二、人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)

他強調(diào)華為跟其他公司不同，華為不追求利潤最大化，不追求股東價值最大化，而是把公司的長期有效增長作為首要目標(biāo)。

在華為的投入結(jié)構(gòu)中，人力資本的投入處于優(yōu)先的、超前的地位，是先有人力資本的投入才有財務(wù)資本的增長和高投資回報，（這里，人力資本的概念主要包括員工的教育水平、智力、技能和學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造力、團隊合作生產(chǎn)力和員工數(shù)量等。財務(wù)資本主要指股東權(quán)益、總資產(chǎn)等）。

從當(dāng)期的損益來看，人力資本的超前投入會增加短期的成本，大量招人會增加工資支出和期間費用支出，有可能減少公司的當(dāng)期效益；但從長期來看，會抓住機會、創(chuàng)造機會，增加企業(yè)的長期效益和價值。

“高科技公司的增長是反周期特性，因為產(chǎn)業(yè)是周期性的，在谷底敢不敢投入決定在周期繁榮階段你是否有優(yōu)勢，在短期和長期利益中做出權(quán)衡，把發(fā)展的主動權(quán)掌握在自己手中?！秉S教授指出。

三，從吸引人才的角度看，華為更加注重放眼全球，廣納人才。

華為已經(jīng)是一家全球化公司，其人才的來源已經(jīng)不僅來自國內(nèi)，而是來自世界。以華為財經(jīng)體系為例，現(xiàn)在華為財經(jīng)體系來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)戎髮W(xué)的優(yōu)秀學(xué)生有數(shù)百名。2016年度，財經(jīng)體系招聘了近340名留學(xué)生，占財經(jīng)體系當(dāng)年校園招聘指標(biāo)的38%。

這些來自西方名校的新員工，普遍的品質(zhì)是“能吃苦”，“懂得珍惜”，“時間管理能力強”，“團隊融入快”。他們身上表現(xiàn)出的艱苦奮斗精神與華為的核心價值觀高度契合。

他們的加入使華為的員工隊伍更加多元化。融合了多元文化的員工隊伍更具有包容性和創(chuàng)造性。

四、華為的核心價值觀強調(diào)，以奮斗者為本。

華為公司的核心價值觀是：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗?！?/p>

所謂“以奮斗者為本”，就是不讓奮斗者、特別是奉獻(xiàn)者吃虧。

正如任正非總裁所說：“華為已明確員工在公司改變命運的途徑有兩個：一是奮斗，二是貢獻(xiàn)。員工個人的奮斗可以是無私的，而企業(yè)不應(yīng)讓奉獻(xiàn)者吃虧。要使這個文化落實到考核和分配的細(xì)節(jié)中去，血脈相傳?！倍蛔尫瞰I(xiàn)者吃虧的制度更鼓勵了奮斗者。

五、華為注重處理好尊重個性與集體奮斗的關(guān)系。

華為文化的真正內(nèi)核就是群體奮斗。其形象的表述是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。所以員工如果想在華為大有作為，一定要能融入團隊。

個人處在華為集體奮斗的文化氛圍中，就像中國一句古語所說的：蓬生麻中，不扶自直。

需要強調(diào)的一點是，集體奮斗并不壓抑個性，而是為個性的充分發(fā)揮搭建了一個豐厚的平臺。事實上，只有團隊成員個人潛能的充分發(fā)揮，才有團隊的卓越表現(xiàn)。

六，華為強調(diào)，用人所長，英雄不問出身。

“現(xiàn)實生活表明，優(yōu)點突出的人往往缺點也很突出。”他指出，“所以華為在選拔各級一把手時，強調(diào)要多看優(yōu)點，多看業(yè)績，多看主流。提拔干部不要把學(xué)歷、學(xué)位、資歷看得過重，堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向?！?/p>

近年來，隨著大量高素質(zhì)員工的進(jìn)入，華為更加強調(diào)大膽提拔業(yè)績優(yōu)秀的年輕干部。華為CFO在清華大學(xué)演講時還表示“出處不如聚處”！她認(rèn)為人才是因為聚集才產(chǎn)生價值。華為更是年輕人的好聚處。因為，只要是敢拼、敢闖，聽見槍聲就想沖鋒的年輕人，華為就給予最好的機會；責(zé)任結(jié)果好，成長潛力大的年輕人，華為就會給予最好的待遇，華為要的就是“首戰(zhàn)用我，用我必勝”的精兵強將，這也是華為能聚集大量精英人才的主要原因。

