鈦媒體APP2019-09-12 22:24

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文｜MissXY

二十歲生日這天，阿里巴巴給自己準(zhǔn)備了一份禮物——新版價(jià)值觀。阿里巴巴董事局主席兼首席執(zhí)行官?gòu)堄卤硎荆嫦虿粩嘧兓臄?shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，阿里將以此為標(biāo)準(zhǔn)，尋找同路人。

新版使命、愿景、價(jià)值觀中，除了使命沒(méi)有變化之外，阿里修正了自己的愿景，強(qiáng)調(diào)不追求大，不追求強(qiáng)，追求做一家活102年的好公司，同時(shí)將原來(lái)的6個(gè)關(guān)鍵詞調(diào)整為6句阿里土話。 業(yè)務(wù)、技術(shù)、人，馬云最懂的就是“人”。

阿里每次戰(zhàn)略決策都伴隨著幅度不小的人員調(diào)整，，在考慮業(yè)務(wù)決策時(shí)，價(jià)值觀在阿里甚至優(yōu)先于商業(yè)利益。將價(jià)值觀融入現(xiàn)代企業(yè)管理方法，調(diào)和出一種屬于阿里獨(dú)特的管理制度和企業(yè)文化，這可能是馬云留給阿里最大的財(cái)富之一。

那么，價(jià)值觀到底是如何影響阿里的？為什么阿里在這個(gè)時(shí)候升級(jí)價(jià)值觀？

答案最終指向了另一個(gè)問(wèn)題：在這個(gè)充滿生機(jī)和混亂的時(shí)代，一家超越公司的公司，一家深刻影響了中國(guó)商業(yè)社會(huì)今天的模樣，可能還將影響未來(lái)的公司，在科技倫理、行業(yè)規(guī)范和法律相對(duì)滯后時(shí)，應(yīng)該如何維持自身的凝聚力與創(chuàng)新力，并保證自己在做對(duì)社會(huì)有益的事情？

在阿里，價(jià)值觀不是掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)，也不是跟其他企業(yè)大同小異的口號(hào)，而是跟員工績(jī)效掛鉤的考核因素。它最初的誕生，帶有濃郁的創(chuàng)始人色彩。

2000年9月10日，馬云36歲生日這天，阿里巴巴剛滿周歲。他在西子湖邊攢了一個(gè)局——西湖論劍。時(shí)年74歲的金庸應(yīng)邀而至。丁磊、張朝陽(yáng)、王志東等當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)明星都來(lái)了。

高朋滿座，酒酣言暢的筵席結(jié)束之后，馬云宣布阿里巴巴“進(jìn)入緊急狀態(tài)”。

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第一屆西湖論劍。

5個(gè)月前，納斯達(dá)克指數(shù)暴跌，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，“高燒”的中國(guó)創(chuàng)業(yè)者們，第一次體會(huì)到資本和周期的殘酷。阿里巴巴賬上的錢(qián)只有1000萬(wàn)美元了，只夠公司活5個(gè)月。除此之外，阿里巴巴面臨嚴(yán)重的管理困境，分公司遍及全世界，不同語(yǔ)言、不同文化，無(wú)法協(xié)同。

馬云喜歡文化、哲學(xué)，思考問(wèn)題喜歡從“人”出發(fā)。關(guān)明生就是在這個(gè)時(shí)候加入阿里的。他是馬云通過(guò)獵頭公司找來(lái)的COO，香港人，當(dāng)時(shí)52歲，在通用工作了15年。2001年1月13日，入職5天后，關(guān)明生召集馬云、彭蕾等早期創(chuàng)始人，在他的辦公室里開(kāi)了一整天會(huì)，討論阿里的使命、愿景、價(jià)值觀。

此前的23個(gè)月，維系阿里巴巴的大多是馬云的個(gè)人魅力和年輕人創(chuàng)業(yè)的熱情。說(shuō)起“互聯(lián)網(wǎng)”、“信息高速公路”，所有人幾乎一臉懵逼，除了馬云。一群平均年齡不到25歲的年輕人，迅速聚攏起來(lái)，投入轟轟烈烈的創(chuàng)業(yè)大浪潮中去。其中的許多人，其實(shí)只是“盲目的追隨者”，這種盲目性在行業(yè)遇冷、激情褪去之后，便顯露出來(lái)。它的衍生物，就是人心的渙散、目標(biāo)感的缺失和團(tuán)隊(duì)的矛盾、誤解。

