有這樣一家傳奇的企業(yè)，從1983年開業(yè)至今，從不做商業(yè)宣傳、沒有公關(guān)團(tuán)隊(duì)，卻在全球7個(gè)國家開了750家分店，年收入超過1100億美元（約7000億元）！

它雖然比競爭對手沃爾瑪晚出生20年，但它的單店銷售額卻超越沃爾瑪，達(dá)到了1.7億美元，成為其最強(qiáng)勁的敵手。

這家企業(yè)就是美國著名商超Costco（好市多），以貼近成本的低價(jià)格著稱。在Costco內(nèi)部，有兩條硬性規(guī)定幫助了高質(zhì)量的產(chǎn)品賣得便宜。

獨(dú)一無二的運(yùn)作模式

一個(gè)是所有商品的毛利率不得超過14%，一旦高過這個(gè)數(shù)字，就需要向CEO匯報(bào)，再經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)。

第二個(gè)就是，面對外部供應(yīng)商，如果這家企業(yè)在別的地方定的價(jià)格比在Costco的還低，那么它的商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。這兩條硬性規(guī)定嚴(yán)格地執(zhí)行下來，才造就了Costco商品的低價(jià)。

對于這樣的低價(jià)，消費(fèi)者是喜聞樂見的。

雷軍曾經(jīng)回憶中說道，五六年前他去美國出差，同行還有金山軟件CEO張宏江、獵豹CEO傅盛和紅杉資本全球合伙人沈南鵬。

一下飛機(jī)，曾在美國工作學(xué)習(xí)了十幾年的張宏江就租了一輛車直奔Costco，采購了滿滿一車商品，再一箱箱空運(yùn)回國；第二天，除了雷軍，所有人都跑去Costco，東西買得太多，每人又順帶買了兩個(gè)箱子，回來以后都很激動(dòng)。

而激動(dòng)的原因是商品價(jià)格實(shí)在是低。比如兩個(gè)新秀麗牌的大行李箱，國內(nèi)要賣大概9000人民幣，而Costco只要150美元，合人民幣900元。對于這批遠(yuǎn)道而來的客人，無疑是撿了個(gè)大便宜。

當(dāng)然，對Costco來說，現(xiàn)在還處在高速增長的階段。在過去的十年時(shí)間，沃爾瑪銷售額的平均增長率為5.9%，塔吉特的是5%，而Costco則是達(dá)到9.1%。

法則一：為了低價(jià)，甚至可以不盈利

Costco創(chuàng)始人之一的詹姆斯·辛內(nèi)格曾說：自己在零售業(yè)摸爬滾打幾十年，看到太多沉沉浮浮，許多像希爾斯那樣曾經(jīng)輝煌一時(shí)的商家最后變得門可羅雀，就是沒有抵制住加價(jià)的誘惑。

Costco不但抵制住加價(jià)的誘惑，甚至價(jià)格低到不盈利。Costco將商品的毛利率控制在了7%左右，而一般超市的綜合毛利潤都在15%-25%之間，而把平均毛利率壓到7個(gè)百分點(diǎn)，需要的不僅僅是管理層“拍腦袋”的勇氣，更重要的在于Costco異于其他常規(guī)零售企業(yè)的經(jīng)營模式。

很多品牌的優(yōu)質(zhì)日用品在這里都是最低價(jià)格，甚至包括一些從不降價(jià)的奢侈品。Costco是如何做到的?

1．深庫存模式

Costco有自己專門的物流中樞貨運(yùn)系統(tǒng)，在倉儲(chǔ)式門店里面，有500多家把整塊土地都買了下來，只有140多家是租賃的。

Costco的商品都是一些熱銷低價(jià)商品，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)才30多天，比電商還少，這樣可以極大地降低商品的庫存和物流成本。

2．出色的議價(jià)能力

依靠巨量的銷售能力，壓低進(jìn)貨價(jià)格，如果一家供應(yīng)商在別的地方定價(jià)比在Costco的還低，那么它的商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。

因?yàn)樽h價(jià)沒有達(dá)成統(tǒng)一，你會(huì)發(fā)現(xiàn)Costco沒有可口可樂，為了彌補(bǔ)這一缺失，Costco會(huì)銷售更物美價(jià)廉的自營可樂。

