這些困惑，按照我在“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（39）：可復(fù)制的市場(chǎng)成功”中提出的方法，都是可以通過標(biāo)準(zhǔn)化銷售打法和復(fù)制團(tuán)隊(duì)的套路來解決。 但從“可復(fù)制的成交（標(biāo)準(zhǔn)銷售打法）”到“可復(fù)制的人才（招聘、培訓(xùn)）”，再到“可復(fù)制的團(tuán)隊(duì)”，這個(gè)過程需要6~18個(gè)月的時(shí)間，算是中長(zhǎng)期的解決之道。 如果咱們目前的銷售管理水平還處于我上面3個(gè)例子的水準(zhǔn)，我建議可以考慮先從一個(gè)較為簡(jiǎn)單和見效快的方法著手：抓一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。 一、找到關(guān)鍵指標(biāo)在我的系列文章“SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（53）：如何制定銷售目標(biāo)？”提到過，從客戶來源分，SaaS公司可以分為三類：客戶主要來自銷售自開拓、主要來自市場(chǎng)線索、兩個(gè)來源較為均衡。我主要談前2類，第3類的方法會(huì)更復(fù)雜一些，但原理一致。 （1）以銷售自開拓客戶為主的公司 這類公司的銷售業(yè)績(jī)公式：新購業(yè)績(jī) = 成熟士兵數(shù) x 成熟士兵月均單產(chǎn)（人效） 這種類型的公司銷售VP應(yīng)該非常重視“成熟士兵”的數(shù)量。 我們假定該企業(yè)的銷售有5個(gè)環(huán)節(jié)：找客戶資料 — 電話邀約 — 拜訪 — 提案 — 成交。 從微觀視角，可以看到一個(gè)銷售漏斗：
以上5個(gè)粗體部分都是可以管理的數(shù)量指標(biāo)。 那么一個(gè)公司應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為關(guān)鍵管理指標(biāo)呢？ 這與產(chǎn)品及客戶、業(yè)務(wù)流程、組織特性有很大關(guān)系，各家有各家的選擇。選擇關(guān)鍵指標(biāo)，我們要有“重要性”、“易操作”、“易復(fù)核”三方面的考量。 如果是以面銷（當(dāng)面拜訪客戶）為主的團(tuán)隊(duì)，我經(jīng)常建議抓“拜訪量”指標(biāo)：
（2）以市場(chǎng)線索為主的公司 這類公司的銷售額公式為：新購業(yè)績(jī) = 有效市場(chǎng)線索的數(shù)量 x 線索成交轉(zhuǎn)化率 做了這個(gè)公式拆分之后，銷售部門的任務(wù)就很清楚，就是設(shè)法提高“轉(zhuǎn)化率”；而市場(chǎng)部門的職責(zé)同樣清晰，就是“提高有效線索的數(shù)量”。 這句話看起來簡(jiǎn)單，但我看到很多公司在實(shí)際運(yùn)用中錯(cuò)漏百出。 開篇第2個(gè)案例中的公司，考核銷售就只看銷售業(yè)績(jī)。從低到高的業(yè)績(jī)還對(duì)應(yīng)從低到高的提成比例。這里帶來的問題是，團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的“業(yè)績(jī)目標(biāo)”、業(yè)務(wù)員個(gè)人“提成收入”這兩個(gè)重要的管理標(biāo)的都指向同一個(gè)方向，就是“銷售業(yè)績(jī)”。 但一個(gè)以市場(chǎng)線索為主的銷售部門，最應(yīng)該管理的是“（有效）線索轉(zhuǎn)化率”。 我們至少應(yīng)該把“轉(zhuǎn)化率”作為與“銷售業(yè)績(jī)”同等重要（甚至應(yīng)該是更重要的）管理指標(biāo)。 這里也涉及到一個(gè)管理指標(biāo)體系的問題，我們要有“均衡”的概念。如果沒有相對(duì)制衡的2個(gè)指標(biāo)，只強(qiáng)調(diào)一個(gè)“業(yè)績(jī)”指標(biāo)，很可能這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)展成為只看業(yè)績(jī)、不講團(tuán)隊(duì)、經(jīng)常為了利益吵地面紅耳赤的“獨(dú)狼”組織。 如何均衡呢？還是以這個(gè)例子往深里談。 在以市場(chǎng)線索為主要客戶來源的公司中，如果只對(duì)業(yè)務(wù)員考核銷售業(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)員就會(huì)想方設(shè)法多占有更多的線索和客戶，甚至某個(gè)成交是別人的功勞，自己由于擁有報(bào)備權(quán)也要想方設(shè)法去分一杯羹。 在均衡的設(shè)計(jì)下，則是另一個(gè)圖景：一個(gè)業(yè)務(wù)員要想方設(shè)法完成自己的業(yè)績(jī)目標(biāo)，例如10萬；同時(shí)要考慮自己的提成比例（例如轉(zhuǎn)化率5%及以上提成10%，5%以下提成6%）會(huì)影響個(gè)人收入。這樣他就會(huì)綜合考慮，領(lǐng)線索到一定數(shù)量就不再申請(qǐng)，而把機(jī)會(huì)讓給客戶數(shù)量不足、還有更多精力的同事。 具體操作會(huì)比這復(fù)雜，例如還要考慮團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的核心指標(biāo)是什么？如何管理？這里舉個(gè)例子是為了講清楚原理。 二、定義關(guān)鍵指標(biāo)“無文字，不管理”。一個(gè)指標(biāo)確認(rèn)下來后，一定要用準(zhǔn)確的文字描述清楚、避免未來無意或惡意的歧義。 例如“轉(zhuǎn)化率”，要說清楚分子是什么、分母是那個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)獲得、獲得途徑，甚至列明該“時(shí)間”采用運(yùn)營系統(tǒng)中哪個(gè)時(shí)間字段？