù)變革

為進(jìn)一步闡述失敗框架，本章詳解挖掘機(jī)行業(yè)。與硬盤(pán)行業(yè)的“果蠅速度”不一樣，破壞性技術(shù)從出現(xiàn)到侵入成熟市場(chǎng)，液壓挖掘機(jī)用了20年，但其侵蝕成熟企業(yè)的力量，同樣排山倒海。

20世紀(jì)20年代早期，從蒸氣動(dòng)力發(fā)動(dòng)機(jī)過(guò)渡到汽油動(dòng)力發(fā)動(dòng)機(jī)，挖掘行業(yè)面臨這場(chǎng)技術(shù)劇變，但只是延續(xù)性影響，領(lǐng)先創(chuàng)新者都是該行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)，35家最大的蒸氣鏟土機(jī)制造商中，23家完成向汽油動(dòng)力過(guò)渡，主導(dǎo)此次轉(zhuǎn)變的仍然是成熟企業(yè)。

1928年，出現(xiàn)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)機(jī)提供動(dòng)力的鏟土機(jī)，這也是一次延續(xù)性技術(shù)變革，二戰(zhàn)后，引入弧形吊杠設(shè)計(jì)，成熟企業(yè)繼續(xù)引領(lǐng)。

破壞性技術(shù)變革很快來(lái)臨，二戰(zhàn)結(jié)束后至上世紀(jì)60年代末，出現(xiàn)一種伸展和提拉鏟斗的液壓控制系統(tǒng)，取代了纜索系統(tǒng)。由此，成熟企業(yè)紛紛破產(chǎn)，50年代，共有30家纜索設(shè)備制造商，其中只有4家在70年代成功轉(zhuǎn)型為液壓挖掘機(jī)制造商，其余多數(shù)破產(chǎn)。與硬盤(pán)行業(yè)何其相像。

其中，有一個(gè)案例值得尋味。在第一臺(tái)液壓挖掘機(jī)出現(xiàn)后2年，領(lǐng)先纜索挖掘機(jī)制造商——比塞洛斯－伊利公司，收購(gòu)了一家新的液壓反鏟挖掘機(jī)公司，說(shuō)明他們?cè)缬幸庾R(shí)到此技術(shù)之重要。但經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，公司最主要的客戶，對(duì)此機(jī)器完全不感冒。

公司沒(méi)有完全放棄，而是采取了新措施——推出一種融合兩種技術(shù)的混合型挖掘機(jī)。工程師們?cè)O(shè)法找到了一些在纜索挖掘機(jī)上，使用液壓技術(shù)的方法，但這些獨(dú)創(chuàng)還是針對(duì)現(xiàn)有的客戶。同時(shí)公司針對(duì)此產(chǎn)品的宣傳策略，也都是為了吸引既有的普通挖掘承建商。也就是說(shuō)，“公司沒(méi)有在認(rèn)可液壓技術(shù)當(dāng)前屬性的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)推廣這項(xiàng)破壞性技術(shù)，反而力圖改變這項(xiàng)技術(shù)，使之符合自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)”，但公司主流客戶依然不買(mǎi)賬，盡管公司對(duì)產(chǎn)品繼續(xù)投入，不斷改進(jìn)技術(shù)性能，堅(jiān)持銷售10年，但始終沒(méi)有取得商業(yè)上的成功。最后，公司決定重新生產(chǎn)客戶需要的纜索挖掘機(jī)。這當(dāng)然是錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策。

需要明確的是，成熟企業(yè)致力于在成熟市場(chǎng)引入破壞性技術(shù)，而成功的新興企業(yè)則發(fā)現(xiàn)了一個(gè)看重這種技術(shù)的市場(chǎng)，并在這個(gè)市場(chǎng)上積累了設(shè)計(jì)和制造經(jīng)驗(yàn)，然后利用這個(gè)商業(yè)平臺(tái)來(lái)沖擊它們上方的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

回顧挖掘機(jī)的歷史，一旦纜控和液壓控制系統(tǒng)都能達(dá)到主流市場(chǎng)的需求，兩種機(jī)器性能都足夠好，纜控系統(tǒng)這方面的優(yōu)勢(shì)就不再能夠轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。承建商這時(shí)候發(fā)現(xiàn)，液壓挖掘機(jī)發(fā)生故障的概率遠(yuǎn)低于纜索挖掘機(jī)，也就是液壓機(jī)的安全性能更高?！坏﹥煞N技術(shù)都能很好地滿足基本的性能要求，可靠性變成為市場(chǎng)選擇產(chǎn)品的基本標(biāo)準(zhǔn)。因此，新技術(shù)對(duì)上方價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的沖擊，有了突破口。

和硬盤(pán)行業(yè)歷史一樣，在兩種技術(shù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化階段，成熟企業(yè)內(nèi)部并沒(méi)有出現(xiàn)任何問(wèn)題，它們的客戶不需要液壓技術(shù)，確實(shí)也不會(huì)使用這種技術(shù)。這些企業(yè)不是因?yàn)樽陨砑夹g(shù)能力不足而導(dǎo)致失敗的，也不是因?yàn)楣芾韺勇德禑o(wú)為而導(dǎo)致失敗的。

“不管是面臨延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新時(shí)取得成功的企業(yè)，還是面對(duì)破壞性技術(shù)變革時(shí)遭遇失敗的企業(yè)，竟然都是良好的管理決策自然或合理發(fā)展的結(jié)果”，更努力地工作，更聰明地管理，更認(rèn)真地聽(tīng)取客戶意見(jiàn)，這些經(jīng)營(yíng)原則，在破壞性技術(shù)變革來(lái)臨時(shí)，完全失效。

四、回不去的低端市場(chǎng)

本章再度回顧硬盤(pán)行業(yè)歷史，提出一個(gè)概念，即成熟企業(yè)有不斷進(jìn)發(fā)高端價(jià)值網(wǎng)絡(luò)、向上流動(dòng)的力量，這股力量被命名為“東北角牽引力”（右上方代表更大利潤(rùn)率和更大用戶的市場(chǎng)）；同時(shí)分析小型鋼鐵廠和綜合性鋼鐵制造商的競(jìng)爭(zhēng)歷史，總結(jié)成熟企業(yè)面對(duì)破壞性創(chuàng)新的失敗框架。

1．資源分配過(guò)程推動(dòng)企業(yè)向東北角遷移

細(xì)看硬盤(pán)和挖掘機(jī)行業(yè)歷史，即使破壞性技術(shù)已經(jīng)進(jìn)入主流市場(chǎng)，領(lǐng)先企業(yè)依然有上佳的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。這就不難理解，為何領(lǐng)先企業(yè)能很快進(jìn)入高端市場(chǎng)，而進(jìn)入低端市場(chǎng)如此艱難？——新市場(chǎng)，規(guī)模小，需求不確定，而且利潤(rùn)很低，管理者如果還算理性，誰(shuí)會(huì)放棄現(xiàn)實(shí)可見(jiàn)的利益產(chǎn)品，而去追求低端市場(chǎng)？即使變局已然出現(xiàn)。

新興企業(yè)一旦將破壞性技術(shù)產(chǎn)品推向市場(chǎng)，就會(huì)利用每一代新產(chǎn)品進(jìn)入高端市場(chǎng)，直到所生產(chǎn)的產(chǎn)品性能能吸引更高價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的客戶。這種不斷向上的流動(dòng)性，嚴(yán)重威脅了成熟企業(yè)地位。

