中歐創(chuàng)業(yè)營是一個學(xué)習(xí)型組織，只聚焦一件事：學(xué)習(xí)。在這個瞬息萬變的時代，創(chuàng)始人的成長速度決定了企業(yè)成長的速度。在這里，希望大家不僅從實踐中學(xué)，還要從中歐各個教授那里學(xué)，從案例中學(xué)，從身邊同學(xué)中學(xué)。

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9月20日-22日，中歐創(chuàng)業(yè)營第八期迎來開學(xué)第一課。中歐創(chuàng)業(yè)營課程主任，中歐國際工商學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理實踐教授龔焱，管理學(xué)教授李秀娟，英國皇家工程院院士、英國帝國理工學(xué)院數(shù)據(jù)科學(xué)研究所所長郭毅可教授，君武資本創(chuàng)始人王曉明先生，Zoom創(chuàng)始人袁征先生，以及小蟻科技達聲蔚博士，為大家?guī)砝碚撆c實踐結(jié)合的精彩干貨分享。

以下是本次開學(xué)模塊課堂筆記整理。

創(chuàng)業(yè)學(xué)中有一個理論叫做“認知隧道”。其含義是，人的認知就像一個隧道，每個人都試圖構(gòu)建自己的世界，但在自己的隧道中，你看到的其實往往只是你想看到的東西。

決定認知隧道的因素有很多，包括你的個人經(jīng)歷，學(xué)歷背景等。然而，這些因素很大程度上會對你形成路徑依賴。所謂路徑依賴是指你過去的經(jīng)歷可以很大程度上解釋你今天的行為，而你今天的行為可以很大程度上解釋你明天的行為。

路徑依賴是普遍存在的，我們每個人都生活在路徑依賴里而不自知，甚至很難擺脫它對認知的束縛。

如何突破路徑依賴？我從兩個角度給大家提供一點思路。第一個角度是一個外向角度：所有的成功離不開一個外向角度，那就是“時代動力”。

而另一個角度是一個內(nèi)向角度：所有企業(yè)的成功也離不開一個內(nèi)向的動力，那就是創(chuàng)始人本身，你的團隊，你的“明天思維”，即站在明天的視角考慮今天的創(chuàng)新，站在未來的視角考慮如何抽象化當前面臨的創(chuàng)新格局。這里面就涉及到兩種根本性的能力：抽象思維能力和概念化未來的能力。

在不確定性的未來，創(chuàng)業(yè)者要具備站在未來視角，從未來往回投射對現(xiàn)在的競爭格局抽象化和概念化的能力。我發(fā)現(xiàn)，很多創(chuàng)業(yè)者的層級差異不取決于具體執(zhí)行層面，而取決于抽象思維和概念化未來的能力。

這個時代發(fā)生了什么？這里有一組大數(shù)據(jù)，這組數(shù)據(jù)的樣本是全美國所有的上市公司。這個數(shù)據(jù)的跨度也非常大，從1950年到2014年，跨度64年的數(shù)據(jù)，基本覆蓋了二戰(zhàn)以后整個商業(yè)史。

我們把美國所有的上市公司分成了兩個對標組，第一個對標組是在所有上市公司里面表現(xiàn)最突出的那25%家公司（此處的“表現(xiàn)突出”依據(jù)的指標是息稅前的利潤率）。

所有上市公司里面的最優(yōu)秀的25%有什么規(guī)律？他們起步時其實發(fā)展比較平緩，在20%左右波動，然后不斷上升，即使是金融危機也沒有阻擋他們上升的步伐，目前已經(jīng)快突破30%。

我們把這個圖分成三段，從1950年到1985年，是風(fēng)平浪靜的35年。我們發(fā)現(xiàn)，頭部25%和尾部25%這兩條線之間雖有差距，但很穩(wěn)定。從1985年到1995年是過渡期，尾部25%基本上沒有利潤了。

到1995年以后，開始出現(xiàn)“剪刀口”，兩條線之間的差距迅速拉大，直到今天都沒有縮小的趨勢，這是非常經(jīng)典的“馬太效應(yīng)”，即強者愈強，弱者愈弱。