3．塑造廉價(jià)形象

Costco 有更豐富的產(chǎn)品可供選擇，比如你能買到廣式香腸、臺(tái)灣鳳梨酥和月餅，甚至低價(jià)銷售一些高檔手袋、瑞士名表和珠寶等。

為了避免奢侈品侵害其苦心經(jīng)營的低價(jià)形象，Costco在普通貨架上賣GUCCI、COACH等奢侈品時(shí)，會(huì)要求供貨商更改其傳統(tǒng)的包裝，在外觀上顯得廉價(jià)一些。

法則二：不靠產(chǎn)品賺錢，靠會(huì)員來賺錢

相比一般超市“生鮮賺人氣，日用賺業(yè)績，家電賺利潤”的理論，Costco的盈利方式完全不同。

低價(jià)策略讓Costco不以賣東西賺錢，而是以會(huì)員賺錢，和現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流行的“羊毛出在豬身上”的商業(yè)模式如出一轍。

Costco的會(huì)員分為執(zhí)行會(huì)員和非執(zhí)行會(huì)員兩種。執(zhí)行會(huì)員要求每年交110美元的年費(fèi)，有資格在一年內(nèi)享受消費(fèi)總額2%（最高750美元）的返現(xiàn)，以及一部分保險(xiǎn)優(yōu)惠；而非執(zhí)行會(huì)員只需交55美元的年費(fèi)，除了可以進(jìn)場消費(fèi)，還能額外帶人進(jìn)去。

不論是執(zhí)行會(huì)員還是非執(zhí)行會(huì)員，都可以享受賣場的免費(fèi)服務(wù)。例如：免費(fèi)安裝輪胎、免費(fèi)視力檢查、鏡架調(diào)整服務(wù)以及免費(fèi)停車。Costco承諾，顧客在繳納會(huì)費(fèi)后，任何時(shí)候若對服務(wù)不滿意決定退出，都將獲得全額的會(huì)員費(fèi)返款，但Costco的會(huì)員續(xù)費(fèi)率達(dá)到了驚人的90%，這就意味著客戶的回頭率是90%。

可以明顯看到，在Costco內(nèi)產(chǎn)品高質(zhì)量低價(jià)格的驅(qū)動(dòng)下，Costco會(huì)員有著超高的忠誠度。會(huì)員的續(xù)訂率達(dá)到了90%，每年都為Costco貢獻(xiàn)一筆穩(wěn)定的利潤。

Costco的會(huì)員費(fèi)，以每年2億美元在增長，2014年的會(huì)員收費(fèi)為24億美元，而貨物利潤在10億美元左右，扣除了所得稅后，凈利潤在20億美元左右，這剛好跟會(huì)員費(fèi)收費(fèi)差不多，說明這家公司真的是靠會(huì)員掙錢。

目前，Costco擁有8000多萬名持卡會(huì)員，已經(jīng)成為全球會(huì)員數(shù)最多的超市。這樣的利潤結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的會(huì)員收入也幫助Costco對沖了整體經(jīng)濟(jì)衰退帶來的波動(dòng)。

法則三：服務(wù)好到“過分”

都說海底撈的服務(wù)有毒，但如果你體驗(yàn)了Costco的服務(wù)，絕對會(huì)顛覆你的世界觀。

我們曾經(jīng)看到無數(shù)因退貨而破產(chǎn)的企業(yè)案例，比如在美國市場銷售液晶電視的歌林，因?yàn)橐豢町a(chǎn)品的高退貨率，成為它破產(chǎn)的原因之一。而Costco的退貨政策，卻相當(dāng)瘋狂。

Costco規(guī)定，除電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進(jìn)行退換外，其它商品沒有退貨期限。也就是說顧客在購買后，隨時(shí)都可以拿著商品無理由退換，而且不需要提供購物收據(jù)。

關(guān)于Costco的無理退貨，曾經(jīng)一度刷屏社交網(wǎng)絡(luò)，比如有人成功退掉已經(jīng)發(fā)爛的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一顆的巧克力，買了幾年的衣服，用的殘破的拖把。