這種流動(dòng)是由資源分配過(guò)程推動(dòng)的，資源分配過(guò)程總是推動(dòng)資源流向能夠帶來(lái)更大利潤(rùn)率和進(jìn)入更大規(guī)模市場(chǎng)的新產(chǎn)品提案。在產(chǎn)品市場(chǎng)圖上，硬盤(pán)制造商之所以向右上角遷移，是因?yàn)槠滟Y源分配過(guò)程將它們引向了那里。

2．客戶需求外，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的其他制約因素

高端市場(chǎng)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，良好的增長(zhǎng)前景和更高的盈利能力，形成一股強(qiáng)大的力量，推動(dòng)企業(yè)向上發(fā)展，進(jìn)入?yún)^(qū)別于先前的新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，放棄現(xiàn)有客戶，追求更高端客戶；同時(shí)它會(huì)阻礙企業(yè)向低端市場(chǎng)移動(dòng)，進(jìn)入由破壞技術(shù)催生的新市場(chǎng)。

研究?jī)r(jià)值網(wǎng)絡(luò)，可見(jiàn)企業(yè)為了適應(yīng)每一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，形成了與之相匹配的提高贏利能力的模式：根據(jù)客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)調(diào)整它們?cè)谘邪l(fā)、銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷和行政管理方面的人力和資金投入，只有足夠有能力的企業(yè)，才能在去掉各個(gè)成本之后，依然能夠贏利。進(jìn)入高端市場(chǎng)，生產(chǎn)能夠獲得更高毛利率的產(chǎn)品，這往往是增加利潤(rùn)的一種更為直接的方式，進(jìn)入低端市場(chǎng)則與上述目標(biāo)背道而馳。

當(dāng)成熟企業(yè)面臨這樣的選擇，是進(jìn)入低端市場(chǎng)，面對(duì)具有不同成本結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大打價(jià)格戰(zhàn)；還是進(jìn)入高端市場(chǎng)，用更低的成本結(jié)構(gòu)就能大幅獲利？這兩種選擇如此失衡，答案不言而喻。

3．誰(shuí)起關(guān)鍵作用？企業(yè)內(nèi)部資源分配秘密

企業(yè)有兩種資源分配模型：

模型1　資源分配為理性的，自上而下的決策制定過(guò)程，高層管理者起絕對(duì)作用。

模型2　中低層人員提出創(chuàng)新提議，中層管理人員篩選項(xiàng)目，他們將發(fā)揮隱形的關(guān)鍵作用。項(xiàng)目成敗關(guān)乎企業(yè)發(fā)展和自身職業(yè)生涯，因此他們考慮的重點(diǎn)是，一般會(huì)選擇支持那些市場(chǎng)需求看來(lái)最有保障的項(xiàng)目，并確保它們能給高層通過(guò)。

雖然是為了自身利益和企業(yè)發(fā)展，但他們的抉擇動(dòng)機(jī)，符合最好的資源分配體系的初衷——摒棄那些不太可能找到大規(guī)模的、高利潤(rùn)和具有包容性的市場(chǎng)提案。

換句話說(shuō)，考慮員工的行為方式，即使資源分配模式是自上而下推動(dòng)，但如果這項(xiàng)技術(shù)不符合企業(yè)或企業(yè)內(nèi)的工作人員獲得成功的模式，他們很可能依舊不作為、不配合。

模型2的觀察，特別值得關(guān)注，高層管理者似乎只是一個(gè)“擺設(shè)”，客戶需求以及由此形成的人員和流程，推動(dòng)或阻礙了管理者達(dá)成目標(biāo)。

“好的企業(yè)內(nèi)許多受過(guò)良好培訓(xùn)的決策者，如何發(fā)揮他們?cè)谫Y源分配方面的作用——他們將把資金和人力資源分配到那些他們認(rèn)為將給企業(yè)帶來(lái)最大增長(zhǎng)空間和利潤(rùn)率的項(xiàng)目上。即使一家公司首席執(zhí)行官已經(jīng)下定決心，要讓企業(yè)及早把握下一輪破壞性技術(shù)浪潮，并引導(dǎo)企業(yè)成功地設(shè)計(jì)出經(jīng)濟(jì)型產(chǎn)品，但這家企業(yè)的員工卻不認(rèn)為一個(gè)規(guī)模僅為8000萬(wàn)美元的低端市場(chǎng)，能夠解決一家收入達(dá)數(shù)十億美元企業(yè)的增長(zhǎng)和利潤(rùn)問(wèn)題，尤其在競(jìng)爭(zhēng)極其激烈的情況下。于是銷售人員不會(huì)花精力去推銷樣機(jī)，因?yàn)檫@與他們當(dāng)年的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)KPI無(wú)關(guān)，同時(shí)他們的客戶資源和專業(yè)技能也僅限于此前的成熟產(chǎn)品?！?/p>

4．低端價(jià)值網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)真空形成

簡(jiǎn)而言之，三個(gè)因素對(duì)企業(yè)向下流動(dòng)構(gòu)成了巨大障礙，1、高端市場(chǎng)的利潤(rùn)率；2、企業(yè)許多客戶同時(shí)向高端市場(chǎng)移動(dòng)；3、削減成本進(jìn)入低端市場(chǎng)并獲取利潤(rùn)率的難度。都向高端市場(chǎng)移動(dòng)，使得低端價(jià)值網(wǎng)絡(luò)形成一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)真空——吸引技術(shù)和成本結(jié)構(gòu)與此價(jià)值網(wǎng)絡(luò)更為匹配的新興企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)。

回顧鋼鐵行業(yè)的歷史，采用了破壞性技術(shù)的小型鋼鐵廠，利用了這一競(jìng)爭(zhēng)真空，順利進(jìn)入低端鋼鐵市場(chǎng)，并以此向高端市場(chǎng)進(jìn)發(fā)、沖擊、勝出。

綜合性鋼鐵廠不斷向利潤(rùn)更大市場(chǎng)（東北角）移動(dòng)的進(jìn)程，是一段由良好管理決策導(dǎo)致一系列積極運(yùn)作的歷史。但與其他行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)一樣，它們面臨的創(chuàng)新者窘境就是，正是這種“積極作為”成為導(dǎo)致它們從行業(yè)領(lǐng)先到陷入敗局的根本原因。

第二部分　管理破壞性技術(shù)變革

五、把開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)的職責(zé)賦予存在客戶需求的機(jī)構(gòu)

前一章詳解了資源分配模型，明確提出，成熟企業(yè)以客戶為導(dǎo)向的資源分配和決策流程，決定了僅憑高層管理者從上至下的決策無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。主導(dǎo)力量來(lái)自機(jī)構(gòu)以外的力量，而非機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理者。

當(dāng)客戶說(shuō)不的時(shí)候，管理者有兩種選擇，一是向內(nèi)部每一個(gè)員工描述清楚新戰(zhàn)略發(fā)展藍(lán)圖，把餅畫(huà)圓，強(qiáng)力推動(dòng)；二是“曲線救國(guó)”——把開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)的職責(zé)賦予存在客戶需求的機(jī)構(gòu)，獨(dú)立于企業(yè)之外運(yùn)作。

兩種選擇，第一種看似主動(dòng)，實(shí)則挑戰(zhàn)現(xiàn)有客戶需求，與既有價(jià)值體系對(duì)抗；第二種看似無(wú)奈，實(shí)則聰明地利用了這股力量。本章將證實(shí)第二種辦法，成功概率遠(yuǎn)高于第一種。