為什么會出現(xiàn)馬太效應(yīng)？這個現(xiàn)象背后的驅(qū)動力是什么？

前35年，什么樣的公司站在舞臺中心？是制造業(yè)、能源、基礎(chǔ)建設(shè)等，我們把這類企業(yè)統(tǒng)稱為實體經(jīng)濟企業(yè)。實體經(jīng)濟企業(yè)的主要特點是對有形資源的加工和再加工。

那么，這個階段的核心驅(qū)動力是什么？是規(guī)模效應(yīng)。即你的企業(yè)越大，你的單位成本下降就越多。但規(guī)模效應(yīng)是有邊界的，當企業(yè)規(guī)模大到一定程度，造成溝通成本、管理成本和協(xié)調(diào)成本的不斷增加，并且增加的這部分超過了因為規(guī)模加大而使成本降低的部分。于是規(guī)模的經(jīng)濟性變?yōu)橐?guī)模的不經(jīng)濟性。

所以，規(guī)模效應(yīng)是有拐點的，在規(guī)模效應(yīng)驅(qū)動的時代，有一個所謂的“大數(shù)定律”，即你這家企業(yè)的規(guī)模是如此之大，以至于你的企業(yè)規(guī)模使得增長速度不可能遠超行業(yè)的平均增長速度。

在過去二十年，除了原來的規(guī)模效應(yīng)之外，我們又增加了一個新的驅(qū)動輪子——網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不等同于規(guī)模效應(yīng)，兩者是兩套不同的邏輯。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指每增加一個新的用戶，這個新用戶的增加將會導(dǎo)致原有N個用戶的價值都會增加。

為什么網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會帶來馬太效應(yīng)？是網(wǎng)絡(luò)的價值。梅特卡夫定律指出，一個網(wǎng)絡(luò)的價值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的節(jié)點數(shù)的平方，而且該網(wǎng)絡(luò)的價值與聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)的平方成正比。由此推導(dǎo)出，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的出現(xiàn)會使得跑在前面的企業(yè)變得越來越強大，越來越難以追趕，最終形成贏家通吃的競爭格局。

面對這樣的競爭格局，我們該如何取舍？極端地來說，在一個強網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)行業(yè)里面，勇于放棄往往是一種美德。勇于放棄，拿著資源找到下一個能夠建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)優(yōu)勢的戰(zhàn)場，這往往是一種更優(yōu)的選擇。當然，不是每個行業(yè)都存在強網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

從當年以資源加工和再加工為主的實體經(jīng)濟企業(yè)轉(zhuǎn)變成渠道企業(yè)，再變成以用戶為中心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者新經(jīng)濟企業(yè)。這一趨勢背后的本質(zhì)是兩次定價權(quán)根本性的轉(zhuǎn)移。

從80年代起，定價權(quán)發(fā)生了第一次根本性的轉(zhuǎn)移。隨著以沃爾瑪（Wal-mart）為代表的打折性零售商的崛起，定價權(quán)不可逆轉(zhuǎn)地從制造商轉(zhuǎn)移到渠道手里。這段時期（80年代-90年代），我們也可以用四個字概括“渠道為王”。

到了2000年之后，定價權(quán)發(fā)生了第二次轉(zhuǎn)移，從渠道轉(zhuǎn)移到用戶的手中。隨著互聯(lián)網(wǎng)的到來，我們進入到了一個“用戶為王”的時代。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)摧毀了買方和賣方之間天然的信息不對稱，定價權(quán)從賣方轉(zhuǎn)移到買方手里。這也是馬太效應(yīng)的主要動因。

如果對過去64年發(fā)展脈絡(luò)做一個預(yù)判，我們可以得出以下四個根本性推論。

明天思維的本質(zhì)就是重新定義。那么，如何發(fā)展明天思維？

首先，重新定位本質(zhì)上是面向未來的競爭。所以，我們要真正實現(xiàn)躍變創(chuàng)新，著眼點在未來。其次，今天的商業(yè)競爭環(huán)境處在一個更加復(fù)雜、不確定、模糊的時代（VUCA時代），如何發(fā)展明天思維，取決于創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團隊如何在高灰度和高噪音中提煉出有效的信號。