這對(duì)于阿里巴巴這種初創(chuàng)企業(yè)而言是致命的。研究表明，50%以上的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在前5年難逃“散伙人”的命運(yùn)。因此，在這樣一個(gè)危急存亡的時(shí)刻，公司的商業(yè)利益、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，卻統(tǒng)統(tǒng)讓位于看似務(wù)虛的公司文化。

馬云曾給關(guān)明生打過(guò)一個(gè)比方，當(dāng)時(shí)的阿里巴巴，就好像兩百個(gè)人同時(shí)踢足球。足球場(chǎng)上，球飛到這邊，所有人一起沖上去。還沒(méi)到那個(gè)地方，球又被踢到另外一個(gè)地方，大家再一起沖過(guò)去。來(lái)回兩個(gè)小時(shí)，足球都沒(méi)摸到，累出一身臭汗。

——這確實(shí)是當(dāng)時(shí)阿里巴巴的真實(shí)寫(xiě)照，盲目、激情又混亂。

充滿激情、年輕感的混亂未必是壞事。20年后再看，面對(duì)高度不確定時(shí)備受認(rèn)可的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)的正是這種類(lèi)似初創(chuàng)企業(yè)的特點(diǎn)。然而對(duì)一個(gè)組織、一支隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，如何做到擁有兵荒馬亂同時(shí)兵強(qiáng)馬壯，既有活力又有組織力，這是個(gè)問(wèn)題。

價(jià)值觀無(wú)疑是一個(gè)解決方案。

“你說(shuō)的很好，但這些東西有沒(méi)有寫(xiě)下來(lái)呢？”關(guān)明生問(wèn)馬云。事實(shí)上，關(guān)明生一直對(duì)外澄清，價(jià)值觀并不是他從GE帶來(lái)的，而是阿里內(nèi)生出來(lái)，他的角色是提醒和幫助提煉。

“你說(shuō)得對(duì)，我們要寫(xiě)下來(lái)。”馬云回答。

“客戶第一”作為價(jià)值觀中最重要的理念，很快被確立下來(lái)，并且從未更改。與會(huì)者們花了7個(gè)小時(shí)，想出了另外8條價(jià)值觀：激情、創(chuàng)新、開(kāi)放、簡(jiǎn)易、教學(xué)相長(zhǎng)、群策群力、專(zhuān)注、質(zhì)量。除了質(zhì)量是關(guān)明生從通用帶來(lái)的以外，其他的幾條全部來(lái)自于阿里創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。喜歡讀金庸的馬云，將這套價(jià)值觀命名為獨(dú)孤九劍。

因?yàn)轳R云明確客戶第一，需要想一句呼應(yīng)它的話來(lái)做公司的使命。與會(huì)者想了好多，“讓生意不要太難做”、“讓生意做起來(lái)更容易”等不一而足，但都不夠有穿透力。最后，有人脫口而出，“讓天下沒(méi)有難做的生意”。所有人都異常激動(dòng)。他們還把阿里巴巴的目標(biāo)優(yōu)化了一版，將持續(xù)發(fā)展80年更改為102年（從1999年算起，102年跨越三個(gè)世紀(jì)）。

在彭蕾眼中，那一年，阿里人有了清晰的目標(biāo)感，大家都會(huì)很清楚地知道，我必須要在這個(gè)月當(dāng)中完成什么，在今年實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。在創(chuàng)業(yè)初期，明確的的目標(biāo)、使命與價(jià)值觀，幫助阿里統(tǒng)一思想，凝聚人心。

團(tuán)隊(duì)的凝聚力面臨的第一次大考，是接踵而來(lái)的“非典”時(shí)期。不過(guò)，它最終證明，阿里的價(jià)值觀絕不是企業(yè)墻上的口號(hào)。

