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“無論你喜歡與否，生活是一場比賽。懦夫從未啟程，弱者死于途中，只剩下我們繼續(xù)前行，一步都不能?！?/p> 這段話有點(diǎn)悲壯的感覺，卻是每一位創(chuàng)業(yè)者的真實(shí)寫照。 2016年4月，78歲的耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特在美國出版了他的親筆自傳《鞋狗》(Shoe Dog)。一經(jīng)出版，立即登上《紐約時(shí)報(bào)》暢銷榜，在書中，他介紹了他的個(gè)人經(jīng)歷，以及耐克帝國是如何走到今天的。 
菲爾·奈特，1938 年出生在俄勒岡州最大城市波特蘭，父親是《俄勒岡日報(bào)》(the Oregon Journal)的出版商，即使這樣，當(dāng)菲爾打算打一份暑期工時(shí)，他的父親拒絕提供幫助，他相信他的兒子能自己找到工作，最后菲爾去了當(dāng)?shù)氐囊患覉?bào)紙《俄勒岡報(bào)》(The Oregonian)。 金牌教練 奈特青少年時(shí)期就熱愛體育運(yùn)動，打籃球、棒球，尤其是長跑，在克里夫蘭高中時(shí)，他是田徑隊(duì)的主力隊(duì)員。入讀美國田徑運(yùn)動大本營--俄勒岡大學(xué)后，奈特跟隨赫赫有名的田徑教練比爾·鮑爾曼(Bill Bowerman，50年代曾連續(xù)打破世界長跑紀(jì)錄，俄勒岡州尤金市也因此而揚(yáng)名)練習(xí)跑步。這期間，他還成為兄弟會成員，并進(jìn)入學(xué)生組織翡翠傳媒擔(dān)任體育記者。 
鮑爾曼事業(yè)心極重，他想要把菲爾訓(xùn)練為中距離跑選手，但是奈特的成績總不能讓人滿意。 他開始想辦法，想到從鞋子上著手。 “當(dāng)時(shí)鞋子在美國只是輪胎廠生產(chǎn)的附屬產(chǎn)品，穿這些一雙5美元的鞋，跑5英里腳就會流血，而德國公司30美元一雙的鞋就要舒服得多。他深信對于跑1英里的人來說，如果穿上底更薄的鞋，成績還是會有所提高的?！蹦翁鼗貞浀?。 于是鮑爾曼精心設(shè)計(jì)了幾幅運(yùn)動鞋的圖樣，給制鞋公司寫信，建議依次提升跑鞋的性能，但沒人接受他的意見。雖然沮喪，但鮑爾曼并沒有停下腳步，他干脆自己請教補(bǔ)鞋匠，自己動手學(xué)會了做鞋。一開始，他用帶鋸把現(xiàn)有的一些跑鞋拆解開，用來了解其內(nèi)部構(gòu)造。然后，他嘗試制作了金屬和塑料鞋釘板，還在不同的鞋底上裝了不同的鞋面。 
1958年8月8日，鮑爾曼給奈特寫了封信，向他提出了負(fù)重訓(xùn)練和跑步訓(xùn)練的建議。他在信的結(jié)尾補(bǔ)充道:你覺得什么樣的鞋才是一雙好的跑鞋，請告訴我。等到開學(xué)時(shí)，你就能穿上?！?/p> ”鮑爾曼在手工鞋的鞋面采用了涂了白膠的織物，一種可以用海綿擦洗的桌布材質(zhì)，大小正好是奈特的鞋號?！蹦翁卣f鮑爾曼之所以選他試穿，是因?yàn)椤拔也皇顷?duì)里表現(xiàn)最好的運(yùn)動員(他的最差成績是4分13秒每英里，差一點(diǎn)被擋在世界級運(yùn)動員(成績?yōu)?分)之外)，可以在沒有太大風(fēng)險(xiǎn)的情況下，用我來做實(shí)驗(yàn)?！?/p> 無論出于何種原因，這個(gè)年輕人在某天晚上訓(xùn)練時(shí)試穿了那雙鞋，但僅僅只穿了一會。他的隊(duì)友奧蒂斯·戴維斯 (Otis Davis) 看到這雙鞋后也想試穿，并且特別喜歡這雙鞋，之后也沒有再還給奈特。而事實(shí)上，戴維斯正是穿著這雙鮑爾曼自制的跑鞋獲得了聯(lián)盟冠軍，并在1960年奧運(yùn)會上獲得跨欄跑400米金牌。 為了制作出更好的鞋，鮑爾曼通過為他的學(xué)員們勾勒腳形輪廓，測量腳寬，標(biāo)明個(gè)人特點(diǎn)，比如腳跟較長或腳踝較小等，來為他們定制適合他們的鞋。