最重要的是發(fā)展自己的抽象思維能力。如果你的競爭著眼點是未來的競爭格局，那么你需要一個宏大的敘事主題，且有能力將其概念化、抽象化、可傳播化，這個能力我們也叫講故事（Storytelling）。

講故事在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域是一種非常重要的能力。講故事是基于你對未來競爭格局的判斷，進行有效的抽象化和提煉出一個基于未來競爭格局的概念，同時把這個概念向你的利益相關(guān)方有效地傳播。這種能力往往是很多今天的創(chuàng)業(yè)者所面臨的核心瓶頸。

1769年至今，盡管公司制誕生之初的時代動力與技術(shù)形態(tài)已發(fā)生了根本性變化，但公司制的組織形態(tài)卻始終沒有太大改變。

很多創(chuàng)業(yè)者也許都有同樣的經(jīng)歷。

三個人一起創(chuàng)業(yè)，對未來做一個判斷，比如，我未來對公司的貢獻是70%，你們兩人未來對公司的貢獻分別是15%，所以我們最后的股權(quán)架構(gòu)是：我70%，你們兩人各占15%。

但這種判斷過程是否存在不確定性和風(fēng)險？是否存在對自身能力以及他人能力的誤判可能性？這種架構(gòu)制約會使得我們?nèi)狈σ欢ǖ拈_放度，只能做細微調(diào)整，而無法做出革命性變化。

所以，對初創(chuàng)公司而言，很容易遇到兩種困境，一是合伙人困境，即對能力的判斷以及對應(yīng)的股權(quán)激勵存在錯配。二是持續(xù)創(chuàng)業(yè)困境，即創(chuàng)始人團隊與后續(xù)加入的團隊在能力上也是錯配。

如何激勵用戶？傳統(tǒng)的激勵方式主要是積分體系。比如航空公司就是經(jīng)典的積分體系，湊夠一萬個積分可以兌換一個保溫杯。當然，積分本身是有價值的，但也存在最本質(zhì)的缺陷，即你拿不到這個企業(yè)的成長溢價，最終這個企業(yè)的成長跟你沒關(guān)系。所以，積分體系本質(zhì)是一種存量思維。一切積分皆為過往。

從內(nèi)部激勵來看，未來的激勵方式將會從中心化到分布式，從非連續(xù)到及時性，從不精確到精確化，從不透明到透明化。某種意義上說，就是把游戲化、智能化和數(shù)字化，結(jié)合到現(xiàn)有的公司制體系里，最終形成整個激勵的原子化。我認為這將是未來整個激勵模式大的發(fā)展方向。

從外部激勵來看，未來的激勵方式將會從傳統(tǒng)的折扣、積分和返點，過渡到價值共享。換而言之，股東、用戶和員工三者關(guān)系會從原來的三邊博弈轉(zhuǎn)變成三位一體。你的用戶可能會成為你的股東，也可能成為你不發(fā)工資的員工。用戶不再滿足公司給到他的存量價值（比如積分），而是要求分享這家公司未來增量。

最后，想和大家分享一句我最喜歡的話，“真誠是通往真誠的唯一路徑”。真誠的表象可以是一個故事，但是它的背后一定要承載某種意義的真誠。當一個故事背后承載著真誠，而通過一個特殊的場景釋放和裂變出來之后，有可能會出現(xiàn)你完全意想不到的結(jié)果。

精益創(chuàng)業(yè)的理論框架分成三部分：第一，設(shè)立關(guān)鍵假設(shè)；第二，通過與用戶進行互動來驗證假設(shè)；第三，提供驗證假設(shè)的最小可行性產(chǎn)品（Minimum Viable Product，MVP）。這套理論的核心是快速假設(shè)、快速驗證、快速反饋和迭代，簡稱“三快”。所以，精益創(chuàng)業(yè)是一套快的邏輯。

