近幾年各行業(yè)均開展了對華為的標桿學習，而華為公司自身則將華為30多年的成長歸結于它的核心競爭力以及核心價值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗；并出版了《以奮斗者為本：華為人力資源管理綱要》，系統(tǒng)闡述了多年以來華為人力資源管理的演變、沉淀與傳承，目前已經成為華為內部繼《華為基本法》之后的人力資源管理綱要性文件，作為華為高級管理研討班教材使用了7年。

綱要一共分為上、下兩篇，上篇為《價值卷》，下篇為《干部卷》。

《價值卷》分為全力創(chuàng)造價值、正確評價價值與合理分配價值共3章。正確評價價值是合理分配價值的基礎，而二者都是為了全力創(chuàng)造價值。

《干部卷》包含干部的使命與責任、對干部的要求、干部的選拔與配備、干部的使用與管理、干部隊伍的建設共5章。華為干部管理體系的重點是對干部使命與責任、行為與作風的要求。企業(yè)的核心價值觀必須要被接班人所認同接受、貫徹執(zhí)行，這樣才能使企業(yè)長治久安。

上篇：價值創(chuàng)造、評價與分配

一、

全力創(chuàng)造價值

價值：人力資源管理工作需要圍繞價值創(chuàng)造展開，活下去是企業(yè)的硬道理。只有客戶成功，才有華為的成功。華為的核心價值觀是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。

價值創(chuàng)造：勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值。價值創(chuàng)造的過程中，管理第一、技術第二，不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，應該是為了創(chuàng)造價值。

二、

正確評價價值

評價導向：建立以責任結果、貢獻、商業(yè)價值的價值評價導向，建立分級、分類的價值評價體系，向企業(yè)戰(zhàn)略目標傾斜。

評價標準：評價標準應該從銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三個維度入手。

評價誤區(qū)：避免唯學歷、工齡、工作中的假動作和內部公關的付酬，反對辛苦的無效勞動。

產品的開發(fā)價值，不能唯技術為重，應該是質量第一、功能第二、技術第三。反對唯長官導向的價值評價。

四、

合理分配價值

分配原則：工資分配實行“以崗定級、以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”。以長期奉獻能力與實現(xiàn)貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜。

分配傾向：處理好按勞分配與按資分配的關系，價值分配向奮斗者、貢獻者、沖鋒者傾斜，向成功團隊傾斜。

矛盾處理：處理好個人與集體、短期與長期、剛性與彈性、平衡與打破平衡、歷史貢獻者與當前貢獻者等價值分配中的矛盾。

下篇：干部政策

一、

干部的使命與責任

價值傳承：干部要擔負起公司文化和價值觀的傳承，接班人必須認同企業(yè)的核心價值觀，并具有自我批判精神。

市場敏銳：干部要能洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務增長。

用兵有度：干部要能帶領團隊實現(xiàn)組織目標，能創(chuàng)造激發(fā)團隊戰(zhàn)斗力的環(huán)境，“用兵狠、愛兵切”。

管理實踐：站在全局立場，有清晰的主攻方向，抓主要矛盾。管理的目標是流程化的組織建設，落實“小改進，大獎勵，大建議，只鼓勵”，不斷改進端到端的業(yè)務流程。

組織建設：干部要能夠發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，均衡開展組織建設，抓短木板。能夠真正拉下情面進行人員管理。

二、

對干部的要求

艱苦奮斗：人力資源體系要導向沖鋒，要讓隊伍持續(xù)去奮斗。干部需要聚焦在工作上，腐敗最主要的表現(xiàn)就是惰怠。

敬業(yè)精神：考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能，干部要敢于負責。

廣納賢才：堅持集體地討論干部，集體地使用干部，用人五湖四海，不拉幫結派。

思想開放，管理恰當：恰當把握開放、妥協(xié)，掌握好灰度，三人行必有我?guī)煛?/p>

實事求是：反對唯唯諾諾、明哲保身，堅持對事情負責。

管理職業(yè)：關注制度建設，在制度規(guī)范下主動履行職責。

自我批判：要有自我批判精神，聞過則喜，加強干部的民主作風建設。

危機意識：讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有饑餓感。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母。

大局意識：個人利益服從組織利益，干部要以大局為重，耐得寂寞、受得委屈、懂得灰色。

三、

干部的選拔與配置

猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡：堅持從有成功實踐經驗的人中選拔干部；機關干部必須到海外去鍛煉。

• 優(yōu)先從成功團隊中選拔干部，出成績的地方，也要出人才。
• 優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。
• 優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部，核心員工必須在公司的關鍵事件中表現(xiàn)出鮮明立場，業(yè)務骨干需要有職業(yè)責任感。

干部選拔的關鍵行為標準：品德與作風是資格底線，績效表現(xiàn)是必要條件和分水嶺，領導力是干部帶團隊的關鍵素質。

干部配備的基本原則：干部提拔要小步快跑，干部置換要“先立后破”；正職與副職要有不同的選拔標準；控制兼職與副職數量。

干部要能上能下：將末位淘汰融入日?？冃Чぷ黧w系。

四、

干部的使用與管理

干部的考核與激勵：堅持責任結果導向，注重動態(tài)績效；正向考績與逆向考事相結合；在職務、待遇和提升機會上向前線傾斜。

干部的分權管理：建立分權制衡和威懾系統(tǒng)，放權與加大監(jiān)控力度并行。

干部的監(jiān)察：監(jiān)察的導向是“懲前毖后，治病救人”，要靠制度養(yǎng)廉；與華為文化不融合，牢騷怪話特別多的干部要下臺。

干部監(jiān)察的制度和程序：建立宣誓承諾、干部自檢、獨立監(jiān)察的閉環(huán)管理制度；重視審計和內控；建立干部公示、360度調查與員工投訴、問責制與連帶責任。

五、

干部隊伍的建設

干部隊伍選拔制：將軍是打仗出來的；知識是勞動的準備過程，知識的積累應該是員工自發(fā)進行的自我投資，自我培訓、在崗培訓相結合。

實戰(zhàn)出發(fā)：教精神、教方法論重于教知識；學習公司文件，領會高層智慧；采用案例培訓，注重具體做事。

干部循環(huán)流動制度：中、高級主管要進行崗位輪換；干部要“之”字形成長；建立干部職業(yè)發(fā)展通道；創(chuàng)造干部成長的內部競爭環(huán)境。

后備干部隊伍建設：后備干部梯隊是企業(yè)持續(xù)成長保障；向有成功實踐的干部，提供更有挑戰(zhàn)的機會；形成后備干部持續(xù)涌現(xiàn)的機制和體系。

從1996年開始起草的華為基本法，到2014年成型的《華為公司人力資源管理綱要》，華為持續(xù)對自己的管理理念和政策進行系統(tǒng)的整理，溫故知新，本書已經作為華為高級管理研討班教材培訓內部中高級管理者超過4000人，管理者通過對書中的各個主體和許多重要觀點，結合自身經歷的案例和體會進行深入研討和辯論，進而進一步深化對公司人力資源管理理念的認識與認同。