不管你的理由是什么，有沒有收據(jù)，時(shí)間過去多久，只要你的Costco會(huì)員卡里有消費(fèi)記錄，都可以成功退貨。

有網(wǎng)友調(diào)侃，在Costco可以品嘗能撐飽肚子的免費(fèi)試吃食物，可以通過不斷的退換鞋，讓你好幾年都不用花錢買新鞋，可以免費(fèi)換掉跑了1000公里的米其林輪胎。只要你有一張Costco會(huì)員卡，就能養(yǎng)活自己。

Costco提供這種特別“過分”的服務(wù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，最后反而Costco的退貨率特別低。

法則四：和你的價(jià)值觀一致

Costco的這種經(jīng)營理念，是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)和分享經(jīng)濟(jì)的結(jié)合體。

根據(jù)Costco的價(jià)值取向，目標(biāo)客戶群被鎖定在年收入8萬-10萬美元的所謂中產(chǎn)階層群體。這個(gè)相對聚焦的定位群體，有著獨(dú)特的價(jià)值取向。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在購物的潛移默化中，你的消費(fèi)觀和價(jià)值觀都能在Costco找到。很多人在獲得第一張會(huì)員卡的數(shù)年后，就已經(jīng)成為了Costco最忠實(shí)的顧客，每天早上，洗漱時(shí)用的牙膏、浴液、剃須刀；早餐吃的面包、喝的牛奶和咖啡；午餐時(shí)的水果，晚飯后的零食；冰箱里的雞魚肉蛋、礦泉水、洗滌劑、擦碗布，通通都是從Costco買的。當(dāng)然，還有衛(wèi)生紙，每年Costco會(huì)售出10億卷衛(wèi)生紙，連起來可以繞地球1200圈。

于是在Costco消費(fèi)變得非常簡單，這里每款商品的質(zhì)量都非常讓人放心，很多都是爆品，有的商品例如烤架烤雞甚至有了自己的Facebook頁面。

Costco也經(jīng)營別的服務(wù)，比如配眼鏡，直接一個(gè)電話就可以搞定；比如汽車和住房保險(xiǎn)，一年可以為用戶節(jié)約700美元。Costco連車子也賣，一年賣出46.5萬量輛汽車，是全美第二大汽車經(jīng)銷商。

最奇葩的就是Costco的加油站，會(huì)員加油非常便宜，還能換輪胎、終身免費(fèi)打氣和輪胎矯正，所以你常?？梢栽贑ostco的加油站外看到一排長長的隊(duì)伍。

像這樣的消費(fèi)者，在Costco的8000多萬會(huì)員中，絕非個(gè)例，他們生活在Costco的產(chǎn)品當(dāng)中，而且生活得很好。

法則五：有態(tài)度的購物體驗(yàn)

“有限性”，是Costco區(qū)別于其他企業(yè)的經(jīng)營特色，簡單來說就是單一極致的產(chǎn)品思維。美國人的價(jià)值觀相對簡單和專一，消費(fèi)觀相對成熟，這些都有助于倉儲(chǔ)式超市在美國文化的土壤里繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。

雖然感覺Costco什么都賣，但其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)Costco的商品龐而不雜。CNBC的報(bào)道中曾經(jīng)披露：美國一家普通超市，出售的貨物種類有4萬種，沃爾瑪會(huì)高達(dá)10萬種，但在Costco只出售4000種產(chǎn)品左右，同一類商品只有一到兩種品牌可供選擇。

這來源于Costco銷售人員的研究，他們發(fā)現(xiàn)過多的選擇往往會(huì)降低消費(fèi)者的購買欲望。所以一間普通超市內(nèi)貨架上的番茄醬種類可能會(huì)有20種，但Costco售賣的番茄醬總是只有一款“亨氏”。

值得一提的是，Costco把有限的品類和品牌的選擇也授予了中國品牌——海爾和聯(lián)想。在一款居家移動(dòng)式換氣機(jī)產(chǎn)品中，Costco推薦了海爾，聯(lián)想的筆記本電腦也在商品范圍內(nèi)。這既說明中國品牌以物美價(jià)廉的形象在國際市場的競爭力在提高，也說明了Costco對于商品和服務(wù)有自己獨(dú)特的價(jià)值判斷。