在這“三快”里面，最難的是什么？是假設(shè)。假設(shè)需要天分，這是一個卓越創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者之間的分界線。假設(shè)不完全是純理性的考慮，也不完全是純定量的分析，這需要創(chuàng)始人具備三感：敏感、美感和靈感。

我很認同前段時間任正非提到的一個觀點，即“沒有正確的假設(shè)，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的戰(zhàn)略；沒有正確的戰(zhàn)略，就沒有正確的行動?！彼裕僭O(shè)很關(guān)鍵，它是很多創(chuàng)業(yè)者最大的挑戰(zhàn)。

在定義基本假設(shè)之后，便是驗證假設(shè)。驗證假設(shè)就是驗證痛點，驗證模式是不是可以重復(fù)，是不是可規(guī)?；?。同時，還驗證產(chǎn)品或服務(wù)是不是能夠找到早期支持者（天使用戶）。如果找不到天使用戶，就需要回到定義基本假設(shè)階段，重新定義自己的假設(shè)。整個反饋機制必須是快速而敏捷的。

如何驗證假設(shè)？我們需要MVP，即最小可行性產(chǎn)品。所謂的“最小”有兩層含義：第一，不是針對所有用戶；第二，不是一個大而全的功能組合。MVP的核心是驗證關(guān)鍵假設(shè)，通過MVP快速獲取認知，同時放棄一些無助于認知的功能。所以，MVP不只是一個簡單的產(chǎn)品原型，更是一種認知工具。

精益創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是一種強化式學(xué)習(xí)，或者說試錯式學(xué)習(xí)。當企業(yè)采取一個行動，環(huán)境會給到一個反饋，可能是懲罰，也可能是鼓勵。企業(yè)再基于環(huán)境的反饋向預(yù)定的目標再逼近一步，直至不斷逼近最初的目標。

過去7年，精益創(chuàng)業(yè)方法論漸漸從邊緣走向了主流，很多創(chuàng)業(yè)者都將其視為創(chuàng)業(yè)的金科玉律，但是，其也面臨很多缺陷。

首先是對照組的選擇問題。如果說精益創(chuàng)業(yè)是一個科學(xué)實驗，就會有所謂的AB測試，有一個實驗組，有一個對照組。通過實驗組和對照組的比較，最后得出結(jié)論。

很多時候，做精益創(chuàng)業(yè)的人會不自覺地陷入這個邏輯，會認為自己做的是一個科學(xué)實驗，但是其實不是，創(chuàng)業(yè)永遠不是一個科學(xué)實驗。創(chuàng)業(yè)的過程中間，得到的數(shù)據(jù)以及實驗的場景永遠充滿了噪音和灰度，這個灰度在實驗室的場景里面是能控制的，但是在創(chuàng)業(yè)的場景里不能。

其次，創(chuàng)業(yè)者本人是解讀的一把標尺。兩個人同樣的創(chuàng)業(yè)，得到同樣的數(shù)據(jù)，最后有可能得出完全相反的解讀。解讀到底是對是錯？這件事應(yīng)不應(yīng)該堅持下去？這些問題本身并不能進行定量分析，這一切最終還是要回歸到創(chuàng)始人本身。

前面提到，精益創(chuàng)業(yè)是一種強化式學(xué)習(xí)，也是一種試錯性學(xué)習(xí)。精益創(chuàng)業(yè)有著所有試錯性學(xué)習(xí)的優(yōu)點和缺點。

試錯性學(xué)習(xí)的缺點是什么？統(tǒng)計學(xué)里有兩種錯誤：一類錯誤和二類錯誤。這兩類錯誤好比蹺蹺板，一邊低，則另一邊就高。一類錯誤是“寧可放過一千，不可錯殺一個”。二類錯誤正好相反，是“寧可錯殺一千，不可放過一個”。精益創(chuàng)業(yè)的思維是降低錯殺的機會，這也意味著會增加錯過的機會。