2003年春天，阿里巴巴的一位女員工，參加完廣交會(huì)回到杭州，正常上班幾天之后被確診為“非典”。

據(jù)說(shuō)，她在疾病肆虐最嚴(yán)重的廣州待了7天。那是阿里巴巴第一次參加廣交會(huì)，“我們向客戶承諾過(guò)，無(wú)論如何，阿里巴巴都要去。”至今，阿里人追憶此時(shí)仍不無(wú)悲壯感。當(dāng)時(shí)，阿里帶了50個(gè)“中國(guó)供應(yīng)商“客戶的資料過(guò)去，免費(fèi)幫他們做推廣，其中有10個(gè)客戶當(dāng)場(chǎng)達(dá)成了生意意向。

阿里巴巴進(jìn)入隔離期，400多名員工眼看著就要非戰(zhàn)斗性“減員”。

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馬云宣布阿里進(jìn)入隔離狀態(tài)。

關(guān)明生接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)曾透露當(dāng)時(shí)的兇險(xiǎn)：“都被隔離意味著什么呢？就是你要跟你父母、妻子或丈夫、男朋友或女朋友一起被關(guān)在家里，家門(mén)上再鎖上一把大鋼鎖，鑰匙在小區(qū)的主管手里。外面的人有防疫站的，也有公安。每天的早飯、午飯、晚飯是送進(jìn)來(lái)的。

每天兩次有一個(gè)穿‘太空衣’的人，背后背著很大的罐子和長(zhǎng)長(zhǎng)的噴管，進(jìn)到你家里面，離很遠(yuǎn)，像噴殺蟲(chóng)水一樣，噴完就走?！彼J(rèn)為，處于這種情況，一般的公司基本上就垮了。

一些奇妙的事開(kāi)始發(fā)生。每天8點(diǎn)，400多名被隔離的阿里員工都打開(kāi)電腦上班，每個(gè)人都明確自己要干什么。阿里巴巴所有的服務(wù)電話，都會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)到員工家里。很多員工告訴自己的父母孩子，接到電話，不管三七二十一，先說(shuō)“你好阿里巴巴”。

后來(lái)的阿里傳記里記載，那段時(shí)間，如果撥打阿里巴巴客服電話，對(duì)面會(huì)傳來(lái)老人或小孩的聲音。隔離期里阿里巴巴的服務(wù)沒(méi)有受到絲毫的影響。因?yàn)榉堑?，許多人被迫開(kāi)始使用互聯(lián)網(wǎng)，阿里巴巴的業(yè)績(jī)不但沒(méi)有下滑，反而刷新了紀(jì)錄。

“非典”期間，員工對(duì)于客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作以及敬業(yè)的堅(jiān)持，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了馬云和一眾高管的預(yù)期。改變阿里命運(yùn)的淘寶，在隔離期的第三天誕生了。

5月10日晚上8點(diǎn)，在湖畔花園密謀了26天的淘寶正式上線。馬云躺在安靜的臥室里，盯著天花板，舉起酒杯，默默地念叨：“保佑淘寶一路順風(fēng)?！焙退黄鹋e杯的，還有杭州一棟民宅里的十幾個(gè)人。這可能是阿里所有發(fā)布儀式里最“凄涼”的一次。不過(guò)，所有的鮮花和掌聲此后都加倍的償還回來(lái)，5月10日被定義為“阿里日”。

阿里價(jià)值觀中的創(chuàng)新、激情、敬業(yè)等，貫穿了淘寶創(chuàng)立的整個(gè)過(guò)程。整個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不足10余人，啟動(dòng)資金只有200美元。在簽合同之前，馬云告訴他們，你們的使命是搭建一個(gè)和硅谷巨頭eBay正面剛的網(wǎng)站。據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)，所有人只花了一分鐘就回答“我愿意”，僅僅因?yàn)椤靶湃喂尽薄?/p>

新鮮出爐的淘寶網(wǎng)上，寫(xiě)著一行字：“紀(jì)念在‘非典’時(shí)期辛勤工作的人們。”

“非典”時(shí)期后來(lái)被視作價(jià)值觀的大考，阿里人交出了一份遠(yuǎn)超預(yù)期的答卷。在一個(gè)組織中，因?yàn)檎J(rèn)同價(jià)值觀而產(chǎn)生的向心力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過(guò)制度和規(guī)則的威懾。