七，華為的內(nèi)部調(diào)查表明，高素質(zhì)人才更注重個人成長和工作的意義。

黃教授指出從華為內(nèi)部的調(diào)查看，華為員工考慮第一位的是個人發(fā)展。考慮第二位的是要明白做工作的意義和價值，考慮第三位的是被認(rèn)可?？紤]第四位才是薪酬。他表示社會上經(jīng)常聽到有人提出這樣的問題：華為員工為什么愿意艱苦奮斗，為什么愿意做出犧牲？

從上述三個案例總結(jié)起來就是華為員工艱苦奮斗的意義主要來自三個方面：

一是為自己和家人的幸福；近兩年，華為的人均年薪酬水平已經(jīng)接近ICT行業(yè)世界頂尖公司的水平，同時華為還實行員工持股計劃（ESOP），持有華為公司股份的員工超過了80000人，他們每年可以獲得較高的分紅回報。

二是高度認(rèn)同公司的使命和愿景并愿意為公司成為世界ICT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而奮斗，為公司取得的卓越成就感到自豪；公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)賦予員工奮斗的意義。

三是來自創(chuàng)造性工作本身的挑戰(zhàn)、樂趣、成就感和自我實現(xiàn)。員工認(rèn)為他們在華為的工作正在改變世界。

華為構(gòu)建了一個讓人才自由發(fā)揮，快速成長的包容平臺，正如孟晚舟所言：“不拼爹，不拼媽，一切看貢獻(xiàn)和能力。干部選拔沒有年齡、資歷標(biāo)準(zhǔn)，只以責(zé)任結(jié)果貢獻(xiàn)為考核標(biāo)準(zhǔn)。在華為，還可以讓你人才擁有全球視野。近三年，約有700名全球頂級科學(xué)家加入華為。加入華為，你將站在公司的全球化平臺上工作與思考，與牛人一起共事，你也可以成長為牛人！”

這樣的平臺誰不想加入？我想這正是華為吸引全球精英人才的主因。

給人才打造一個發(fā)揮的平臺，更要有一套發(fā)現(xiàn)人才管理人才的機制，黃講授從六個方面分享了華為的人才戰(zhàn)略。

一、人力資源管理要支撐公司未來的使命、愿景與競爭優(yōu)勢。

華為公司在2017年6月舉行的戰(zhàn)略務(wù)虛會（summit seminar）上提出了一個重要的觀點：一個公司取得成功的兩個關(guān)鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力。

華為公司最新發(fā)布的愿景和使命是：華為立志：把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。

華為通過付給人才以具有市場競爭力的薪酬、待遇和提供最先進(jìn)的研究條件和優(yōu)雅的工作環(huán)境，吸引世界范圍與華為同方向的優(yōu)秀人才加入華為。

華為不擔(dān)心由此增加的成本支出，不會因追求短期利益而犧牲企業(yè)的長期利益。

一些企業(yè)也效仿華為的高薪酬與高成本制度但是以失敗告終，華為是如何破解高薪酬與高成本的困境呢？黃教授表示一方面必須堅持高薪酬這是吸引精英人才的基礎(chǔ)，另外就是加大研究開發(fā)創(chuàng)新的投入以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的管理變革投入，靠提高勞動生產(chǎn)率和運營效率，使得人均薪酬居行業(yè)最佳水平，而總薪酬占銷售收入的比例在行業(yè)是很有競爭力的 。

二、華為認(rèn)為不能僅依靠中國的人力資源領(lǐng)導(dǎo)世界，而是要利用世界的人力資源和能力來領(lǐng)導(dǎo)世界，公司因此制定和實施了把戰(zhàn)略能力中心建到戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)的措施。

將戰(zhàn)略能力中心建到戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)，研發(fā)部門在全球已經(jīng)有幾十個能力中心，這些能力中心不是負(fù)責(zé)本地業(yè)務(wù)的，也不是負(fù)責(zé)歐洲業(yè)務(wù)的，而是領(lǐng)導(dǎo)華為的全球業(yè)務(wù)，而且全球能力中心的布局和建設(shè)將會持續(xù)下去，這些能力中心會逐漸補足各專業(yè)組織的能力。