他嘗試了很多材質(zhì)，如袋鼠皮、天鵝絨、鹿皮、蛇皮甚至魚皮來找到理想的輕質(zhì)、有彈性且易于恢復(fù)的材質(zhì)，并每周設(shè)計(jì)出一款新的運(yùn)動鞋。隨著他的樣鞋越來越精致、成熟，他開始持續(xù)尋找可以合作的鞋類公司，但始終徒勞無功。 在1960年8月寫給波特蘭的一家公司的信中，鮑爾曼請求使用鋼作為鞋釘，他寫道:美國大多數(shù)制鞋商對我們田徑賽教練認(rèn)為適用的徑賽鞋不感興趣。目前看來，最好的鞋是德國制造的，但材質(zhì)不是很好，我可以替換他們的鞋底，或者自己制作。我認(rèn)為這完全沒有問題，我確信我設(shè)計(jì)的鞋是世界上最好的，如果我能找到一些出色的美國制鞋商來制造就更好了。 商業(yè)課上的靈感 1959年，奈特拿到新聞學(xué)學(xué)士學(xué)位后，進(jìn)入軍隊(duì)服役。1年后服役歸來，奈特自己卻茫然了，不知道做什么好。于是進(jìn)入斯坦福大學(xué)商學(xué)院繼續(xù)學(xué)習(xí)，攻讀MBA。 在一堂商業(yè)課中，弗蘭克·沙倫伯格教授(Frank Shallenberger)留給學(xué)生們一個(gè)作業(yè)，要求他們制作一個(gè)商業(yè)方案，不僅要描述它的目的，還要制定營銷計(jì)劃。 奈特突然想到“現(xiàn)在，日本的相機(jī)正在占領(lǐng)德國的相機(jī)市場。為什么不用日本的跑鞋同阿迪達(dá)斯、彪馬等德國品牌競爭占領(lǐng)美國的跑鞋市場呢?”奈特后來回憶說，那堂課是一個(gè)關(guān)鍵，“我記得，在完成那篇論文之后就對自己說:'這才是我真正想做的事情。' 1962年，奈特決定將它的理論付諸實(shí)踐。他并不想自己的商業(yè)想法就消失在斯坦福的大廳里。 在一次鞋類產(chǎn)品交易會上，奈特看到了日本的制鞋廠商鬼?；ⅲ碲；⑿母哔|(zhì)量和低成本在奈特腦海留下深刻的印象，他堅(jiān)信進(jìn)口質(zhì)量好而價(jià)格又便宜的日本跑鞋計(jì)劃肯定能大獲成功。 
于是，他獨(dú)自一人跑到前往日本，參觀在神戶的鬼冢虎(Onitsuka Tiger)鞋廠。最終奈特以代銷的名義成功說服鬼?；⒐就饧囊恍悠啡ッ绹瑑烧吆炗喠舜韰f(xié)議。 此外，他還幸運(yùn)地見到了鬼冢喜八郎，鬼冢還跟他述說了自己的使命和愿景。 “世界上的每一個(gè)人無時(shí)不刻穿著運(yùn)動鞋走來走去。我知道那一天早晚會到來?！?/p> “世界上的每一個(gè)人無時(shí)不刻穿著運(yùn)動鞋走來走去”，現(xiàn)在的人們不會理解這句話背后的含義。60年代在大街上跑步是一件奇怪的事情，路過的汽車會向那些跑手吹口哨甚至扔瓶子。一項(xiàng)非主流的運(yùn)動裝備在幾十年后會穿在每個(gè)人的腳上，只有最最瘋狂的人才能想到。 談判中間還有個(gè)小插曲，當(dāng)鬼?；⒐镜慕哟藛T詢問他就職于何處時(shí)，他才窘迫地發(fā)現(xiàn)自己并沒有一家公司。情急之下，他想到了自己在田徑場上獲得的那些藍(lán)絲帶，于是耐克的前身--“藍(lán)帶運(yùn)動公司(Blue Ribbon Sports)”誕生了。 離開日本后，菲爾并沒有急于趕回美國，他需要去看看這個(gè)世界。因?yàn)樵谒睦?，每個(gè)國家就是一條賽道，而在比賽開始前他總是會去踩點(diǎn)。 曼谷的玉佛寺、加爾各答的恒河，開羅的獅身人面像，伊斯坦布爾的托普卡帕宮，梵蒂岡的西斯廷教堂，佛羅倫薩的大衛(wèi)雕像，巴黎的盧浮宮，慕尼黑的貝格勃勞凱勒酒館(希特勒發(fā)動政變的地方)，維也納的圣史蒂芬教堂，倫敦的白金漢宮，以及最重要的:雅典的勝利女神廟(Temple of Athena Nike)。 奈特畢業(yè)后就參軍，退役后又馬上回到家鄉(xiāng)，可以說，他的社會經(jīng)驗(yàn)無限接近于零。而在周游世界接觸形形色色的人之后，正如奈特母親的評論，他變得“更世俗了”。而且這段旅程也塑造了奈特的思維模式，其中糅合了世界各地不同的文化思想。此時(shí)此刻的奈特，才真正做好投入比賽的準(zhǔn)備。 