不僅如此，精益創(chuàng)業(yè)是一種快反饋機制，雖然這種機制和這個時代是合拍的，但也會帶來一些新問題，比如因為不夠堅持而無法等到爆款產(chǎn)品的誕生。

精益創(chuàng)業(yè)的缺陷在于偏短期收益而非長期收益；偏局部優(yōu)化而非全局優(yōu)化；偏成功經(jīng)驗的重復(fù)而非失敗教訓(xùn)的吸取。那么，如何在充分發(fā)揮精益創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢的同時，克服其固有缺陷？

首先是回歸戰(zhàn)略思考。精益創(chuàng)業(yè)好比GPS，它可以幫助你找出最優(yōu)路徑，但無法幫你確定終點在哪里。所以，不要用精益創(chuàng)業(yè)代替戰(zhàn)略思考。兩者關(guān)系是戰(zhàn)略思考在前，精益創(chuàng)業(yè)在后。而且，你的假設(shè)一定要基于戰(zhàn)略思考，而不是基于精益創(chuàng)業(yè)，這兩者的前后關(guān)系不能倒置。

其次，試錯性學(xué)習(xí)的本質(zhì)是歸納法，但歸納法一定要與演繹法相結(jié)合，而演繹法需要我們提高自己的抽象思維能力。我建議大家去學(xué)習(xí)宏觀的機制設(shè)計理論，去學(xué)習(xí)如何設(shè)置機制、如何制定游戲規(guī)則，這可幫助我們彌補單純的歸納法的短板。

再者，借鑒猶太人的平行邏輯來思考問題，提高對不同意見的包容度。在平行邏輯下，“對立即互補”，互相矛盾的兩個觀點，可能是同一個真理的兩個側(cè)面，可以同時為真。所以，遇到和自己的觀點不同的想法，不要急于否認，而要兼容并包，從不同的角度去思考。

最后，“行而不果，反求諸己。”最重要的是回歸到創(chuàng)始人自身，加強對三感（敏感、美感和靈感）的培養(yǎng)。必須承認，再完美的精益創(chuàng)業(yè)，也離不開價值觀的牽引。我們是靠價值觀去牽引精益創(chuàng)業(yè)，而不是精益創(chuàng)業(yè)去牽引價值觀。

我想用BAE系統(tǒng)公司創(chuàng)始人的一句話作為總結(jié)，“初創(chuàng)公司本質(zhì)上不是一個技術(shù)公司，而是一部學(xué)習(xí)機器。創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)和提高自我認知的速度，決定了企業(yè)最終能跑多快、多遠。”

在我們所處的這個信息時代，存在著四個技術(shù)基礎(chǔ)：一、云計算，提供了能源和基礎(chǔ)架構(gòu)。二、網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了人際距離的虛擬化，逐漸化零。三、大數(shù)據(jù)，成為了新的生產(chǎn)資料。四、人工智能，提供了新的生產(chǎn)工具。因此，在技術(shù)層面，而不是出于哲學(xué)探索未來的話，可以從四個角度：組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)資料變化、工具普適化、人與機器的二元社會，對人工智能和未來社會進行大膽假設(shè)。

1. 重要的社會資源——數(shù)據(jù)

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、慕課、自媒體、醫(yī)生工作室等一系列去中心化組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，已然驗證了社會是不斷層次遞進的，具體表現(xiàn)為：層次一：無產(chǎn)品服務(wù)或商品。層次二：有整體差別的服務(wù)或商品。層次三：個性化的微服務(wù)或商品。層次四：高度定制化的服務(wù)或商品。隨之而來的，便是人們對數(shù)據(jù)這一概念的普遍關(guān)注。

什么是數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)在發(fā)展過程中，經(jīng)歷了多個階段：起初，人們以數(shù)為據(jù)，僅將其作為一種記錄單位，沒有任何意義。后來數(shù)據(jù)成為了產(chǎn)品，被應(yīng)用于各類服務(wù)，從而演變成了一種資源。如今，人們又開始界定數(shù)據(jù)的所有權(quán)，并衍生出了關(guān)于數(shù)據(jù)資產(chǎn)性的探討。