1．創(chuàng)新和資源分配

凡是企業(yè)內(nèi)部受重視的項(xiàng)目，往往是由強(qiáng)大的客戶需求引發(fā)。因此，一家企業(yè)的創(chuàng)新模式能夠真實(shí)地反映企業(yè)內(nèi)的資源分配模式。

高層管理者通常只是看到了一個(gè)經(jīng)過(guò)層層篩選的創(chuàng)新想法的集合，正是通過(guò)這些追求企業(yè)利潤(rùn)和個(gè)人發(fā)展的機(jī)制，客戶才能在大多數(shù)企業(yè)的資源分配流程和創(chuàng)新模式中發(fā)揮如此重大的影響。

開(kāi)發(fā)破壞性硬盤(pán)技術(shù)的成功案例

昆騰公司和Plus開(kāi)發(fā)公司

在錯(cuò)失5.25英寸硬盤(pán)商機(jī)之后，曾經(jīng)的8英寸硬盤(pán)領(lǐng)先制造商，昆騰公司經(jīng)營(yíng)每況愈下。這時(shí)，其內(nèi)部幾名員工察覺(jué)到新破壞性技術(shù)——面向個(gè)人計(jì)算機(jī)客戶的3.5英寸硬盤(pán)市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)，但因現(xiàn)有企業(yè)客戶需求與之不吻合，所以他們意圖離職創(chuàng)業(yè)，開(kāi)拓這一市場(chǎng)。

這個(gè)案例的關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)了，面臨這種情況，公司高管沒(méi)有批準(zhǔn)他們離職，而是成立了一家分公司——Plus開(kāi)發(fā)公司，給予它資金上的支持，持有該公司80％股份，新公司自負(fù)盈虧，自主招聘人員，獨(dú)立管理。此后該公司成功運(yùn)作，填補(bǔ)了昆騰8英寸硬盤(pán)營(yíng)收缺口。在8英寸硬盤(pán)和5.25英寸硬盤(pán)業(yè)務(wù)銷售額為零的情況下，昆騰收購(gòu)Plus剩余的20％股份，關(guān)閉原公司，將其高管安排到昆騰擔(dān)任最重要的職位。此后數(shù)年，昆騰成功轉(zhuǎn)型為3.5英寸硬盤(pán)制造商，并在此領(lǐng)域領(lǐng)先其他企業(yè)。

俄克拉荷馬的Control Data公司

面對(duì)5.25英寸硬盤(pán)產(chǎn)品沖擊，ControlData公司雖然起步晚2年，但它將這個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)在了俄克拉荷馬市，而公司總部在明尼阿波利斯。分開(kāi)的目的是“為了新機(jī)構(gòu)不會(huì)偏離公司總部的工程文化，同時(shí)使5.25英寸硬盤(pán)產(chǎn)品項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)離公司的主流客戶”，最終公司在此市場(chǎng)贏利。

Micropolis公司：管理層強(qiáng)力主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變

不同于以上兩家公司的策略，8英寸硬盤(pán)領(lǐng)先企業(yè)Micropolis公司高管，選擇由母公司內(nèi)部強(qiáng)制推行破壞性技術(shù)變革，最終也讓企業(yè)贏得此后的5.25英寸硬盤(pán)和3.5英寸硬盤(pán)。

在推進(jìn)5.25英寸硬盤(pán)項(xiàng)目時(shí)，該公司首席執(zhí)行官稱在18個(gè)月的時(shí)間耗盡了全部的時(shí)間和精力，才確保破壞性技術(shù)項(xiàng)目獲得足夠的發(fā)展資源。同時(shí)，新項(xiàng)目發(fā)展過(guò)程遠(yuǎn)離了公司當(dāng)時(shí)的每一位重要客戶，并用新產(chǎn)品的銷售收入來(lái)彌補(bǔ)老產(chǎn)品收入上的損失。

2．破壞性技術(shù)和資源依賴?yán)碚?/strong>

以上三個(gè)案例，回答了資源依賴?yán)碚撎岢龅膯?wèn)題：即使客戶需求主導(dǎo)，管理者都不應(yīng)該是無(wú)所作為的個(gè)人。昆騰和Control Data公司利用了這個(gè)理論的強(qiáng)大力量，找到變通的應(yīng)對(duì)辦法，Micropolis公司選擇抗拒這種力量，但管理者需要付出巨大心力，同時(shí)，很難復(fù)制。

下一部分，詳解破壞性技術(shù)對(duì)計(jì)算機(jī)、零售和打印機(jī)行業(yè)的影響，得出的結(jié)論就是：面臨破壞性技術(shù)變革，容易成功的，只能是選擇利用資源依賴?yán)碚摰钠髽I(yè)。

計(jì)算機(jī)行業(yè)：DEC公司、IBM公司和個(gè)人行業(yè)

大型計(jì)算機(jī)——微型計(jì)算機(jī)——臺(tái)式個(gè)人電腦——便攜式計(jì)算機(jī)，這是計(jì)算機(jī)行業(yè)幾次破壞性技術(shù)變革的核心產(chǎn)品。

DEC（數(shù)字設(shè)備公司）是歷次破壞性計(jì)算變革中的大輸家，它從不缺乏進(jìn)取精神，相反，它曾四度推出個(gè)人電腦產(chǎn)品，又四度退出這個(gè)市場(chǎng)。因?yàn)椤八乃拇螄L試全部都在母公司內(nèi)部進(jìn)行”，公司被迫在兩種不同的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中尋求平衡，因?yàn)樗鼈兯逃械某杀窘Y(jié)構(gòu)完全不同，最終會(huì)失衡。這表明——開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)的同時(shí)，力圖保持它們?cè)谥髁魇袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，此路不通，除非成立兩個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)分別運(yùn)作不同的產(chǎn)品。

IBM進(jìn)入個(gè)人電腦市場(chǎng)前5年大獲成功，原因是它在遠(yuǎn)離公司紐約總部，到佛羅里達(dá)州成立了一家獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)有權(quán)向任何供應(yīng)商采購(gòu)組件，擁有自己的銷售渠道，并建立了一個(gè)適應(yīng)個(gè)人電腦市場(chǎng)所需要的成本結(jié)構(gòu)?？上?，此后公司做出了一個(gè)決定：大力加強(qiáng)個(gè)人電腦部門(mén)與主體機(jī)構(gòu)之間的聯(lián)系，這被認(rèn)為是導(dǎo)致其在個(gè)人電腦市場(chǎng)行業(yè)地位大為下降的原因。

零售行業(yè)：克雷斯吉公司、伍爾沃思公司和折扣零售業(yè)

折扣零售商，相對(duì)百貨店和雜貨店，是一種破壞性創(chuàng)新。包括克雷斯吉（旗下?lián)碛袆P馬特連鎖店）、伍爾沃思（旗下?lián)碛形闋柨七B鎖店）在內(nèi)的領(lǐng)先傳統(tǒng)零售商，沒(méi)能及早投資這種破壞性技術(shù)，但克雷斯吉成功經(jīng)受住了這場(chǎng)變革，而伍爾沃思宣告失敗，其間原因值得玩味。

克雷斯吉發(fā)展折扣零售業(yè)務(wù)之初，專門(mén)創(chuàng)建了獨(dú)立于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)的折扣零售機(jī)構(gòu)，此后為了更好發(fā)展這項(xiàng)業(yè)務(wù)，公司決定完全退出雜貨店業(yè)務(wù)，并雇傭了新首席執(zhí)行官，隨之建立一個(gè)全新的管理團(tuán)隊(duì)，公司幾乎所有重要運(yùn)營(yíng)職務(wù)，全是新人。