傳奇合伙人 1963年年底，奈特收到了當(dāng)初承諾的12雙樣品，他立即聯(lián)系昔日教練比爾·鮑爾曼，并挑選出兩雙送給他。在大學(xué)里接受了整整4年的訓(xùn)練之后，奈特視鮑爾曼如第二位父親，倔強(qiáng)的個(gè)性也傳承于他。 鮑爾曼是美國最著名的田徑教練之一，其執(zhí)教生涯中共培養(yǎng)出了31位奧運(yùn)選手。1966年，鮑爾曼出版《慢跑》(Jogging)一書，向全國 “傳道” 。當(dāng)時(shí)，跑步鍛煉被認(rèn)為是一種裝逼行為，會遭到人們的嘲笑，但鮑爾曼的書成功激起了一陣民眾運(yùn)動的潮流。鮑爾曼認(rèn)為 “不是只有奧運(yùn)會運(yùn)動員才稱得上是運(yùn)動員，而是每一個(gè)人都是運(yùn)動員，只要你身體無礙，就可以運(yùn)動?！?/p>
奈特講述了自己的商業(yè)計(jì)劃，鮑爾曼認(rèn)為這個(gè)很有前途。于是，兩人各自出資 500 美元成立了藍(lán)帶運(yùn)動公司，用它來進(jìn)口日本虎牌跑鞋，開始了創(chuàng)業(yè)的歷程。 事實(shí)上，鮑爾曼加入對藍(lán)帶體育公司具有十分重要的意義。除了能提供部分的啟動資金，鮑爾曼還是一個(gè)技術(shù)夢想家。 (一)Cortez 阿甘鞋 在1964年5月寫給鬼冢公司的信中，鮑爾曼表達(dá)了自己的想法:我希望你們與奈特先生的合作安排可以讓我自由地將我的想法變成我一直研究的田徑跑鞋。 在接下來的整個(gè)夏天，鮑爾曼都投身于設(shè)計(jì)，10月份他與妻子芭芭拉前往東京觀看1964年奧運(yùn)會，當(dāng)時(shí)他有三名學(xué)員參加比賽。
鮑爾曼夫婦在東京多待了一周，與鬼冢的創(chuàng)始人和 CEO 鬼冢喜八郎 (Kihachiro Onitsuka) 以及一位企業(yè)高管S. 森本 (S. Morimoto) 先生見了面。鮑爾曼闡述了自己的想法，并參觀了工廠，學(xué)習(xí)剪裁和操作縫合機(jī)器。他對日本制鞋工藝充滿信心，并與兩位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)建立了關(guān)系，確保他未來設(shè)計(jì)的鞋款及建議有人采納。 1965年春的一次田徑運(yùn)動會上，俄勒岡大學(xué)的長跑運(yùn)動員、未來的奧運(yùn)會馬拉松運(yùn)動員肯尼·摩爾 (Kenny Moore) 在880米的比賽中跑進(jìn)了旁邊隊(duì)友的跑道，這樣的失誤導(dǎo)致他腳部外側(cè)被鞋釘刺傷，造成壓力性骨折。而這次受傷也促成鮑爾曼設(shè)計(jì)出了一款經(jīng)久不衰的運(yùn)動鞋。 摩爾在他恢復(fù)早期是穿著鬼?；G-22進(jìn)行訓(xùn)練，那是一雙被藍(lán)帶運(yùn)動公司誤當(dāng)跑鞋銷售的跳高鞋。摩爾的X-光顯示第三跖骨有裂痕，鮑爾曼要求看他的鞋，隨即就將鞋撕開。他發(fā)現(xiàn)鞋跟部和前掌雖然有海綿氣墊，但卻沒有任何足弓支撐。鮑爾曼大聲說道:“如果我們制造的鞋會使跖骨受傷，那我們的水平也不過如此，而鞋子外底的橡膠穿起來也會像玉米餅一樣。” 為了改正TG-22的錯誤，鮑爾曼打造了一款跑步鞋，鞋底內(nèi)部采用了緩沖墊、前掌和鞋跟部頂端采用柔軟泡棉，鞋跟中部采用硬質(zhì)泡棉以及堅(jiān)實(shí)外底。1965年6月，他給鬼冢公司發(fā)送了該款鞋的介紹和樣品。
一個(gè)月之后，森本有了回應(yīng)，表明他正按要求生產(chǎn)一款訓(xùn)練鞋，但鬼冢公司對“腳跟部采用泡棉有些異議?！北M管遭到反對，鮑爾曼還是主張腳跟部采用泡棉，認(rèn)為這有助于緩解腳跟肌腱存在的問題。那年夏天，摩爾從壓力性骨折中恢復(fù)，穿著鮑爾曼最新設(shè)計(jì)的跑鞋跑了1000多英里。最初的鬼冢鞋在跟部和前掌有兩塊明顯的軟墊，跟部較窄。這款鞋最后演變?yōu)轷U爾曼最初設(shè)想的全掌中底，這個(gè)特點(diǎn)最終成為這款鞋的主要賣點(diǎn)。 最終，鬼冢公司在1967年年初將鮑爾曼設(shè)計(jì)的 Tiger Cortez 引入市場，定位為:世界上最好穿的長跑運(yùn)動鞋。前掌和腳跟部柔軟的泡棉中底能有助于緩震，而高密度外底更經(jīng)久耐穿。