數(shù)據(jù)作為一種極其特殊的資產(chǎn)，不具有邊際遞減性和價格彈性，即低量不決定它的價值，高價也無法替代。每個數(shù)據(jù)都是一個獨立的個體。數(shù)據(jù)又具有非排他性，因為數(shù)據(jù)拷貝是零成本的，可以向多人提供；同時，市場不能決定數(shù)據(jù)的機制。每個人無時無刻都在生產(chǎn)數(shù)據(jù)，人睡覺時產(chǎn)生的腦電波、說出來的話等數(shù)據(jù)的產(chǎn)生并不需要勞動量，自然與報酬無關(guān)。

從數(shù)據(jù)資產(chǎn)到數(shù)據(jù)資本，仍面臨兩大瓶頸：一、實體資產(chǎn)和數(shù)據(jù)資產(chǎn)的不對稱，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的可交易性與數(shù)據(jù)的使用特征存在矛盾；二、數(shù)據(jù)趨于無窮，不再滿足于簡單的腦力處理。相對的，需要通過兩大路徑解決上述瓶頸：一、善用區(qū)塊鏈，基于數(shù)據(jù)非排他、無限可再生的特性，構(gòu)建新的經(jīng)濟模式，使其可交易；二、發(fā)展人工智能，讓機器處理數(shù)據(jù)。

2. 發(fā)展中的人工智能

人工智能發(fā)展有五個基本要素：數(shù)據(jù)、算法、算力、算量、倫理。

技術(shù)層面，人們所熟知的機器學(xué)習(xí)，是一種計算機獲取知識的方式。通過深度學(xué)習(xí)、強化學(xué)習(xí)等方式進行數(shù)據(jù)的歸類和函數(shù)優(yōu)化，最終完成股票分析、圖形判斷、下棋等一系列行為。

然而，就目前的方式，局限依舊存在。首先，機器沒有全局的抽象能力，它只說對部分來做擬合。比如，雪山的圖片中加入狗叫，機器會誤認為這是一條狗，容易被干擾信息左右；其次，機器沒有應(yīng)用知識的能力，不具有人們普遍意義上所理解的常識；最后，機器雖然能夠判斷，但是沒有解釋性。例如，在醫(yī)療行業(yè)，醫(yī)療機器人雖然能給出較為準確的疾病判斷，但無法列舉充分的理由說服病人。所以，未來機器學(xué)習(xí)仍需改革，對知識學(xué)習(xí)的累加、跨機器經(jīng)驗交流和融合常識等方面提出了更高的要求。

在人工智能發(fā)展的五個基本要素中，倫理是十分重要的一個方面，并且上升到了討論機器行為的范疇。機器不斷收集數(shù)據(jù)意味著它們正在了解人類的行為和狀態(tài)。當下已經(jīng)出現(xiàn)了如DNA機器人、推薦新聞、自動駕駛等極有可能反過來影響人類的機器實例。因此，我們無法規(guī)避諸如機器行為是如何決定的，機器行為的功能是什么，人類將如何影響機器行為，以及機器將如何影響人的行為等一系列思考。

所以，理解機器行為的意義在于：一個行為的發(fā)展，一定會從社會發(fā)展的角度出發(fā),一種有利的長期發(fā)展才可被稱為進化。學(xué)者和研究人員構(gòu)建機器行為學(xué)框架的目的不是真正研究機器對我們的影響，而是幫助我們?nèi)ミm應(yīng)一個機器和人類共存的社會。

3. 生活即生產(chǎn)

未來將是一個機器和人類的共存社會，即人機二元社會。人工智能作為數(shù)據(jù)成為產(chǎn)品的載體，構(gòu)成了“模型-數(shù)據(jù)-用戶”的正向循環(huán)。數(shù)據(jù)資本社會化，人人將有機會使用模型，實現(xiàn)自定義的功能。