而伍爾沃思在投資折扣零售業(yè)務(wù)時(shí)，繼續(xù)發(fā)展原核心雜貨店業(yè)務(wù)?？钢s貨店業(yè)績(jī)指標(biāo)的管理人員，同時(shí)肩負(fù)打造折扣連鎖店的重任。事實(shí)證明“伍爾沃思根本無(wú)法在同一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)，同時(shí)延續(xù)兩種不同的文化和贏利模式”。

換句話說(shuō)，類似這種力圖通過(guò)在母公司內(nèi)部成立新機(jī)構(gòu)，并要求新機(jī)構(gòu)按照主流機(jī)構(gòu)的規(guī)則來(lái)贏利，被證明是很難行得通的。

打印機(jī)行業(yè)：惠普公司的激光噴射打印機(jī)和噴墨打印機(jī)

是激光噴射，還是噴墨打印，臺(tái)式計(jì)算機(jī)首選打印機(jī)，用哪一種技術(shù)？惠普面對(duì)這種爭(zhēng)議，沒(méi)有只選擇其中一種，也沒(méi)有讓內(nèi)部打印機(jī)業(yè)務(wù)部門(mén)（愛(ài)達(dá)荷州的博伊西）做推廣試驗(yàn)，而是選擇在華盛頓州溫哥華市，成立一個(gè)獨(dú)立部門(mén)，負(fù)責(zé)噴墨打印機(jī)的開(kāi)發(fā)。然后讓兩種業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，相互競(jìng)爭(zhēng)。

此后的發(fā)展證明這種策略的獨(dú)到之處，噴墨打印機(jī)業(yè)務(wù)開(kāi)拓了個(gè)人臺(tái)式電腦市場(chǎng)，并逐漸吸引了原來(lái)使用激光噴射打印機(jī)的用戶。當(dāng)激光噴射市場(chǎng)萎縮時(shí)，噴墨打印業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，最終惠普依舊領(lǐng)先行業(yè)。

　 “惠普公司開(kāi)發(fā)個(gè)人電腦打印機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)表明：企業(yè)通過(guò)成立一個(gè)獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)來(lái)發(fā)展破壞性技術(shù)的舉措，可能最終會(huì)擠垮其內(nèi)部的另一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)”，但即便如此，自殺以求生存，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，依然是盈利的。

六、如何使機(jī)構(gòu)與市場(chǎng)的規(guī)模更匹配

成為追隨者還是領(lǐng)先者，這是一個(gè)問(wèn)題。對(duì)于延續(xù)性技術(shù)變革，引領(lǐng)者可能并不具有決定性意義；而對(duì)于破壞性技術(shù)變革，領(lǐng)先者則可能創(chuàng)造巨大的價(jià)值。

由破壞性技術(shù)催生的新興市場(chǎng)，最初規(guī)模都很小，訂單小，它并不能解決大型企業(yè)的短期增長(zhǎng)和贏利要求。企業(yè)發(fā)展越大，越成功，就難以找到理由在市場(chǎng)發(fā)展早期進(jìn)入新興市場(chǎng)。

面對(duì)破壞性技術(shù)變革時(shí)，成熟企業(yè)管理者應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)規(guī)模與企業(yè)增長(zhǎng)率這些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題？作者提出三種應(yīng)對(duì)之策：

1、試圖改變新興市場(chǎng)的增長(zhǎng)率，使這個(gè)市場(chǎng)變得規(guī)模足夠大，發(fā)展足夠迅猛，能對(duì)大型企業(yè)的利潤(rùn)和收入增長(zhǎng)規(guī)模產(chǎn)生足夠的影響；

2、等到市場(chǎng)已經(jīng)出現(xiàn)，并且市場(chǎng)定位變得更加清晰，然后在市場(chǎng)“發(fā)展到的一定規(guī)模”后再進(jìn)入；

3、將對(duì)破壞性技術(shù)進(jìn)行商業(yè)化推廣的職責(zé)交給規(guī)模足夠小的機(jī)構(gòu)，而且這些機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)從一開(kāi)始就會(huì)受到破壞性業(yè)務(wù)的收入、利潤(rùn)和少量訂單的重大影響。

1．案例1　推動(dòng)新興市場(chǎng)的增長(zhǎng)率

20世紀(jì)90年代初，PDA市場(chǎng)初現(xiàn)。蘋(píng)果公司主動(dòng)出擊，以“牛頓”之名開(kāi)發(fā)這個(gè)產(chǎn)品，公司首席執(zhí)行官大力推廣，確保其技術(shù)和資源投入。但產(chǎn)品上市兩年僅僅售出14萬(wàn)臺(tái)，第一年銷售額僅占公司總收入的1％，沒(méi)帶來(lái)所期望的增長(zhǎng)空間，而公司在此項(xiàng)目上投入巨額資金，很難再獲得可觀的回報(bào)率，被認(rèn)為是失敗之作。

破壞性技術(shù)所催生的市場(chǎng)，是一個(gè)需要客戶和制造商共同發(fā)現(xiàn)的過(guò)程，培育成熟，需要時(shí)間。但蘋(píng)果公司在開(kāi)發(fā)PDA產(chǎn)品時(shí)，“過(guò)于急切地希望縮短確定最終產(chǎn)品和市場(chǎng)相互匹配的流程”，它假定客戶了解自己需要什么，且會(huì)花費(fèi)大量金錢(qián)尋找他們想要的東西，這種假定無(wú)疑是錯(cuò)誤的，也因此付出巨大代價(jià)。

由于新興市場(chǎng)規(guī)模小，參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)構(gòu)必須能以較小的規(guī)模贏利。此案例說(shuō)明，蘋(píng)果公司并非管理不當(dāng)，“小市場(chǎng)并不能滿足大機(jī)構(gòu)的短期增長(zhǎng)需求”。

2．案例2　等到市場(chǎng)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)再進(jìn)入

之所以說(shuō)破壞性技術(shù)變革，領(lǐng)先者會(huì)創(chuàng)造巨大價(jià)值，因?yàn)閯?chuàng)造了新市場(chǎng)的企業(yè)，往往能形成與之匹配的能力，這些能力是追隨者難以復(fù)制的。

3.5英寸硬盤(pán)大戰(zhàn)　希捷公司VS康諾公司

希捷公司是行業(yè)內(nèi)第二家研發(fā)出3.5英寸硬盤(pán)的企業(yè)，但過(guò)了三年，才推出相應(yīng)的產(chǎn)品，理由是“這個(gè)市場(chǎng)目前還不夠大”。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展到一定規(guī)模，才推出3.5英寸硬盤(pán)產(chǎn)品。四年內(nèi)，雖然有不少銷量，但是其產(chǎn)品客戶基本都是臺(tái)式計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，其對(duì)新市場(chǎng)－便攜式計(jì)算機(jī)客戶銷量幾乎為零。

原因之一，率先推出3.5英寸硬盤(pán)產(chǎn)品的康諾公司，為這個(gè)新市場(chǎng)創(chuàng)造了全新的硬盤(pán)銷售模式“為客戶提供定制服務(wù)”，并完善與之相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷、工程管理和制造流程，即“先銷售硬盤(pán)，然后設(shè)計(jì)硬盤(pán)，再生產(chǎn)硬盤(pán)”，這種截然不同的方式，使得其一直保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