Cortez (阿甘鞋)是第一款穩(wěn)定舒適且適用于街頭的運(yùn)動鞋，它看起來很酷。并且，伴隨著跑步成為美國人喜愛的休閑活動，以及鮑爾曼1967年推出的《慢跑》一書，這款鞋大受歡迎。藍(lán)帶公司的銷售額猛增至84000美元。而在兩年前，這個(gè)數(shù)字還只是8000美元。 當(dāng)奈特和鮑爾曼停止通過藍(lán)帶公司進(jìn)口銷售跑鞋，而創(chuàng)立耐克作為運(yùn)動鞋設(shè)計(jì)商和制造商之后，Cortez 也被帶入到新品牌。這款鞋也使鮑爾曼獲得創(chuàng)新緩沖墊中底的專利。 1973年7月，《跑者世界》 (Runner’s World) 把 Nike Cortez 稱為“美國最受歡迎的長跑訓(xùn)練鞋?！?/p> Cortez 僅僅是鮑爾曼首款出名的作品，就獲得了八項(xiàng)注冊專利，包括鞋后跟支撐架、改進(jìn)后的鞋釘布局和緩沖鞋釘板。 (二)華夫鞋 “他顛覆了已被大眾接受的關(guān)于附著抓地力、緩沖、生物力學(xué)甚至是鞋子解剖理念，他認(rèn)為可以做出更好的跑鞋?！蹦涂耸讉€(gè)全職員工杰夫·約翰遜 (Jeff Johnson) 談到鮑爾曼早期設(shè)計(jì)時(shí)說道。 接下來鮑爾曼試圖讓沒有金屬鞋釘?shù)呐苄诙喾N地面上都具有出色的抓地力。 1970年，一個(gè)星期天的早晨，他看到盤子里華夫餅的凹槽中聚集了大量糖漿并由此獲得靈感。 他想:“如果將華夫餅倒過來，通過一種材質(zhì)制成像華夫餅一樣網(wǎng)格狀會怎么樣?”于是，他擺弄家里的華夫餅烤盤，用熔化的尿烷橡膠做試驗(yàn)，最終設(shè)計(jì)出了易彎曲、且有彈性的輕質(zhì)橡膠材質(zhì)。 不久，鮑爾曼用它制成一種新型鞋底，在這種華夫餅干式的鞋裝上小橡膠圓釘，使得這種鞋底的彈性比市場上流行的其他鞋的彈性都強(qiáng)。這種看上去很簡單的產(chǎn)品改進(jìn)，成為耐特和鮑爾曼事業(yè)的起點(diǎn)， 也為耐克的后續(xù)成功提供了重要的技術(shù)支持。
1972年美國尤金奧運(yùn)田徑選拔賽上，藍(lán)帶公司發(fā)布了“華夫鞋”。這款“華夫鞋”由手工切割成的華夫格外底與日本的尼龍鞋幫粘制而成，是早期員工杰夫·霍利斯特 (Geoff Hollister)手工完成的粘制，能提供更強(qiáng)的抓地力，分散更多的沖擊力，使跑步更為舒適，可用于訓(xùn)練和比賽。 由于鞋在泥土里走過之后會留下獨(dú)特的印記，因此這款手工打造的鞋被稱為“登月鞋”，象征著那個(gè)年代的美國宇航員完成“阿波羅”登月任務(wù)時(shí)在月球留下的腳印。第一代登月鞋做工粗糙，但運(yùn)動者喜歡華夫格外底帶來的抓地力與穿著感，口碑由此迅速傳播開來。鮑爾曼后來進(jìn)一步改善了設(shè)計(jì)理念，于1974年推出了標(biāo)志性的 Waffle Trainer 訓(xùn)練鞋。 華夫格外底上的橡膠鞋扣帶來的彈性和緩沖效果不僅吸引了精英運(yùn)動員，每天跑步的人也為之傾倒?！稌r(shí)代周刊》寫道:“這款鞋吸引了一大批腳部擦傷的業(yè)余跑者?！?Waffle Trainer訓(xùn)練鞋將耐克推向了全球運(yùn)動鞋的舞臺，并為其獲得空前發(fā)展創(chuàng)造了條件。 對于一家創(chuàng)業(yè)公司來說，資金，人脈，技術(shù)，這三點(diǎn)是必不可少的元素。如果說奈特打造了藍(lán)帶體育公司的輪廓，那鮑爾曼顯然是為其注入了鮮活的血肉。更重要的是，鮑爾曼從未起過異心。在成立公司之時(shí)，他并沒有以自己的資源為籌碼，要求更多的股權(quán)。而且憑借他的資源，完全可以在鬼?；⑿瑫充N的情況下，一腳踢開奈特，取而代之，但他什么都沒有做，一心一意地開發(fā)產(chǎn)品，所以外界給予鮑爾曼“傳奇合伙人”的稱謂。 