不僅如此，Costco商品的陳列也暗藏玄機(jī)。一般超市會(huì)把應(yīng)季商品以及符合社會(huì)動(dòng)態(tài)的商品大量擺放在入口等顯眼的位置，而Costco產(chǎn)品的擺放則與購物者的步伐動(dòng)線相同：當(dāng)你隨著購物車陣排隊(duì)進(jìn)入商場，迎面而來的先是一大排電視和3C產(chǎn)品（計(jì)算機(jī)、通信和消費(fèi)類電子產(chǎn)品，亦稱“信息家電”。），再來是維他命和化妝品。

顧客在剛進(jìn)商場時(shí)，心境最好，愿意慢慢瀏覽，而維他命和3C產(chǎn)品是最需要比較，也最容易使人沖動(dòng)購買的高價(jià)單品。

接著，依次是餐廚用品、家居和衣服等，在顧客開始感到不耐煩的時(shí)候，食品區(qū)就像是老天安排的仙境般出現(xiàn)在眼前，這樣的購物體驗(yàn)的確高明。

法則六：從不做商業(yè)宣傳

為了砍掉一切費(fèi)用，Costco甚至從來不做商業(yè)宣傳。打開Costco的官網(wǎng)，可以感覺到它與其他零售企業(yè)的不同，沒有花花綠綠的促銷廣告，也沒有與Facebook、Twitter等網(wǎng)絡(luò)傳播平臺(tái)相互鏈接，網(wǎng)站首頁上紅、藍(lán)、黑三種顏色，簡單得讓人覺得有些“土氣”。

那么，Costco又是怎么進(jìn)行品牌傳播和形象維護(hù)的呢？

Costco的品牌傳播和市場活動(dòng)融化在社區(qū)責(zé)任與客戶關(guān)系活動(dòng)中，通過一系列獨(dú)特的輔助性產(chǎn)品和服務(wù)，既實(shí)現(xiàn)商業(yè)盈利目的，又達(dá)到了品牌傳播目的。

比如Costco有兩項(xiàng)會(huì)員專屬的服務(wù)：銷售“助聽器”和組織“作者簽售”活動(dòng)。

助聽器，是一款很多人從不在意的產(chǎn)品，相信世界上絕大多數(shù)的零售商也不會(huì)售賣這種商品。然而，它卻被Costco選中，作為倉儲(chǔ)會(huì)員店的輔助性服務(wù)產(chǎn)品。它抓住的不是普通消費(fèi)者的眼球，而是全球8000多萬的Costco會(huì)員，這樣精準(zhǔn)的口碑傳播，已經(jīng)勝過上千萬美元的廣告投入。

而另一個(gè)“作者簽售”活動(dòng)，恐怕是全世界獨(dú)一無二的特色服務(wù)項(xiàng)目，每年在Costco倉儲(chǔ)會(huì)員店舉辦高達(dá)60次以上的簽售活動(dòng)。諸如這種大膽的創(chuàng)新宣傳方式，每年在Costco里比比皆是，因此它從來不屑于做商業(yè)推廣。

法則七：公司和員工有福同享，有難同當(dāng)

如果評(píng)價(jià)世界上員工幸福感最高的企業(yè)，Costco可能是當(dāng)之無愧的第一。零售業(yè)是美國最吝嗇的行業(yè)之一，雇員不滿程度往往最高。

Costco里的工作人員總是非常熱情，沃爾瑪?shù)膯T工每小時(shí)平均工資為12.67美元，但是 Costco的平均工資卻為20.89美元，而且還向88%的雇員提供健康保險(xiǎn)，這在零售業(yè)是非常少見的。

當(dāng)年經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)時(shí)，其它公司開始紛紛裁員，Costco的領(lǐng)導(dǎo)層卻認(rèn)為應(yīng)該共渡時(shí)艱，反而決定給所有員工漲工資。

企業(yè)的基因決定了企業(yè)文化。Costco的創(chuàng)始人詹姆斯·辛內(nèi)格，當(dāng)年從貨場卸貨員一步步開始做起，所以Costco也一直非常重視員工的培養(yǎng)。

很多最初在停車場搜集購物車的底層員工，最后都進(jìn)入了管理層，為了確保一貫的員工成長，Costco從不招收剛畢業(yè)的MBA，這意味著你必須從基層做起。

優(yōu)厚的福利和光明的職業(yè)前景，使雇員忠誠度大大提高，在Costco工作一年以上的員工，離職率只有5%。而且，Costco成立30年來，從未發(fā)生過重大勞工問題。