3．案例3　讓小機(jī)構(gòu)去利用小機(jī)遇

面對(duì)破壞性技術(shù)催生的新興市場(chǎng)，如何使機(jī)構(gòu)規(guī)模與市場(chǎng)規(guī)模相匹配，研究案例提供了兩種具體辦法：

1、建立一個(gè)獨(dú)立的分拆機(jī)構(gòu)，其規(guī)模與市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇相匹配。

2、收購(gòu)一家專門(mén)用來(lái)發(fā)展破壞性技術(shù)的小型企業(yè)。

艾倫－布拉德利公司，曾從生產(chǎn)機(jī)械電機(jī)控制器成功過(guò)渡到生產(chǎn)具有市場(chǎng)破壞性的電子電機(jī)控制器，其所采取的策略，就是第二種。

1969年，當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)莫迪康公司進(jìn)入電子控制器市場(chǎng)一年后，艾倫－布拉德利公司管理層收購(gòu)了信息儀器公司25％的股份，第二年又收購(gòu)了邦克－拉莫公司新成立的一個(gè)負(fù)責(zé)可編程電子控制器及新興市場(chǎng)的部門(mén)。公司將收購(gòu)的企業(yè)合并為一個(gè)部門(mén)，與母公司主流機(jī)電產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門(mén)分割，完全獨(dú)立運(yùn)作。之后，兩個(gè)不同部門(mén)相互競(jìng)爭(zhēng)，電子產(chǎn)品替代了機(jī)電控制器業(yè)務(wù)。

強(qiáng)生公司應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)是，通過(guò)專門(mén)收購(gòu)規(guī)模非常小的企業(yè)，來(lái)開(kāi)發(fā)采用了破壞性技術(shù)的產(chǎn)品，其公司旗下曾匯聚了160家獨(dú)立運(yùn)作的企業(yè)。

小機(jī)構(gòu)在開(kāi)發(fā)破壞性技術(shù)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，不是靈活，而是它們沒(méi)有選擇，這些項(xiàng)目成功關(guān)乎其生存，而不是企業(yè)主流業(yè)務(wù)之外的一個(gè)可有可無(wú)的雞肋。

七、發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)

“尚不存在的市場(chǎng)是無(wú)法分析的。因此，管理者應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)變革而采取的戰(zhàn)略和計(jì)劃，應(yīng)該是有關(guān)學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的計(jì)劃，而不是事關(guān)執(zhí)行的計(jì)劃”。

1．專家為何難以洞察和預(yù)測(cè)破壞性創(chuàng)新市場(chǎng)

一年一度的《磁盤(pán)/趨勢(shì)報(bào)告》，由磁盤(pán)/趨勢(shì)公司發(fā)布，曾經(jīng)被硬盤(pán)行業(yè)制造商認(rèn)為極具價(jià)值，于是紛紛向其分享它們的專有數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示，報(bào)告對(duì)延續(xù)性創(chuàng)新的2.5英寸硬盤(pán)盒、14英寸溫切斯特硬盤(pán)的預(yù)測(cè)，與行業(yè)實(shí)際銷售數(shù)據(jù)誤差為8％和7％之以內(nèi)，但對(duì)5.25英寸硬盤(pán)、3.5英寸和1.8英寸硬盤(pán)的預(yù)測(cè)，則與實(shí)際數(shù)據(jù)分別差了265％、35％和550％。可見(jiàn)，這份報(bào)告對(duì)成熟市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)很準(zhǔn)確，但是，無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)破壞性技術(shù)催生的新市場(chǎng)規(guī)模。

關(guān)鍵點(diǎn)在于，該報(bào)告工作人員，是采用預(yù)測(cè)延續(xù)性結(jié)構(gòu)的方法來(lái)預(yù)測(cè)破壞性技術(shù)的，其采訪的主要客戶和專家，都是主流市場(chǎng)的人員。

案例：為惠普公司的1.3英寸kittyhawk硬盤(pán)尋找市場(chǎng)

簡(jiǎn)單地說(shuō)，惠普公司由研發(fā)出微型硬盤(pán)kittyhawk到將其從市場(chǎng)撤回，不過(guò)三年。這個(gè)硬盤(pán)是對(duì)移動(dòng)計(jì)算機(jī)技術(shù)的一次延續(xù)性創(chuàng)新，但產(chǎn)品最終接到的大量咨詢和訂單都屬于真正的破壞性產(chǎn)品，但公司最初對(duì)產(chǎn)品的定位，是高端的PDA市場(chǎng)，而非將其作為破壞性產(chǎn)品設(shè)計(jì)。這個(gè)定位，曾向大量專家征求意見(jiàn)之后做出，花費(fèi)了大量時(shí)間精力。在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)前兩年，產(chǎn)品只實(shí)現(xiàn)了預(yù)計(jì)銷售的一小部分，公司管理層對(duì)此失去了耐心，同時(shí)，由于投入太多資源，根據(jù)新出現(xiàn)的市場(chǎng)需求，公司已沒(méi)有更多資金設(shè)計(jì)一種更貼合它們的簡(jiǎn)化產(chǎn)品，最終只能宣告產(chǎn)品失敗。

公司項(xiàng)目經(jīng)理總結(jié)，這個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作中的問(wèn)題是，想當(dāng)然地認(rèn)為自己了解破壞性市場(chǎng)，以為自己對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)是正確的，而不是假定預(yù)測(cè)是錯(cuò)誤的，他們應(yīng)該“先假定，無(wú)論是他們自己或是其他任何人，誰(shuí)都無(wú)法確定客戶想要什么，或者產(chǎn)品銷量能達(dá)到多少”，對(duì)于這樣充滿不確定性的新興市場(chǎng)，他們應(yīng)該“在市場(chǎng)上摸著石頭過(guò)河，預(yù)留出足夠多的資源，以備在必要時(shí)根據(jù)他們已經(jīng)了解的情況，重新調(diào)整項(xiàng)目的發(fā)展方向”。

案例：本田公司對(duì)北美摩托車行業(yè)的沖擊

本田摩托車最初進(jìn)軍北美市場(chǎng)時(shí)，特地為此市場(chǎng)設(shè)計(jì)了一種快速、大功率的摩托車。為了推銷這個(gè)產(chǎn)品，還派遣3名員工到洛杉磯開(kāi)拓市場(chǎng)。幾番努力，有幾百輛車售出的成績(jī)，但產(chǎn)品卻因?qū)嶋H使用問(wèn)題太多，退換貨嚴(yán)重。

而在日本廣受歡迎的本田“超級(jí)幼獸”，則在不經(jīng)意間打開(kāi)了北美市場(chǎng)。負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)的幾位員工，周末騎著這車在洛杉磯山林兜風(fēng)，這款車小巧可愛(ài)的造型，在山林騎行操作靈活，吸引了眾多鄰居和路人關(guān)注……此后希望用這個(gè)產(chǎn)品與朋友在野外飆車，成為了一個(gè)新的需求，即一個(gè)尚未開(kāi)發(fā)的越野娛樂(lè)用摩托車市場(chǎng)終于浮出水面。最終，本田總部同意洛杉磯團(tuán)隊(duì)，撤回大型摩托車戰(zhàn)略，而專注小型摩托車戰(zhàn)略。市場(chǎng)營(yíng)銷并不容易，但團(tuán)隊(duì)通過(guò)體育用品經(jīng)銷商這個(gè)渠道，逐漸打開(kāi)了市場(chǎng)。此后，本田逐漸站穩(wěn)了這個(gè)市場(chǎng)，又開(kāi)始向大型摩托車高端市場(chǎng)進(jìn)發(fā)。