耐克的鞋品夢想一直在演變，但鮑爾曼致力于要創(chuàng)造能讓運(yùn)動員發(fā)揮最佳水平的產(chǎn)品理念一直推動著耐克創(chuàng)新文化的發(fā)展。 然而，即使擁有如此“理想的”的產(chǎn)品技術(shù)狂人，藍(lán)帶公司的財(cái)務(wù)狀況也一直處于危險(xiǎn)邊緣。 高速下的負(fù)債危機(jī) 毫不夸張的說，耐克最初的20年，包括藍(lán)帶時(shí)期，一直徘徊在破產(chǎn)邊緣。 藍(lán)帶剛起步時(shí)候，沒有倉房，奈特把存貨放在岳父家的地下室里，他和鮑爾曼兩個(gè)人一個(gè)管財(cái)務(wù)，一個(gè)管設(shè)計(jì)，配合得十分默契。 奈特的銷售手段也相當(dāng)簡單:開車去各種田徑比賽，和那里的教練、運(yùn)動員和觀眾聊天，向他們展示鬼冢虎的鞋子。由于性能優(yōu)越，造型美觀，性價(jià)比高，每到一處都能引起很大反響。事實(shí)證明，他對市場的預(yù)測是正確的，這種低價(jià)運(yùn)動鞋銷量很好，不到6個(gè)月，第一次進(jìn)貨的300雙鞋便一售而空。
奈特希望再進(jìn)900雙，但需要3000美金。這一次，他的父親沒有直接給錢，而是為他作擔(dān)保，讓他去銀行借錢。為了進(jìn)口更多的日本鞋，他不得不向銀行家們跪求更多貸款，此外，伴隨著采購量的增加，日方也要求他們先匯款后發(fā)貨。 1968年，Cortez鞋開始流行，公司的銷售額一路狂奔，高達(dá)600 萬美元。也賺取了可觀的利潤，但是因?yàn)楝F(xiàn)款從日本訂購更多的鞋子，所以公司賬上并沒有什么錢。 70年代初，風(fēng)險(xiǎn)投資在北加州一個(gè)叫做硅谷的地方興起，很快遠(yuǎn)在波特蘭的奈特第一次聽說了這個(gè)新興行業(yè)。他很快想到這是解決資金困境的好辦法，他想以每股2美元的價(jià)格出售30%的股份，用來獲得30萬美元資金。為了吸引硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資人的興趣，奈特還注冊了一個(gè)新公司叫做sports-tec。之后他給投資人寫信，將融資文件寄給他們。 結(jié)果卻是，在將盡兩個(gè)月的時(shí)間里，沒有收到一封回信，沒有接到一個(gè)電話。 更為不利的局面是，他和鬼?；⒌年P(guān)系也不是很穩(wěn)定。1969年，鬼?；⑴沙龃硖岢鍪召徦{(lán)帶公司51%的股份，并在5個(gè)董事中占兩席，奈特與鮑爾曼拒絕這一的要求。此后，鬼冢虎的高管開始在美國尋覓其他潛在的合作方。
被逼無奈下，1971年，奈特決定甩開日本人，另起爐灶。奈特考慮給剛起步的公司更換名稱和標(biāo)識，公司的一名雇員提出了一個(gè)不錯的名字 -- NIKE(古希臘神話中勝利女神)。 在70年代，美國的銀行擴(kuò)張是政府重點(diǎn)監(jiān)管的方向，導(dǎo)致銀行家們對授信額度的把控十分謹(jǐn)慎?？此圃跐L雪球?qū)嶋H在裸奔的藍(lán)帶公司，對加尼福尼亞銀行來說并不是一個(gè)香餑餑，而是一塊燙手山芋。終于，在又一次嘗試透支授信額度之后，銀行家們撕下了自己的面具。加尼福尼亞銀行宣布與耐克終止合作，凍結(jié)了公司的資金，理由是奈特涉嫌欺詐，并通知了FBI。 一夜之間，耐克就從一顆明日之星走到了破產(chǎn)的邊緣。公司的員工和供應(yīng)商們發(fā)現(xiàn)自己的支票無法兌現(xiàn)，紛紛找上門來。一家高速增長的高負(fù)債公司失去流動性，無疑是毀滅性的打擊。雖然只要再有幾天時(shí)間，就能緩過來一口氣，但人們在恐慌情緒下，只想立刻拿到自己的錢。 關(guān)鍵時(shí)刻，日商巖井將公司從死亡線拉了回來。日商巖井是日本的六大綜合商社之一，一直與奈特保持著借貸關(guān)系。當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人伊藤在得知情況之后，帶領(lǐng)員工對耐克公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行了詳盡的審計(jì)，最終決定全額支付耐克公司的賬單，并在原有的100萬美元授信額度之外，再額外借出100萬美元救火。