和所有的初創(chuàng)公司一樣，對(duì)于阿里而言，價(jià)值觀在初期的主要作用，是解決團(tuán)隊(duì)的凝聚力和目標(biāo)感的問(wèn)題。不過(guò)，隨著公司走上正軌，業(yè)務(wù)規(guī)模和員工數(shù)量均不斷擴(kuò)大，價(jià)值觀在阿里的公司管理制度中，也衍生出新的意義和內(nèi)涵。

“我覺(jué)得公司又進(jìn)入了一個(gè)非常艱難的時(shí)期?！碧詫殑?chuàng)立之后，嗅覺(jué)靈敏的馬云就發(fā)出預(yù)警，他指的是因?yàn)榘⒗镅杆賶汛?，甚至日趨失控?/p>

數(shù)據(jù)的變化更為直觀：2003年5月阿里巴巴的人數(shù)在800人，四個(gè)月后阿里巴巴員工數(shù)漲到1000人，到2004年年底這個(gè)數(shù)字超過(guò)了2000。但是，與招人同樣瘋狂的是員工的離職率。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004~2007年，阿里人員流失率高居不下，曾任阿里巴巴集團(tuán)副總裁的鄧康明后來(lái)透露，招2000人，淘汰1500也不是沒(méi)有可能。

在阿里歷史上，價(jià)值觀就像是寶典或者錦囊，在逆境時(shí)尤其顯得重要。這次也不例外。

2004年，阿里巴巴又開(kāi)了一次關(guān)于價(jià)值觀的會(huì)議，持續(xù)了一整天。這次參會(huì)的除了管理層外，還有300名員工。經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的爭(zhēng)執(zhí)和交鋒之后，此前的9大價(jià)值觀被濃縮為六條：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化，誠(chéng)信、激情、敬業(yè)。它被稱為“六脈神劍”。

“六脈神劍”構(gòu)成了一個(gè)完整的體系。關(guān)明生曾分析，最重要的是客戶第一，這是一切的出發(fā)點(diǎn)；團(tuán)隊(duì)協(xié)作和擁抱變化是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法；而激情、誠(chéng)信、敬業(yè)是阿里期望的員工行為準(zhǔn)則，尤其是誠(chéng)信，是絕不能碰的底線。

激情和情懷如果不能制度化，變成日常的行為準(zhǔn)則，那么使命愿景價(jià)值觀，終將只是文化墻上的slogan。馬云和管理層隨即決定，將價(jià)值觀納入員工績(jī)效考核、培訓(xùn)之中，遍及所有人，變成鐵律一般行為準(zhǔn)則。績(jī)效之中，價(jià)值觀占比高達(dá)50%。一個(gè)人即便業(yè)務(wù)再好，價(jià)值觀不合格也要立即走人。

而且，為了保證阿里的價(jià)值觀和文化傳承，不受資本和股東的干擾。阿里創(chuàng)造了一套合伙人制度。合伙人當(dāng)中，馬云和蔡崇信為永久合伙人，目前，阿里合伙人數(shù)量已經(jīng)達(dá)到38位。能夠入選合伙人，除了業(yè)績(jī)和能力和司齡等硬性指標(biāo)之外，必須認(rèn)同、守護(hù)阿里的使命、愿景、價(jià)值觀。

這兩套一橫一縱、一實(shí)一虛的管理制度，成為整個(gè)公司管理制度的基石，它們保證價(jià)值觀成為阿里永恒不變的游戲規(guī)則。如此一來(lái)，所有的人進(jìn)來(lái)，都是添磚加瓦，而非稀釋。

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阿里第一次離職員工大會(huì)。

但是，對(duì)于公司而言，這并不是一件容易的事。因?yàn)閹в小叭酥巍钡纳?，從誕生開(kāi)始，它就面臨著被外界誤解的命運(yùn)。為了維護(hù)這套制度運(yùn)行，除了輿論壓力之外，阿里還付出過(guò)實(shí)實(shí)在在的代價(jià)，最嚴(yán)重的結(jié)果包括CEO、COO引咎辭職、股價(jià)大幅“跳水”等等。