值得注意的是，本田最初對(duì)北美摩托車市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，和實(shí)際效果相差甚遠(yuǎn)。對(duì)于尚不存在的市場(chǎng)，確實(shí)無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和分析。

案例：英特爾公司是如何發(fā)現(xiàn)微處理器市場(chǎng)的

面對(duì)日本半導(dǎo)體制造商的沖擊，英特爾從一個(gè)二線DRAM企業(yè)，成功轉(zhuǎn)型成為全球最大的微處理器制造商。其間秘密如下：

英特爾在完成和一家日本計(jì)算器制造商開(kāi)發(fā)原始微處理器的計(jì)劃后，工程團(tuán)隊(duì)勸公司高管從這家日本公司買(mǎi)下微處理器的專利權(quán)。公司沒(méi)有為這個(gè)產(chǎn)品制定明確的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，只是將芯片銷售給任何有需要的客戶。

隨著此市場(chǎng)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)，英特爾內(nèi)部的資源分配流程——“按照每種產(chǎn)品類型實(shí)現(xiàn)的毛利率大小按比例分配產(chǎn)能”，自動(dòng)將更多資金資源投入到這個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)上，最終推動(dòng)公司大獲成功。

這個(gè)案例里，英特爾管理層也無(wú)法預(yù)知，微處理器可能會(huì)給公司帶來(lái)這么大的好處。

2．成熟企業(yè)面臨的不可預(yù)知性和向下游市場(chǎng)移動(dòng)的難度

在所有有關(guān)破壞性技術(shù)的不確定性因素中，管理者總是可遵循這樣一條法則，即專家的預(yù)測(cè)總是錯(cuò)誤的。這個(gè)新興市場(chǎng)的不可預(yù)測(cè)性，使得成熟企業(yè)最初進(jìn)入時(shí)所采取的戰(zhàn)略往往是錯(cuò)誤的。

1、失敗的理念和失敗業(yè)務(wù)之間的比較

英特爾的例子，公司高管無(wú)法預(yù)測(cè)微處理器應(yīng)用領(lǐng)域這個(gè)市場(chǎng)，但明智的是，公司沒(méi)有集中所有資源，堅(jiān)持錯(cuò)誤的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃。本田最初開(kāi)發(fā)北美市場(chǎng)的理念也是錯(cuò)誤的，但公司也沒(méi)有傾力實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略，從而當(dāng)新市場(chǎng)需求浮現(xiàn)時(shí)，還有資金實(shí)力繼續(xù)跟進(jìn)、推動(dòng)。kittyhawk團(tuán)隊(duì)則一路走到黑，最終只能自食其果。

成功企業(yè)和失敗企業(yè)的主要差別并不在于他們最初的戰(zhàn)略有多完美，最重要的是要保留足夠的資源（包括合作者間的信用度），新業(yè)務(wù)項(xiàng)目即使第一次失敗，也能在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。

2、失敗的理念和失敗的管理者之間的比較

失敗，是探尋破壞性技術(shù)最初的市場(chǎng)應(yīng)用領(lǐng)域的必經(jīng)之路，管理者不能或者不愿意拿他們的個(gè)人職業(yè)生涯來(lái)做賭注的事實(shí)，也構(gòu)成一股強(qiáng)大的阻力，妨礙了成熟企業(yè)進(jìn)入由這些技術(shù)創(chuàng)造的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。大多數(shù)決策者，很難下決心去支持一個(gè)市場(chǎng)需求極為不明確、很可能會(huì)失敗的項(xiàng)目。

3、學(xué)習(xí)計(jì)劃與實(shí)施計(jì)劃的比較

對(duì)于管理者，應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)催生的市場(chǎng)，需要采取截然不同的方法。關(guān)鍵點(diǎn)是，走出實(shí)驗(yàn)室和傳統(tǒng)調(diào)研，在制定詳細(xì)計(jì)劃前先采取行動(dòng)。而這種最初的計(jì)劃，應(yīng)該是學(xué)習(xí)計(jì)劃，學(xué)習(xí)新市場(chǎng)各方面情形的計(jì)劃，而不是一個(gè)實(shí)施計(jì)劃。

管理者應(yīng)該先提出一些關(guān)于此市場(chǎng)的假設(shè)，并根據(jù)此來(lái)設(shè)定KPI，然后根據(jù)實(shí)踐不斷修正。

本田的例子說(shuō)明，新市場(chǎng)的發(fā)現(xiàn)，“常伴隨著觀察人們?nèi)绾问褂卯a(chǎn)品，而不是聽(tīng)取人們表示他們將如何使用產(chǎn)品而出現(xiàn)”。這就是“不可知營(yíng)銷”，據(jù)此，必須遵循這樣一個(gè)假設(shè)，“沒(méi)有人，不論是我們，還是我們的客戶，能夠在真正使用之前了解破壞性技術(shù)產(chǎn)品是否能夠投入使用，怎樣使用，或者使用量有多大”。

八、如何評(píng)估機(jī)構(gòu)的能力與缺陷

本章繼續(xù)討論企業(yè)管理者該如何應(yīng)對(duì)破壞性創(chuàng)新，能否準(zhǔn)確考量其所在機(jī)構(gòu)是否具備完成任務(wù)的能力。

1．機(jī)構(gòu)能力框架

機(jī)構(gòu)能力往往受到三個(gè)因素的影響：資源、流程以及價(jià)值觀。管理者首先要確認(rèn)資源配備情況，但將機(jī)構(gòu)能力轉(zhuǎn)化為增值產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程，是由流程和價(jià)值觀決定的。

資源：包括人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、現(xiàn)金以及與供應(yīng)商、分銷商和客戶的關(guān)系等。

流程：在實(shí)現(xiàn)將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價(jià)值服務(wù)的過(guò)程中，人們所采取的互動(dòng)、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式就是流程。流程包括制造過(guò)程，還包括實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、市場(chǎng)研發(fā)、預(yù)算、規(guī)劃、員工發(fā)展和補(bǔ)償，以及資源分配的過(guò)程。

價(jià)值觀：在確定決策優(yōu)先級(jí)別時(shí)所遵循的標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)機(jī)構(gòu)的價(jià)值觀，就是員工做出優(yōu)先決策時(shí)所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)——哪個(gè)訂單更重要，哪個(gè)客戶更應(yīng)該看重。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀勢(shì)必會(huì)反映出它的成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式，這些因素決定了員工必須遵循什么樣的原則才能使得企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利。

成功企業(yè)的價(jià)值觀至少會(huì)在兩個(gè)方面以可預(yù)見(jiàn)的方式進(jìn)行演變：其一、這與可接受的毛利率有關(guān)；其二，這家企業(yè)需要發(fā)展到多大規(guī)模才能引起注意（如股價(jià)）。

2．流程與價(jià)值觀如何成功應(yīng)對(duì)延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)

回顧硬盤(pán)行業(yè)發(fā)展史，一共出現(xiàn)了116項(xiàng)新技術(shù)，其中111項(xiàng)延續(xù)性技術(shù)中，成熟企業(yè)始終引領(lǐng)；而另5項(xiàng)破壞性創(chuàng)新中，成熟企業(yè)成功率為零。為什么出現(xiàn)如此大的差別？作者認(rèn)為，用機(jī)構(gòu)能力的RPV框架（資源、流程和價(jià)值觀框架），可以對(duì)此作出解答。