在《Shoe Dog: A Memoir by the Creator of NIKE》一書里，菲爾·奈特回顧了這段歷史。 NIKE 對于耐克成功背后的機(jī)緣巧合，奈特表現(xiàn)得特別坦誠。就拿著名的耐克對勾標(biāo)志來說，這是他花35美元請一位藝術(shù)系學(xué)生設(shè)計(jì)的，但他當(dāng)時(shí)并沒有料到它會成為如此特別的一個(gè)標(biāo)志。他當(dāng)時(shí)的說法是:“這湊合能用。”
將公司起名為“耐克”也不是奈特的首選，他想將其命名為“六維”(Dimension Six)，但他的員工迫使他選擇了“耐克”。奈特當(dāng)時(shí)雖然同意了，但并沒有被說服。他說:“可能我們將來會喜歡上它的。” 為了做宣傳，奈特和妻子親手甚至印制了耐克T恤到奧運(yùn)會的預(yù)賽場上分發(fā)。 即便如此，阿迪達(dá)斯仍牢牢占據(jù)者霸主的地位。耐特和鮑爾曼意識到:如果不能開發(fā)出比現(xiàn)在產(chǎn)品更好的新產(chǎn)品，就根本沒希望提高市場占有率。 1972年，華夫鞋橫空出世，讓耐克像野火一樣發(fā)展起來。耐克公司不斷開發(fā)新式樣，其中，耐克氣墊給人留下了很深的印象。耐克氣墊是用來嵌入鞋跟部的充氣墊，它是公司制鞋技術(shù)上的一張王牌。它能比泡沫海綿或橡膠保持更長時(shí)間的彈性。穿著舒適、平穩(wěn)。現(xiàn)在，幾乎所有耐克公司出品的正宗的耐克運(yùn)動鞋都嵌有這種氣墊。
有趣的是，消費(fèi)者并不清楚這其中的奧秘，然而，這點(diǎn)卻又正是耐克高質(zhì)量、高性能、高品質(zhì)之所在。怎么辦呢?銷售策劃人員于是在廣告上動了一番腦筋。很快一幅十分有特色而又吸引人的廣告畫出現(xiàn)了。在一只耐克鞋的腳跟部開了兩個(gè)“窗子”，人們透過“窗子”可見到鞋底的耐克氣墊。這幅廣告畫大大吸引了消費(fèi)者，并且使他們一目了然地明白了耐克比其他運(yùn)動鞋技高一籌之處。 隨后的兩年里，“耐克”的銷售額緊跟著就翻了兩番。 首創(chuàng)“外包”生產(chǎn) 一開始，奈特就為公司設(shè)計(jì)了虛擬化生產(chǎn)的戰(zhàn)略。耐克旗下不設(shè)工廠，而是將設(shè)計(jì)能力和商標(biāo)以授權(quán)的方式在低成本的勞動力密集地區(qū)進(jìn)行產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)。其他所有資源則集中到研究運(yùn)動員需求、設(shè)計(jì)產(chǎn)品和市場營銷方面。耐克這種集中優(yōu)勢、節(jié)省管理成本的“外包”方式后來被行業(yè)乃至整個(gè)商界所效仿。 到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學(xué)、實(shí)驗(yàn)生物學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和多種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場最新穎和工藝最先進(jìn)的。
這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計(jì)劃、性別和不同技術(shù)水平設(shè)計(jì)的。 這些風(fēng)格各異，價(jià)格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念。 一方面是技術(shù)，一方面是人才。 瘋狂業(yè)務(wù)員 杰夫·約翰遜(Jeff Johnson)是奈特在斯坦福跑步認(rèn)識的朋友，他和鮑爾曼一樣，深深地迷上了鬼冢虎鞋，并加入了藍(lán)帶公司，成為公司的第一位全職業(yè)務(wù)員。