就像金庸武俠里的俠客成長(zhǎng)軌跡一樣，阿里巴巴用結(jié)果回應(yīng)爭(zhēng)議，證明這是一套適應(yīng)于自身的管理之道。

價(jià)值觀保證組織既松散但極具凝聚力，而在誠(chéng)信問(wèn)題上又能堅(jiān)守底線。一本阿里內(nèi)部刊物中層摘錄了時(shí)任阿里B2B首席執(zhí)行官衛(wèi)哲的一段分享。他提到，在阿里2007年赴港上市之前，他和CFO曾給公司做過(guò)一次“體檢“。嚇了一跳，”“因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)程序里、流程里能夠接觸到修改客戶數(shù)據(jù)的同學(xué)有500多人，他們隨時(shí)可以去修改?！?/p>

“天啊，這是巨大的程序漏洞”。但是檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)過(guò)去7年，從來(lái)沒(méi)有人利用過(guò)這個(gè)漏洞。

“我問(wèn)了很多員工，他說(shuō)這怎么可以去想，客戶的東西絕對(duì)不能改”。這讓職業(yè)經(jīng)理人出身的衛(wèi)哲大為感慨當(dāng)年馬云說(shuō)過(guò)的話，“價(jià)值觀是用來(lái)彌補(bǔ)制度不足的，但價(jià)值觀本身恰恰是要制度來(lái)保證”。

2014年9月，阿里走到了紐交所，迎接自己的高光時(shí)刻。當(dāng)天，紐交所的大理石柱上，掛著阿里巴巴的價(jià)值觀。上市之后，阿里成為中國(guó)市值最高的互聯(lián)網(wǎng)公司，盈利能力在全球互聯(lián)網(wǎng)公司中僅次于谷歌。在馬云和阿里高管看來(lái)，赴美上市是對(duì)價(jià)值觀爭(zhēng)議的最好回應(yīng)。

當(dāng)日的晚宴上，馬云在演講中，沒(méi)有回避IPO過(guò)程的辛酸。起初，紐交所對(duì)中國(guó)的企業(yè)并不信任，華爾街的精英們一直認(rèn)為中國(guó)企業(yè)基本都是暗箱操作。阿里8月份提交了上市申請(qǐng)，但一直拖到了9月份，期間他們面臨了嚴(yán)格的審查。

“我們?nèi)诘搅瞬皇清X(qián)，而是全世界的信任?！瘪R云說(shuō)，“因?yàn)槲覀冏銐蛲该鳌！痹谏鲜星跋Φ穆费葜?，他一直聲稱出售的不是股票，而是帶有阿里價(jià)值觀的股票。這個(gè)過(guò)程中，馬云曾經(jīng)遇到一位華爾街的投資者。對(duì)方說(shuō)，早知道你們把股東放在第三位（阿里巴巴堅(jiān)持“客戶第一，員工第二，股東第三”），我就不買(mǎi)你們股票了。馬云回應(yīng)：“那你趕緊賣(mài)掉。我們要選擇的是相信我們理念的錢(qián)。”

或許，2007到2014，從這個(gè)階段開(kāi)始，與不同資本市場(chǎng)的接觸，讓阿里巴巴深刻意識(shí)到價(jià)值觀的獨(dú)特性和價(jià)值，并更加堅(jiān)定于價(jià)值觀的維護(hù)和傳承。有意思的是，近幾年，隨著阿里巴巴的穩(wěn)健發(fā)展，對(duì)于這套獨(dú)特的價(jià)值觀管理制度而言，爭(zhēng)議的聲量越來(lái)越小，反而效法者越來(lái)越多——它成為各大商學(xué)院的經(jīng)典案例和創(chuàng)業(yè)者爭(zhēng)相追隨的管理圣經(jīng)。

“六脈神劍”自被確認(rèn)之后，一直沿用了15年。期間，阿里僅在2013年更改過(guò)考核制度——將原本占比50%的價(jià)值觀考核，調(diào)整為更靈活的A、B、C三檔考核，以便能包容更多元的文化和人才。價(jià)值觀依然重要，如果價(jià)值觀被打C，即便業(yè)績(jī)?cè)俸?，也?huì)被立即辭退。