在知本主義背景下，大數(shù)據(jù)其作為新的生產(chǎn)資料，表現(xiàn)出了普適所有的特征：數(shù)據(jù)源于個體，個體是數(shù)據(jù)擁有者；個體的數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值體現(xiàn)于它的集合體中，每個個體通過數(shù)據(jù)的交易共享數(shù)據(jù)，分享利益。這也必然導(dǎo)致人類生產(chǎn)工具發(fā)生變化。這種變化具體表現(xiàn)為：過去的生產(chǎn)工具都被動地為人所用，需要明確使用方法?，F(xiàn)如今，人類第一次擁有了人工智能，一種可以被稱作“自主替代物”或是“副腦”的主動工具。

最終，人類社會將演化出一種新的生產(chǎn)關(guān)系——“生活即生產(chǎn)”。馬克思曾對這一概念進行過闡述，概括地說就是人在行為過程中產(chǎn)生數(shù)據(jù)，消費服務(wù)，人工智能消費數(shù)據(jù)，產(chǎn)生服務(wù)。工作和生活融為一體，成為享受。同時個人數(shù)據(jù)公共資產(chǎn)化，讓商品拜物教的淡化和消失、保障整體福利、社會資產(chǎn)定價交易、保護隱私成為可能。

在企業(yè)從1到N的發(fā)展過程中，最重要的三件事是業(yè)務(wù)增長、打敗競爭對手實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先甚至是壟斷、管理上持續(xù)不斷轉(zhuǎn)型。因此，輕敏捷的三個主要原則分別是快速驗證、價值驅(qū)動和團隊自組織，還分別囊括了四項基本實踐。

在這一環(huán)節(jié)，需要保持的四項基本實踐：持續(xù)可發(fā)布產(chǎn)品，多級質(zhì)量保證測試，持續(xù)的記錄數(shù)據(jù)分析和設(shè)計演繹。可以有效地幫助各類產(chǎn)品快速進入市場并滿足用戶需求。

在公司內(nèi)部，管理層和員工具有很強的共同理念。第一，做事透明，不搞模糊管理，無需匯報項目；第二、積極高效，隨時測試最新版本；第三，專注于業(yè)務(wù)，很少討論管理；第四，專注于產(chǎn)品品質(zhì)，致力于擊敗競品。因此，在這一環(huán)節(jié)，輕敏捷所規(guī)定的四項基本實踐包括：戰(zhàn)略科學(xué)、組織扁平、明確目標、信息透明。

除了制定戰(zhàn)略目標和審核產(chǎn)品品質(zhì)，公司內(nèi)部的其他工作內(nèi)容全部通過團隊自行決定，基于工作池進行認領(lǐng)，而不是管理者分配。

互聯(lián)網(wǎng)上半場已經(jīng)結(jié)束，絕大多數(shù)的機會已經(jīng)被起步較早的創(chuàng)業(yè)公司以及互聯(lián)網(wǎng)巨頭所占有，創(chuàng)業(yè)市場和投資市場也逐漸轉(zhuǎn)向紅海。然而，仍舊有諸如字節(jié)跳動、拼多多、瑞幸、趣頭條、映客、小紅書等企業(yè)在巨頭之下獲得了巨大成功。

我和龔焱教授研究了上述企業(yè)的成功案例并由此得出了一套新的方法論——增長雙輪模型。增長雙輪模型分為兩部分：一、戰(zhàn)略飛輪（方向飛輪），可以理解成重新定義。重新定義有三個核心方法：第一是技術(shù)賦能，第二是規(guī)則創(chuàng)新，第三是生態(tài)重構(gòu)；二、動力飛輪（增長飛輪），它的核心是指數(shù)增長。指數(shù)增長有三個方法，第一是數(shù)據(jù)驅(qū)動，第二是組織覺醒，第三是創(chuàng)業(yè)原力。