如果說到“續(xù)費(fèi)率”，要說清楚是“金額續(xù)費(fèi)率”還是“客戶數(shù)續(xù)費(fèi)率”？是否刨除某部分特殊客戶？等等。 三、征集意見及宣傳一個(gè)好的制度，應(yīng)該是受到大家擁護(hù)的制度。 制度的設(shè)計(jì)，先是從上到下的全局考慮，然后是從下到上的意見反饋，最后綜合考慮到各方意見設(shè)計(jì)出可操作、可衡量的方案。 這個(gè)征集意見的過程，也是宣傳的過程。盡量讓相關(guān)管理層和大部分同事參與進(jìn)來。有時(shí)候反對(duì)者要的不是意見被采納，而是過程中得到尊重。 雖然這會(huì)消耗一些時(shí)間，但能一次成功落地才是高效。 四、數(shù)據(jù)的獲取如何保證能夠較低成本地獲得指標(biāo)數(shù)據(jù)？ 這當(dāng)然需要組織保障，每個(gè)數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)上有一位明確的責(zé)任人。 我不建議為一個(gè)新管理舉措上一套復(fù)雜的系統(tǒng)。我是學(xué)“管理信息系統(tǒng)（MIS)”科班出身的，在這個(gè)領(lǐng)域，大學(xué)教授給我最深刻的認(rèn)知就是：不追求新技術(shù)，能實(shí)現(xiàn)同樣效果的老技術(shù)方案更穩(wěn)健。 也就是說，初期能用Excel解決的，也沒有必要上系統(tǒng)。當(dāng)然，如果現(xiàn)有系統(tǒng)就能提供指標(biāo)數(shù)據(jù)，當(dāng)然更方便。 五、指標(biāo)的使用上了新指標(biāo)，管理者肯定會(huì)想馬上把它放到KPI中，與薪酬掛鉤。但我不建議這樣做。 第一，新指標(biāo)也需要建立“基線”。例如，拜訪量多少合適？是每周3訪還是每周5訪？這個(gè)需要一段時(shí)間積累。 第二，新指標(biāo)的使用對(duì)團(tuán)隊(duì)有個(gè)適應(yīng)過程。 第三，凡是與錢掛鉤的指標(biāo)，都可能會(huì)被人為扭曲。 我以前帶大團(tuán)隊(duì)，也考核過程指標(biāo) —— 當(dāng)時(shí)每人1000元行動(dòng)底薪與”拜訪量“掛鉤。結(jié)果呢，只有100人時(shí)還好辦，可以高要求；團(tuán)隊(duì)有1000人時(shí)，因?yàn)樯婕暗綀F(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人收入，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人們就手軟了：無效拜訪也算進(jìn)來、拜訪老客戶的算到拜訪新客戶里…… 結(jié)果是，反而拿不到準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。某些團(tuán)隊(duì)拜訪量月初已經(jīng)出問題了，月底看業(yè)績(jī)才被發(fā)現(xiàn)。 在管理中，與個(gè)人收入掛鉤的激勵(lì)方法都是很硬的，除此之外還有很多“運(yùn)營”的方式可以做，包括“排名”、“積分”和“榮譽(yù)勛章”。而這三樣也是一個(gè)電子游戲中最主要的3個(gè)激勵(lì)手段，經(jīng)常玩游戲的同學(xué)可以放飛一下。 最后，建立了指標(biāo)基線（數(shù)值），指標(biāo)就可以用到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。 有這樣一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，總部就能夠管理多個(gè)分公司、管理上百個(gè)分布在全國各地的團(tuán)隊(duì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，給出解決方法。也同時(shí)降低了管理難度，也提高了復(fù)制管理者和團(tuán)隊(duì)的速度。 當(dāng)然，建立更全面的指標(biāo)體系，還有一個(gè)更漫長(zhǎng)的過程?！癝aaS創(chuàng)業(yè)路線圖（二）”中的第八階段描述過。至于建立指標(biāo)體系的過程，我今后的系列文章再講。 后記人性趨利避害，這是很正常的。（在這一點(diǎn)上，我覺得英文詞“nature”很傳神，可以翻譯為“自然”，也可以翻譯為“本性”，就是“自然如此的特性”。） 人類商業(yè)社會(huì)的偉大之處在于：每個(gè)成員在追求個(gè)人利益的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了社會(huì)價(jià)值。正如亞當(dāng)·斯密在《國富論》里所說，一個(gè)面包師凌晨起床辛辛苦苦地做面包，不是為了幫助別人，而是為了養(yǎng)活家庭；但他的勞作卻在客觀上幫助千百人吃上了香噴噴的面包，實(shí)現(xiàn)了社會(huì)價(jià)值。 人類社會(huì)的機(jī)制是幾萬年進(jìn)化出來的，有錯(cuò)的部分也會(huì)被自然法則削去。而我們?cè)诠纠镌O(shè)置機(jī)制時(shí)，更要考慮“人性”：令每個(gè)人都得到正確地引導(dǎo)，幫自己成功的同時(shí)成就公司。 我們常說，沒有壞的員工，只有壞的制度。如果公司里人人自私自利、侵害公司利益，那也許是公司的機(jī)制（進(jìn)而造成文化）出了問題。 #特邀作者#吳昊，微信公眾號(hào)：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅(jiān)持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。 本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。 題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議  |
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