阿里為什么在二十周年之際，調(diào)整原來(lái)的價(jià)值觀呢？

人們愛(ài)把阿里這樣的公司稱為“巨頭”。這種“大”首先體現(xiàn)在阿里自身。

2015年的阿里日，天貓和雙11的締造者張勇（逍遙子）成為阿里巴巴新任掌門(mén)人。擔(dān)任阿里CEO四年，逍遙子交出的成績(jī)單是：接近5.73億的GMV，遠(yuǎn)超中國(guó)許多發(fā)達(dá)省份一年的GDP，甚至超過(guò)許多國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體量；7億消費(fèi)者，超過(guò)一半的中國(guó)人口數(shù)；以及員工超過(guò)10萬(wàn)的公司，這幾乎是一個(gè)小城鎮(zhèn)的人口數(shù)量。

而且，在他任職期間，阿里曾經(jīng)的戰(zhàn)略布局全面開(kāi)花結(jié)果，螞蟻金服、阿里云、菜鳥(niǎo)， 每隔一段時(shí)間，就有一個(gè)新業(yè)務(wù)領(lǐng)軍增長(zhǎng)，履帶戰(zhàn)略輪番推進(jìn)。這使得阿里的商業(yè)版圖迅猛擴(kuò)張。

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2018年天貓雙十一成交額2135億。

2019年1月，阿里巴巴發(fā)布阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)，這也是逍遙子的發(fā)展綱領(lǐng)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是整合阿里所有的資源，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)要素的在線化與數(shù)字化。這也是互聯(lián)網(wǎng)全面to B浪潮里阿里的戰(zhàn)略選擇。不過(guò)，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)才剛剛開(kāi)始。

阿里的決策層面臨兩個(gè)問(wèn)題：其一，如何管理好如此體量的一家公司？其二，如何保持持續(xù)的創(chuàng)新能力，或者說(shuō)進(jìn)化能力，使公司能夠隨著環(huán)境、行業(yè)的變化而不斷改變自己，就顯得尤其重要了。畢竟商業(yè)史上，在產(chǎn)業(yè)巨變時(shí)，轟然倒塌的大個(gè)子不勝枚舉。

“大”帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，也體現(xiàn)在企業(yè)外部。

今天，幾乎毋庸置疑，在歷史機(jī)緣、商業(yè)賦能、科技創(chuàng)新等因素的合力之下，阿里從電商出發(fā)，逐漸成為數(shù)以千萬(wàn)計(jì)的中小商家在數(shù)字化大潮里的水電煤。但是，不論是已有的法律、行業(yè)規(guī)范還是社會(huì)，都還沒(méi)有準(zhǔn)備好如何面對(duì)一個(gè)真正意義上的國(guó)民級(jí)影響力的社會(huì)企業(yè)。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年中國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到31.3萬(wàn)億元，占GDP比重超過(guò)三分之一。一個(gè)全新的數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代正在來(lái)臨?？梢灶A(yù)見(jiàn)的是，種種先于規(guī)約出現(xiàn)的技術(shù)和創(chuàng)新成果，如果缺乏足夠清晰的商業(yè)倫理框架，可能與法律、制度、商業(yè)傳統(tǒng)存在復(fù)雜的交集和摩擦。

這是有且只有互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代長(zhǎng)出的大公司才會(huì)碰到的問(wèn)題。商業(yè)組織在新技術(shù)創(chuàng)新萌芽壯大的關(guān)口與原有的社會(huì)結(jié)構(gòu)、觀念、法律等文明規(guī)則狹路相逢。即便是互聯(lián)網(wǎng)的起源地美國(guó)，華盛頓和國(guó)會(huì)山同樣不知道該如何處理Facebook。

一種因未知和恐懼而帶來(lái)的角力已經(jīng)事實(shí)上在商業(yè)巨頭和普通民眾間產(chǎn)生，公眾對(duì)一家商業(yè)公司的道德要求變得越來(lái)越高。

一旦商業(yè)公司對(duì)自身所必須肩負(fù)的除商業(yè)之外的連帶外部責(zé)任沒(méi)有足夠的體認(rèn)，就有可能發(fā)生動(dòng)搖商業(yè)公司根基的“黑天鵝”或“灰犀?！笔录１热绨俣仍诩夹g(shù)優(yōu)勢(shì)并未明顯喪失的時(shí)刻發(fā)生的魏則西事件引發(fā)的惡評(píng)以及滴滴順風(fēng)車(chē)空姐被殺導(dǎo)致的輿論反撲，都是前車(chē)之鑒。在硅谷，谷歌偷偷刪除“不作惡”的宣言，同樣引發(fā)群嘲——這是它為數(shù)不多的信任危機(jī)之一。