約翰遜特別喜歡寫信，告訴奈特自己的每一個(gè)想法，而且間隔一次比一次短，信一封比一封長。到后來，奈特甚至開始懷疑他是否精神有問題，并拒絕回信，但約翰遜的信卻寫得越發(fā)勤快。 比起奈特，約翰遜對鬼?；⒌臒釔塾羞^之而無不及。他家里的每一個(gè)角落都堆滿了被拆解的跑鞋，剩余的空間則堆滿了書(約翰遜是一名重度閱讀者)。甚至在因?yàn)檫^度疲勞出了車禍之后，他仍能堅(jiān)持在病床上填寫訂單。 這樣一位鞠躬盡瘁，死而后已的業(yè)務(wù)員，其業(yè)績必然也是驚人的。盡管只有自己一人，約翰遜的客戶卻遍布37個(gè)州，并時(shí)刻保持與所有人聯(lián)系，他為每一位客戶都建立了數(shù)據(jù)檔案。雖然一直在勸服老板開零售門店，得到的卻只是無盡的敷衍。終于在1966年，奈特承諾，只要他能在下半年之前賣出3250雙鞋，就授權(quán)開建零售門店。之所以奈特做出這樣的承諾，是因?yàn)樗嘈胚@個(gè)數(shù)量是不可能完成的任務(wù)。 對賭的結(jié)果是在7月份，公司的第一家零售門店在圣莫尼卡正式開業(yè)。
靠著永不停息的企業(yè)理念、精干的業(yè)務(wù)精英、新產(chǎn)品的強(qiáng)勁上市，到1979年，耐克的年銷售額達(dá)到1400萬美元，市場占有率達(dá)到33%，終于擠進(jìn)原來由阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達(dá)到50%，遙遙領(lǐng)先于阿迪達(dá)斯，而奈特本人也跑步進(jìn)入了《福布斯》雜志令人垂涎的美國最富有的400人之列。 1980年的12月2日，奈特帶著“NIKE”這個(gè)名字，敲響了紐交所上市的鐘聲! 廣告界的“畢加索” 華盛頓郵報(bào)曾評價(jià)說，創(chuàng)意營銷是由耐克和菲爾·奈特開創(chuàng)的。 奈特最感激的人是史蒂夫·普利方坦(Steve ‘Pre’ Prefontaine)。作為美國歷史上最著名的長跑運(yùn)動員，曾創(chuàng)下從2000米到10000米之間的全部七項(xiàng)美國長跑紀(jì)錄，這一壯舉至今未有人能夠復(fù)制。 耐克開始探索以廣告代言人的策略重新樹立自己的形象。 史蒂夫·普利方坦(Steve ‘Pre’ Prefontaine)，是耐克簽下的第一個(gè)代言人。 史蒂夫·普利方坦，是美國歷史上最著名的長跑運(yùn)動員，曾創(chuàng)下從2000米到10000米之間的全部七項(xiàng)美國長跑紀(jì)錄，這一壯舉至今未有人能夠復(fù)制。電影《永無止境》(Without Limits)就是以他為原型。
“Pre是一個(gè)來自草根階級，充滿驕傲和勇氣的反叛者，他的精神是我們這家公司的基石?！?奈特這樣評價(jià)普利方坦。 如今耐克在每一個(gè)國家的服務(wù)電話最后四位都是6453，這是NIKE四個(gè)字母在號碼盤上的代表數(shù)字，而這四個(gè)數(shù)字反過來正好是Pre完成一英里的最好成績:3分54秒06 奈特說這是冥冥之中的天意。 1984年，耐克與NBA巨星喬丹簽定了一份5年合同，給喬丹的條件還包括贈予耐克的股票，以及以前所未有的禮遇，在耐克運(yùn)動鞋上使用喬丹的名字。幾乎所有的人都認(rèn)為這是傻瓜才干的，只不過是一個(gè)代言人而已。
但特立獨(dú)行的奈特?zé)o疑是一個(gè)出色的營銷推手，喬丹身上凝聚了高超的競技水平和振奮人心的體育精神，極富個(gè)人主義英雄色彩，“飛人喬丹”(Air Jordon)推出的第一年就取得了1億美元的銷售額。喬丹使得耐克名聲大噪，僅是以喬丹命名的運(yùn)動鞋就為耐克帶來了將近25億美元的豐厚利潤。這既是廣告戰(zhàn)役的成功，更是品牌戰(zhàn)的勝利。在退役前，喬丹曾由衷地感嘆:“菲爾·耐特和耐克把我變成了一個(gè)夢幻人物。
