 本書的核心觀點：
那些曾讓許多管理者羨慕不已且競相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的優(yōu)秀企業(yè)（一般也是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)），在面對破壞性技術(shù)變革時，導(dǎo)致其失敗的原因恰好是其完美無瑕的管理，包括傾聽主流消費者的意見，認(rèn)真研究市場趨勢，積極投資新技術(shù)的研發(fā)，以期向消費者提供更多更好的產(chǎn)品等等,而解決辦法是要先建立較小的獨立機構(gòu),然后再參與破壞性創(chuàng)新的市場競爭。
《創(chuàng)新者的窘境》和《跨越鴻溝》其實講的是一件事。都是講在破壞性技術(shù)的市場環(huán)境下企業(yè)的應(yīng)對之道。只不過講述角度不同：《跨越鴻溝》是站在進攻者（創(chuàng)新小企業(yè)）的角度，談創(chuàng)新企業(yè)如何憑借破壞性創(chuàng)新技術(shù)占領(lǐng)主流市場的過程，而《創(chuàng)新者的窘境》是站在防守者（成熟大企業(yè)）的角度，談大企業(yè)如何應(yīng)對破壞性技術(shù)的沖擊，避免失敗。這兩本書互為補充，相得益彰，大家可以一起閱讀。
1、延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)的區(qū)別
延續(xù)性技術(shù)一般是指改善產(chǎn)品性能或完善產(chǎn)品功能的技術(shù)。周鴻祎所說的“微創(chuàng)新”其實就是這種延續(xù)性創(chuàng)新，如QQ文件傳輸速度比MSN快等等，所有延續(xù)性技術(shù)的共同點在于它們都是根據(jù)主要市場的主流消費者一直以來所看重的性能層面來提高成熟產(chǎn)品的性能。一般延續(xù)性創(chuàng)新技術(shù)很少會導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)的失敗。
而破壞性技術(shù)則是給市場帶來了截然不同的價值主張。比如移動電話相對于固定電話而言就是破壞性技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站（新浪）vs電視（CCTV），社交自媒體（SNS、微博）vs互聯(lián)網(wǎng)門戶，線上B2C商城（京東）vs數(shù)碼廣場（蘇寧）等等。
一般來說，破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能要低于主流市場的成熟產(chǎn)品。但他們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看中的其他特性?；谄茐男约夹g(shù)的產(chǎn)品通常擁有價格更低、性能更簡單、體積更小，而且通常更方便消費者使用。盡管剛開始破壞性技術(shù)的性能可能低于市場用戶的需求，但它們?nèi)蘸罂赡軙l(fā)展成為同一市場上完全具備性能競爭力的技術(shù)。延續(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)變革的影響如下圖所示：
 2、為什么優(yōu)秀企業(yè)在面臨破壞性技術(shù)時會遭遇失敗
原因主要有如下4點:
（1）受到主流消費者抵制：
通常破壞性技術(shù)的產(chǎn)品性能較差且功能簡單，無法滿足現(xiàn)有市場上主流消費者的需求，只能滿足市場邊緣用戶的需求。因此就算成熟企業(yè)推出了具有破壞性技術(shù)的產(chǎn)品，也會受到主流消費者的抵制。
（2）受到投資者抵制：
一般破壞性技術(shù)所創(chuàng)造的新市場在初期容量很小，無法滿足領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績增長需求，所以很多領(lǐng)先企業(yè)一般都采取等待戰(zhàn)略，也就是等到新市場的規(guī)模發(fā)展得足夠大時再行進入，但這通常不是一個成功的戰(zhàn)略。
另外一般新市場的財務(wù)收益率較低，領(lǐng)先企業(yè)如果強行進入的話，將無法滿足投資者的盈利要求。比如已經(jīng)做慣毛利率30%的企業(yè)，是很難去啃毛利率只有3%的市場。
（3）受到價值鏈制約：
領(lǐng)先企業(yè)不是獨立存在的，而是已經(jīng)建立起了與之業(yè)務(wù)相配套的價值鏈。在成熟的價值鏈上，各個合作伙伴的成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)達(dá)到平衡狀態(tài)，如果領(lǐng)先企業(yè)要采取破壞性技術(shù)，必將改變自身的成本結(jié)構(gòu)，降低利潤率，而這種行為是無法得到價值鏈伙伴的支持，必將遭受外部制約。
（4）受到組織結(jié)構(gòu)限制：