這樣的公司，應(yīng)該如何約束自己，用何種方式和社會(huì)相處，又該如何保證自己在做正確的事情？

在這樣一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，阿里巴巴刷新了堅(jiān)持了15年的價(jià)值觀念。提出了更具體的愿景：“活102年：我們不追求大，不追求強(qiáng)，我們追求成為一家活102年的好公司。到2036年，服務(wù)20億消費(fèi)者，創(chuàng)造1億就業(yè)機(jī)會(huì)，幫助1000萬(wàn)家中小企業(yè)盈利?！迸c此同時(shí)，阿里將原來(lái)的“六脈神劍”調(diào)整為6句更易被理解和“走心”的阿里土話：客戶第一，員工第二，股東第三；因?yàn)樾湃危院?jiǎn)單；唯一不變的是變化；今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求；此時(shí)此刻，非我莫屬；認(rèn)真生活，快樂(lè)工作。

從組織層面，當(dāng)然可以解讀為這是一家想要活102年企業(yè)為應(yīng)對(duì)新形勢(shì)而整飭隊(duì)形的未雨綢繆。但阿里巴巴這家公司的特別之處在于，它基因里就濃縮著從創(chuàng)始人身上帶出來(lái)的濃厚的理想主義色彩，阿里也從來(lái)沒(méi)有吝于表達(dá)這種理想主義。

比如，阿里價(jià)值觀中在很長(zhǎng)的時(shí)間里被資本市場(chǎng)視作異類(lèi)的“客戶第一，員工第二，股東第三”就是一個(gè)鮮活的例子。在管理學(xué)經(jīng)典視角下，企業(yè)的股權(quán)所有者與委托者之間的矛盾由來(lái)已久。

而在資本市場(chǎng)上，短視的股權(quán)所有者綁架公司決策的行為時(shí)有耳聞。馬云的解釋很樸素，“是誰(shuí)付我們錢(qián)的，是客戶付我們錢(qián)的，不是投資者給我們錢(qián)的。員工第一有可能變成大鍋飯；股東第一，有可能像美國(guó)安然一樣，欺詐?！?/p>

到今年8月19日，美國(guó)商界領(lǐng)袖組成的商業(yè)圓桌會(huì)議BRT發(fā)布了一份聲明，拋棄“股東第一”的傳統(tǒng)，重新定義了企業(yè)的宗旨：為客戶提供價(jià)值、投資員工、為股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值——這與阿里巴巴在多年前所提的“客戶第一，員工第二，股東第三”不謀而合。這件事國(guó)內(nèi)反應(yīng)不大，但在西方掀起了軒然大波，它被描述為重新確認(rèn)了“一個(gè)企業(yè)在社會(huì)中的角色”，一場(chǎng)針對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)文明的反思。

阿里從來(lái)都能早早看清未來(lái)嗎？也未必。但這些巧合里總讓人感慨理想主義的某種神奇弧光。所以，僅從組織力角度解讀阿里巴巴二十周年的這次調(diào)整是失真的。回頭看，馬云可能是我們這個(gè)時(shí)代最好的預(yù)言家之一。2009年，阿里巴巴十周年晚會(huì)上，他拋出了一個(gè)結(jié)論，在信息時(shí)代，一種誠(chéng)信、責(zé)任、公平的新商業(yè)文明將會(huì)成型。

十年了，現(xiàn)實(shí)環(huán)境的確在呼喚商業(yè)組織以更有責(zé)任和擔(dān)當(dāng)?shù)膽B(tài)度行事。以硅谷為例，CEO行動(dòng)主義成為越來(lái)越不可忽視的運(yùn)動(dòng)。沉默、在商言商當(dāng)然更安全，但它可能不是二十年前就敢扯著嗓子喊“舍我其誰(shuí)”和“讓天下沒(méi)有難做生意的人”的選擇。

在新的商業(yè)文明成形期，一家有理想主義氣質(zhì)的公司再次理想了一次。結(jié)果會(huì)怎么樣呢？十年之后回看會(huì)有新發(fā)現(xiàn)。