近年來，華為已經(jīng)在莫斯科、巴黎、倫敦、紐約、杜塞爾多夫、米蘭、班加羅爾、西雅圖、東京等城市建立了幾十個能力中心，利用當(dāng)?shù)氐目茖W(xué)家開展ICT領(lǐng)域的前沿技術(shù)和基礎(chǔ)理論研究。利用當(dāng)?shù)氐膶＜冶O(jiān)控華為全球業(yè)務(wù)的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和宏觀風(fēng)險。

 可以說，人才在哪里，華為就在哪里。我聽到一個故事，為了吸引一位愛爾蘭的專家加入華為，華為在其家鄉(xiāng)附近設(shè)立了研究所，這樣的豪舉，估計沒有幾家公司可以做到。

三、建立和不斷完善公正和公平的價值評價與分配制度，努力創(chuàng)造一個公正和公平的人才成長環(huán)境。

華為在價值評價中堅持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，因為，績效和結(jié)果是實實在在的，是客觀的。

華為在價值分配中堅持按貢獻(xiàn)拉開分配差距。向奮斗者、突出貢獻(xiàn)者傾斜。

在價值評價和價值分配中，華為特別注意那些為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益主動承擔(dān)責(zé)任和做出貢獻(xiàn)的員工和干部，不能讓他們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?。華為認(rèn)為，茶壺里的餃子，倒不出來在華為是不被承認(rèn)的。

四、華為堅持從成功實踐中選拔干部。

華為在高級干部選拔中遵循“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的原則。

干部選拔實行“三優(yōu)先原則”：

一是優(yōu)先從成功團隊中選拔干部。

二是優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。

三是優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。（關(guān)鍵事件諸如：地震災(zāi)害、內(nèi)戰(zhàn)、貨幣大幅貶值，外匯管制等）

華為強調(diào)管理人才必須有之字形成長路徑，要求高管必須去海外鍛煉。近年年隨著知識和技術(shù)的更新，華為傾向于從研發(fā)團隊提升干部，

五、華為從戰(zhàn)略角度對人力資源流動進(jìn)行制度化管理。

華為人力資源流動管理的基本方針是：使優(yōu)秀員工在最佳的年齡，在最適合的崗位上，做出最佳的貢獻(xiàn)，得到合理的回報。黃教授舉例說根據(jù)統(tǒng)計，ICT企業(yè)員工最佳貢獻(xiàn)年齡段是十幾年，如果這段時間沒有在合適位置則是一種浪費，他一定會去尋找更好的機會。近年來，華為招收的新員工潛質(zhì)越來越高，例如去年從清華招聘182人、北大122 人， 復(fù)旦124人  交大236人、浙大440人 ....整個招聘越來越集中在985名校中，這些優(yōu)秀人才在熟悉了華為流程和機制后，可以發(fā)揮巨大的創(chuàng)造價值。

近兩年，華為加大了對業(yè)績優(yōu)秀的中基層員工破格提拔的力度。

同時，華為對業(yè)績表現(xiàn)長期落后的干部和員工實行末位淘汰制度。

六、近年來，華為的員工薪酬水平逐步接近高技術(shù)產(chǎn)業(yè)頂尖公司的水平。但光靠物質(zhì)激勵是不夠的，所以必須要用好精神激勵和物質(zhì)激勵兩個驅(qū)動力。以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明。

華為堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”的核心價值觀，注重傳承“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的公司文化，創(chuàng)造集體奮斗的文化氛圍，使得“蓬生麻中，不扶自直”。同時，針對90后員工的價值訴求，進(jìn)行差異化管理。強調(diào)給機會，及時認(rèn)可取得的業(yè)績，對業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀者快速提拔。

“保持組織的活力，是企業(yè)在未來的數(shù)字化的智能社會中保持競爭力和可持續(xù)成長的關(guān)鍵。甚至，戰(zhàn)略選擇暫時出現(xiàn)偏差，只要組織充滿活力，企業(yè)仍可及時糾正錯誤，撥正航向，重整旗鼓。這就是我們從華為公司的人才戰(zhàn)略中獲得的最重要的啟示?！秉S教授總結(jié)說?！敖M織的活力指組織整體的進(jìn)取心、凝聚力和糾正錯誤的能力。一種自我復(fù)原的能力。我們看到很多大的ICT公司一旦進(jìn)去下降通道就呈現(xiàn)加速趨勢，所以要保持組織活力是非常具有挑戰(zhàn)和必要的?！?/p>