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常能夠推動組件層面的創(chuàng)新，因為大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)都是由各個負(fù)責(zé)產(chǎn)品元件研究的小組組成。只要產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)不需要作出改變，這個體系的運作就非常有效。但當(dāng)需要對結(jié)構(gòu)性技術(shù)做出改變時，這種結(jié)構(gòu)體系將阻礙那些需要人員和團隊以全新的方式進行交流和工作的創(chuàng)新。
3、優(yōu)秀企業(yè)面臨破壞性技術(shù)時的失敗步驟
步驟1：破壞性技術(shù)首先在成熟企業(yè)研制成功
這類技術(shù)往往是成熟企業(yè)的工程師利用非正式渠道獲得的資源首先研制成功的。比如諾基亞早在iPhone問世10年前就提交了觸摸屏滑動手勢和設(shè)備內(nèi)置商店的專利權(quán)，但后來卻被iPhone強占了先機。
步驟2：市場營銷人員然后收集公司主要客戶的反饋
接著，工程師向市場營銷人員展示利用新技術(shù)研制的產(chǎn)品，然后市場人員向現(xiàn)有主流客戶展示新產(chǎn)品，并要求客戶進行評估。但由于新產(chǎn)品的性能不高，功能簡單，因此無法吸引主流客戶的意見，從而讓市場人員得出悲觀的銷售預(yù)測，新產(chǎn)品就此被打入冷宮。
步驟3：成熟企業(yè)加快對延續(xù)性技術(shù)的開發(fā)步伐
為了滿足當(dāng)前客戶的需求，市場營銷人員會對一些延續(xù)性技術(shù)項目產(chǎn)生促進影響，從而獲得維持市場增長所需的銷售額和利潤率。
步驟4：新企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)市場在反復(fù)嘗試中逐漸成形
具備破壞性技術(shù)的新企業(yè)紛紛成立，并在不斷的反復(fù)嘗試，包括改進產(chǎn)品性能，完善功能和尋找目標(biāo)客戶，使得新企業(yè)得到發(fā)展，慢慢進入主流市場。
步驟5：新興企業(yè)向高端市場轉(zhuǎn)移
一旦創(chuàng)業(yè)企業(yè)在新興市場上打好基礎(chǔ)，便會通過不斷地延續(xù)性技術(shù)改進產(chǎn)品性能，并將目標(biāo)市場瞄準(zhǔn)成熟企業(yè)所服務(wù)的相對高端的目標(biāo)客戶，以便獲得較高的利潤率。
步驟6：成熟企業(yè)在維護客戶基礎(chǔ)方面棋慢一招
當(dāng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始侵入成熟企業(yè)的主流市場時，成熟企業(yè)才會匆忙尋找出曾經(jīng)被自己束之高閣的那些新產(chǎn)品，并將這些產(chǎn)品推向市場，以期維護自己的市場份額和客戶基礎(chǔ)。但此時往往為時已晚，因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)已經(jīng)成長起來，并具備了先發(fā)優(yōu)勢，經(jīng)過激烈的市場競爭后，成熟企業(yè)最終被淘汰出局。
4、優(yōu)秀企業(yè)如何正確應(yīng)對破壞性技術(shù)的競爭
（1）優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)建立一個獨立的分拆機構(gòu)，也可以收購一家與破壞性市場規(guī)模相匹配的小企業(yè)。從而擺脫來自原有主流消費者、投資者、價值鏈及組織結(jié)構(gòu)的制約。
由于新興市場的規(guī)模較小，因此參與新興市場競爭的機構(gòu)必須能以較小的規(guī)模實現(xiàn)盈利。另外對于分拆機構(gòu)最基本的獨立性要求是：分支機構(gòu)的項目不能被迫去和主流機構(gòu)的項目爭奪資源。
（2）行動比計劃更重要。
因為在破壞性技術(shù)變革中，新用戶的需求及新市場的規(guī)模、發(fā)展趨勢無法精準(zhǔn)預(yù)測，因此行動比計劃更重要。
（3）資源比戰(zhàn)略更重要。
在初始階段分析什么是正確的戰(zhàn)略，其實并不是取得成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源（或是與值得信賴的支持者或投資者建立良好的關(guān)系）。這樣才能確保新業(yè)務(wù)項目在第二次或第三次嘗試中找到正確的方向。而那些在調(diào)轉(zhuǎn)航向、轉(zhuǎn)而采用可行的戰(zhàn)略之前便用盡了資源或信用度的項目，就是失敗的項目。
讀完此書后讓我理解了行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)在遭遇破壞性技術(shù)變革時為何會普遍遭遇失敗的原因，如諾基亞敗于iPhone，瑞星、江民敗于360等案例，不能簡單地將其歸結(jié)為管理層決策失誤、僵化的企業(yè)文化等企業(yè)內(nèi)部因素。而是要從破壞性技術(shù)帶動市場變革的宏觀角度進行分析，這樣才能對商業(yè)體系的運作規(guī)律有更深入的理解。
（文：酷拉皮卡，更多文章詳見“產(chǎn)品經(jīng)理酷拉皮卡的博客”http://blog.sina.com.cn/kulapikasf）
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