然而，喬丹第一次穿上這種運(yùn)動鞋卻遭到了NBA官員的禁止，他們認(rèn)為這違反了聯(lián)盟的著裝條例。 耐克敏銳地感到這是一次進(jìn)行公共關(guān)系活動的大好時(shí)機(jī)，于是發(fā)起一場廣告聲援，宣稱“飛人喬丹”被禁是由于它“革命性的設(shè)計(jì)”，結(jié)果耐克和“飛人喬丹”登上了無數(shù)報(bào)刊的封面頭條，NBA遭到圍攻。這件事最后以有利于耐克的結(jié)局告終。 1986年耐克的廣告再度創(chuàng)下新突破:在廣告片中耐克公司采用了著名甲殼蟲樂隊(duì)演奏的著名歌曲《革命》，在反叛圖新的節(jié)奏、旋律中，一群穿戴耐克產(chǎn)品的美國人正如癡如醉地進(jìn)行健身鍛煉，……這則廣告準(zhǔn)確地迎合了剛剛出現(xiàn)的健身運(yùn)動的變革之風(fēng)和時(shí)代新潮，讓人耳目一新。
1988年，膾炙人口的《Just Do It》廣告邀請了80歲高齡的長跑運(yùn)動員華爾特·斯塔克主演，一經(jīng)推出同樣轟動了廣告界，如今“just do it”這句簡短有力的廣告語如同耐克的鉤子標(biāo)識一樣做到了無人不知，成為耐克的代表性口號。
在奈特的帶領(lǐng)下，耐克廣告一次又一次成為經(jīng)典之作，在2004年希臘奧運(yùn)會田徑場上劉翔獲得110米跨欄冠軍的瞬間，極具前瞻性的耐克便向中國推出了“定律是用來被打破的”系列新廣告。 可以說，奈特顛覆性的修改了體育營銷的法則，將明星代言打造成了體育營銷的經(jīng)典模式。有了這些大牌體育明星做活廣告，耐克運(yùn)動鞋已不再僅僅是運(yùn)動鞋，而是偶像和社會地位的象征物。 憑借強(qiáng)大的市場嗅覺、極具個(gè)性的營銷手法，奈特一手將運(yùn)動鞋帶入了時(shí)尚領(lǐng)域，把耐克的品牌文化推向全世界，同時(shí)他自己也被美國媒體稱為“廣告界的畢加索”。 最不可思議的創(chuàng)始人 菲爾·奈特(Phil Knight)似乎是世界 500 強(qiáng)公司里最不可思議的創(chuàng)始人了。
他性格靦腆內(nèi)向，不善言辭，在重要場合面對公眾講話會非常緊張，缺乏如今大部分創(chuàng)業(yè)者最看重的“忽悠”能力。 他對跑鞋的熱情和信仰不及他的合伙人，在創(chuàng)業(yè)的同時(shí)，他在普華會計(jì)師事務(wù)所和波特蘭州立大學(xué)上班，直到31歲的生日前才辭職。原因是他擔(dān)心創(chuàng)業(yè)失敗會一無所有，要為自己留條后路。 他不是一個(gè)慷慨的老板，合伙人曾經(jīng)要求將員工工資從400美元提高到600美元。經(jīng)過協(xié)商，最終的結(jié)果是將工資提高50美元。 甚至連公司名字都不是他取的。 但就是這樣一個(gè)人，聚集了萬能的合伙人鮑爾曼、拯救耐克于危機(jī)時(shí)的日商巖井、把跑步當(dāng)成宗教信仰的銷售天才約翰遜、半身癱瘓卻管理能力超人的伍德爾、為公司設(shè)計(jì)了出色的財(cái)務(wù)和外匯對沖系統(tǒng)的財(cái)務(wù)精英海斯(曾是奈特在普華會計(jì)師事務(wù)所的上司)、為其做過辯護(hù)律師后加入的談判高手斯特拉瑟......
于是困惑的我又回到書中，去尋找奈特給出的人生建議，發(fā)現(xiàn)奈特留下了3個(gè)最深的、最寶貴的信條: “我們都是鞋狗，鞋狗就是那些全身心投入其中，努力制造、銷售、購買或設(shè)計(jì)鞋子的人。一輩子從事這個(gè)行業(yè)的人會樂于使用這個(gè)詞來描述其他終生致力于此的人，不論男女都勞心勞力的為鞋子這一事業(yè)奮斗，完全不考慮其他事情?！?/p> “別管別人怎么說你的想法很瘋狂……前進(jìn)，不要停下來。不要停下來，甚至在你達(dá)到目標(biāo)前都不要想是不是要停下來，不要過多地關(guān)注“目標(biāo)”到底在哪里。不論面臨什么，都不要停下?！?/p> “人生即是成長，不成長即死亡 (life is growth, you grow or you die)” Just do it. |
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