以超級物種為例，它實現(xiàn)了對零售行業(yè)的重新定義。超級物種開創(chuàng)性地研發(fā)出了“掃碼購”的零售線下購物體驗，構(gòu)建了店面內(nèi)部自組織，同時在用戶到店購物時自動轉(zhuǎn)化為會員的體驗循環(huán)。它也有一套值得借鑒的管理模式：整個零售生態(tài)內(nèi)，利潤70%分給門店、20%分給支持平臺、10%分給上層平臺，一定程度上不要利潤，但在人才吸引上極具競爭優(yōu)勢。

此外，超級物種在發(fā)展過程中的碰壁給予了人們一些關(guān)于新零售的啟示：一、價值指標的變化。以前的零售追求銷售額和利潤，現(xiàn)在需要的是用戶；二、新零售的本質(zhì)是提升ROE和ARPU值；三、通過數(shù)據(jù)的積累和分析為用戶提供更好的服務(wù)。

在這一部分，映客值得借鑒。早期，映客通過購買其他產(chǎn)品關(guān)鍵字、擴大社交傳播和廣告投入、制作馬甲包等一切手段，獲取用戶。正因為如此巨大的投入，最終使得映客注冊用戶過億，2017年達到700萬日活，月流水五億。映客帶動起來直播浪潮，把這個紅海市場從60億的規(guī)模，拉伸到今天有400億的規(guī)模。

基于其他公司的案例以及中國經(jīng)濟發(fā)展過程，可以回答這樣一個問題：指數(shù)級增長的密碼是什么？是團隊管理者的認知，專業(yè)還有轉(zhuǎn)型能力持續(xù)增長。

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龔教授：Zoom是如何在一個紅海市場中突出重圍？

龔教授：今天的Zoom面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？

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# 開學(xué)典禮 #

圖：中歐創(chuàng)業(yè)營第八期開學(xué)典禮路旗。

圖：同學(xué)們利用課余時間抓緊完成八期學(xué)員合影拼圖。

圖：中歐創(chuàng)業(yè)營第八期全體學(xué)員合影。

# 課間討論 #

圖：同學(xué)們與龔焱、張宇教授，以及王曉明老師深度討論。

# 小組報告 #

圖： 李秀娟教授帶領(lǐng)大家完成小組報告。

圖： 同學(xué)們兵分七組，上臺做小組報告發(fā)言。

這次中歐創(chuàng)業(yè)營的學(xué)習(xí)，我有幾點感悟：第一，學(xué)習(xí)和創(chuàng)業(yè)一樣，都是沒有止境的旅程。第二，創(chuàng)業(yè)者要善于從實踐中學(xué)，卻不善于從歷史和他人處學(xué)。龔教授言之切切，我則心有戚戚。第三，這次的學(xué)習(xí)更加堅定了我創(chuàng)業(yè)的初心。雖然辛苦，我還是會選擇那種滾燙的人生。

by 曾克慶（南京金融資產(chǎn)交易中心）

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來到中歐創(chuàng)業(yè)營第八期，經(jīng)過了幾天深度學(xué)習(xí)，很認同這句話企業(yè)發(fā)展的邊界在于創(chuàng)始人認知的局限，認清事物的本質(zhì)規(guī)律，決策只是一個自然的行為，而在獲取認知的試錯與探索上，類似亞馬遜這樣的巨頭企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者也是在一個起跑線！

by 畢燁（愛丁優(yōu)生助孕）

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三天的中歐創(chuàng)業(yè)營，每天到凌晨，身體雖然疲憊，精神卻很飽滿。從老師和同學(xué)身上收獲良多，對于我這個offline的老兵，新知識，新想法，新實踐，帶著奇思妙想，帶著他人眼中的“偏執(zhí)”，在磨難中跌宕前行。沒有成功與失敗，只有成長和經(jīng)歷。

by 李巍（司芳糯米）

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打開認知的窗戶

發(fā)現(xiàn)自己是多么渺小

郭毅可教授從帝國理工帶回來的關(guān)于大數(shù)據(jù)理論和人工智能的明天的暢想，讓我開始憧憬未來世界的逸紅顏，大腦反復(fù)在思考。

by 馬珺玉（逸紅顏旗袍）

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