破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)生總是間歇性的，以至于沒(méi)有哪一家企業(yè)能專門(mén)為其制定一套程序化的流程。

3．能力是怎么轉(zhuǎn)移的

為何初創(chuàng)企業(yè)最初能憑借新產(chǎn)品成功上市，而最后則以慘敗收?qǐng)觯髡叩挠^察是，“它們最初的成功是建立在資源（一起創(chuàng)業(yè)的工程師們）基礎(chǔ)之上，但它們未能建立起能夠幫助其不斷推出熱門(mén)產(chǎn)品的流程”

這也可以用于解釋一些成功企業(yè)之路，如麥肯錫公司的核心能力，根植于流程和價(jià)值觀中，而不是僅僅依靠資源。另一個(gè)角度，其缺陷也在于此，它能為成熟市場(chǎng)客戶提供有價(jià)值的服務(wù)，但面對(duì)新市場(chǎng)，這種流程和價(jià)值觀，則很難迅速適應(yīng)新情況。

“決定機(jī)構(gòu)能力和缺陷的最有力因素，會(huì)隨著時(shí)間的推移而不斷發(fā)生變化——從資源變?yōu)榭深A(yù)見(jiàn)的、有意識(shí)的流程和價(jià)值觀，然后再轉(zhuǎn)化為文化”。

當(dāng)機(jī)構(gòu)的能力主要體現(xiàn)在人員身上時(shí)，通過(guò)改革來(lái)解決新問(wèn)題比較簡(jiǎn)單，而當(dāng)能力開(kāi)始根植于流程和價(jià)值觀時(shí)，尤其當(dāng)能力已經(jīng)構(gòu)成機(jī)構(gòu)文化的一部分時(shí)，改變可能會(huì)變得異常困難。

案例：數(shù)字設(shè)備公司是否有能力在個(gè)人電腦市場(chǎng)取得成功

資源層面分析，數(shù)字設(shè)備公司具有充裕的資金，強(qiáng)大的品牌和尖端的技術(shù)，這不是問(wèn)題。

但該公司所有的制造流程，是匹配微型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)運(yùn)作體系的，與個(gè)人電腦業(yè)務(wù)所施行的流程完全不同。因?yàn)槿绻麤](méi)有建立這種流程，即使其員工有能力設(shè)計(jì)、制造和銷售個(gè)人電腦，但機(jī)構(gòu)本身也缺乏這種能力。

價(jià)值觀上，基于在微型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域成功所形成的一套主導(dǎo)價(jià)值觀：“毛利率達(dá)到50％以上就是好生意，低于40％，則放棄”，與個(gè)人電腦業(yè)務(wù)利潤(rùn)率低的情形，完全不吻合。

由此框架分析，數(shù)字設(shè)備公司沒(méi)有辦法在個(gè)人電腦市場(chǎng)成功，是完全可以想見(jiàn)的。

4．創(chuàng)造新能力應(yīng)對(duì)變革

如果管理者確定機(jī)構(gòu)能力無(wú)法執(zhí)行新任務(wù)，他可以用如下三種辦法來(lái)創(chuàng)造新能力：

①、收購(gòu)另一家流程和價(jià)值觀與新任務(wù)匹配的公司。

通過(guò)收購(gòu)來(lái)壯大能力，是第一種選擇，但此后的動(dòng)作，都要基于RPV模型來(lái)考量。如果看重被收購(gòu)公司的資源，可以將其人員、產(chǎn)品、技術(shù)和客戶群全部并入母公司的流程中，來(lái)補(bǔ)充母公司實(shí)力。

如果收購(gòu)目的是看重對(duì)方的流程和價(jià)值觀，那么管理者不能將其直接納入母公司，應(yīng)盡力保持其獨(dú)立性，母公司只給它提供資源，這才能吸收新能力。

②、試圖改變當(dāng)下機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀；

采用此種方式在內(nèi)部創(chuàng)造新能力，難度極其大，因?yàn)榱鞒毯蛢r(jià)值觀是企業(yè)最基本的能力，它們決定了企業(yè)將如何整合資源以創(chuàng)造價(jià)值。原因之一，確定機(jī)構(gòu)的界限往往是為了促進(jìn)當(dāng)前流程的運(yùn)作，這些界限就是為了防止打破機(jī)構(gòu)界限的新流程而建立；原因之二，有些管理者并不愿意放棄現(xiàn)有的流程，因?yàn)榱鞒叹鸵馕吨安豢筛淖儭?。因此，同一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)應(yīng)用兩套不同的流程，幾乎很難推行，所以管理者需要求助外部力量。

③、成立一個(gè)獨(dú)立機(jī)構(gòu)，在這個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)針對(duì)新問(wèn)題開(kāi)發(fā)出一套新的流程和價(jià)值觀。

通過(guò)分支機(jī)構(gòu)創(chuàng)造新能力，是第三種選擇。關(guān)于分支機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，其形式上是否獨(dú)立不重要，關(guān)鍵是它是否獨(dú)立于常規(guī)資源分配流程而存在，而對(duì)管理者而言，最基本的要求是，分支機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目不能被迫去和主流機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目爭(zhēng)奪資源。

如果主流業(yè)務(wù)的運(yùn)作和決策方式對(duì)新團(tuán)隊(duì)的工作起到的不是促進(jìn)，而是阻礙作用的話，就需要建立一個(gè)重量級(jí)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，這是一種創(chuàng)建新流程的工具，人們通過(guò)新的方式共同合作，而這也構(gòu)成了機(jī)構(gòu)新的能力。在這些團(tuán)隊(duì)里，成員通常為了特定任務(wù)而集結(jié)，一切用項(xiàng)目利益考量，而不是原有團(tuán)隊(duì)利益。

“對(duì)成熟企業(yè)而言，創(chuàng)新之所以總是看起來(lái)困難重重，其原因就在于它聘用了能力很強(qiáng)的人，并將設(shè)計(jì)初衷與他們肩負(fù)的使命不相匹配的流程和價(jià)值觀強(qiáng)加給他們。”

九、產(chǎn)品性能、市場(chǎng)需求和生命周期

企業(yè)提供的性能軌線和市場(chǎng)要求的性能軌線的交匯，是引發(fā)生命周期從一個(gè)階段過(guò)渡到另一個(gè)階段的根本原因。

1．性能過(guò)度供給和競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的變化

一旦產(chǎn)品的某項(xiàng)特定屬性達(dá)到了所要求的性能水平，客戶便不會(huì)再像以前那樣愿意為該屬性的持續(xù)改善支付溢價(jià)，這表明客戶對(duì)這項(xiàng)屬性的需求已經(jīng)得到了滿足。

當(dāng)產(chǎn)品特色和功能已經(jīng)超出市場(chǎng)需求時(shí)，差異化也就失去了意義。

產(chǎn)品演變分為四個(gè)階段：功能性、可靠性、便捷性和價(jià)格。產(chǎn)品最初的用戶是創(chuàng)新者和行業(yè)內(nèi)的早期適用者——只根據(jù)產(chǎn)品功能來(lái)選擇產(chǎn)品客戶，此后主流市場(chǎng)大幅擴(kuò)展，可靠性需求變得重要，再之后，創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向便捷性，價(jià)格就提上了日程。競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的這一演變模式，從功能性到可靠性和便捷性，最后到價(jià)格。破壞性技術(shù)的一個(gè)基本特征就是，它預(yù)示了競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)即將發(fā)生改變。

2．破壞性技術(shù)的其他基本特征

①破壞性技術(shù)的劣勢(shì)正是其優(yōu)勢(shì)

破壞性產(chǎn)品在主流市場(chǎng)幾乎沒(méi)有價(jià)值的屬性，通常成為它們?cè)谛屡d市場(chǎng)最大的賣(mài)點(diǎn)；與其在實(shí)驗(yàn)室不斷嘗試技術(shù)改進(jìn)，不如積極通過(guò)商業(yè)推廣，摸索新技術(shù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和需求，并不斷改善，以此建立商業(yè)基礎(chǔ)，再不斷進(jìn)入下一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，最終占領(lǐng)更大的市場(chǎng)。

②相對(duì)于成熟產(chǎn)品，它們更簡(jiǎn)單、便宜、可靠、便捷。

案例：發(fā)生在會(huì)計(jì)軟件市場(chǎng)的性能過(guò)度供給

財(cái)務(wù)軟件制造商Intuit公司，很晚才進(jìn)入北美小型企業(yè)會(huì)計(jì)軟件市場(chǎng)，但卻占據(jù)了該市場(chǎng)70％的份額，它的主要產(chǎn)品是個(gè)人財(cái)務(wù)軟件包Quicken。該產(chǎn)品開(kāi)發(fā)基于幾點(diǎn)觀察：

（1）此前市場(chǎng)同類產(chǎn)品多是在注冊(cè)會(huì)計(jì)師指導(dǎo)下開(kāi)發(fā)的，使用者需具備基本財(cái)務(wù)知識(shí)，且每項(xiàng)會(huì)計(jì)分錄需要記錄兩次；

（2）大多數(shù)產(chǎn)品都提供一系列復(fù)雜的報(bào)告和分析數(shù)據(jù)，且每次升級(jí)都會(huì)變得更加復(fù)雜和專業(yè)；

（3）85％的美國(guó)企業(yè)規(guī)模小，且雇不起會(huì)計(jì)師。

這些產(chǎn)品過(guò)于復(fù)雜和專業(yè)，很難滿足需要。

Intuit公司創(chuàng)始人基于這些觀察，推出這一產(chǎn)品，主要改進(jìn)易用性，使其更簡(jiǎn)單、便捷，2年內(nèi)贏得了70％的市場(chǎng)份額。

而此前占據(jù)市場(chǎng)的三家成熟企業(yè)，雖然繼續(xù)推出功能更強(qiáng)大的產(chǎn)品，但情況都不妙，一家破產(chǎn)，一家業(yè)務(wù)繼續(xù)萎縮，另一家變通后通過(guò)推出簡(jiǎn)化產(chǎn)品保留了很小的市場(chǎng)份額。

3．可能面臨性能過(guò)度供給企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

①、一般性選擇，將延續(xù)性技術(shù)軌線提升到市場(chǎng)的更高級(jí)別，目標(biāo)是繼續(xù)鞏固和擴(kuò)大高端市場(chǎng)，放棄更低端客戶。

②、根據(jù)更低級(jí)別市場(chǎng)的需求生產(chǎn)出功能適度的低價(jià)產(chǎn)品，以竭力抑制企業(yè)進(jìn)入高端市場(chǎng)的趨勢(shì)。

③、加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷，使客戶需求能跟上技術(shù)人員所能提供的性能改善速度，使性能過(guò)度供給情形不發(fā)生或者延遲發(fā)生（成功創(chuàng)造市場(chǎng)需求，使市場(chǎng)需求與技術(shù)改進(jìn)功能速度始終保持平行）。

事實(shí)表明，沒(méi)有所謂的最佳戰(zhàn)略，著力采取其中任何一種都有可能成功，成功者的共同點(diǎn)是，他們深刻理解客戶需求曲線和技術(shù)人員的供給曲線，并基于此作出適合自己的戰(zhàn)略選擇。

十、應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)變革需解答四大問(wèn)題

管理者該怎樣才能成功地應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)變革，首先需要管理者通過(guò)提出一系列的問(wèn)題，找到應(yīng)對(duì)辦法，包括怎樣管理一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目、開(kāi)發(fā)和推廣新產(chǎn)品，直至占據(jù)市場(chǎng)主動(dòng)。

1．怎樣才能判斷出某技術(shù)是否具有破壞性

確定主流市場(chǎng)的產(chǎn)品需求，將之與新產(chǎn)品所有的能力進(jìn)行比較，然后繪制一張市場(chǎng)所要求的性能改善軌線圖，將之與技術(shù)能夠提供的性能改善軌線圖進(jìn)行比較，以此分析破壞性技術(shù)。如果其性能改善曲線在日后有可能與主流市場(chǎng)需求相交匯時(shí)，這種新產(chǎn)品就是一種破壞性產(chǎn)品。

2．新產(chǎn)品的市場(chǎng)到底在哪里

制定市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略要遵循的三個(gè)原則是：（1）新產(chǎn)品在初始階段往往不能應(yīng)用于主流應(yīng)用領(lǐng)域；（2）沒(méi)有人能通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研知道新產(chǎn)品的早期市場(chǎng)到底在哪里，只有通過(guò)真正進(jìn)入市場(chǎng)，反復(fù)嘗試，才能理解真正的用戶需求；（3）這個(gè)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃必須是一個(gè)學(xué)習(xí)的計(jì)劃，要有經(jīng)過(guò)2-3次嘗試才能找到正確市場(chǎng)的準(zhǔn)備。

3．應(yīng)該采取什么樣的產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)銷策略

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)遵循的幾個(gè)原則：（1）新產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念：體積要小，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，使用方便；（2）設(shè)計(jì)出一個(gè)能夠以較低的成本迅速對(duì)產(chǎn)品特色、功能和外形進(jìn)行變更的產(chǎn)品平臺(tái)；（3）確定一個(gè)較低的定價(jià)點(diǎn)。

破壞性產(chǎn)品將會(huì)重新定義主要經(jīng)銷渠道。因此尋找或創(chuàng)造新的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，就是制定經(jīng)銷策略的第一步。

4．什么樣的機(jī)構(gòu)適合進(jìn)行破壞性創(chuàng)新

敦促管理層成立一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，或是母公司內(nèi)自主經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)部門(mén)，或是母公司持有大部分股份的獨(dú)立公司。

努力說(shuō)服機(jī)構(gòu)內(nèi)的每個(gè)人，使他們確信破壞性技術(shù)是可以實(shí)現(xiàn)贏利的；或創(chuàng)立一個(gè)規(guī)模足夠小，成本結(jié)構(gòu)更為合理的機(jī)構(gòu)，且機(jī)構(gòu)內(nèi)的每個(gè)人都認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目是通往成功的必由之路。

分支機(jī)構(gòu)的員工雖然脫離母公司需要巨額利潤(rùn)的壓力，但應(yīng)該處于另一種壓力中，即要找到某種方式、某些客戶群體，來(lái)盡快使這個(gè)小機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金凈流入。

在這個(gè)分支機(jī)構(gòu)內(nèi)，將這個(gè)新項(xiàng)目當(dāng)作一個(gè)重量級(jí)項(xiàng)目進(jìn)行管理，至少確保團(tuán)隊(duì)在一個(gè)尊重而不是違背破壞性創(chuàng)新原理的環(huán)境下開(kāi)展工作。

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