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什么是研發(fā)團(tuán)隊(duì)？簡單的說，你熟悉的那幫穿格子襯衫，以程序員為核心組成的團(tuán)隊(duì)，就是研發(fā)團(tuán)隊(duì)。 本來，你以為格子男們是很乖很悶騷的那種，管理和協(xié)作起來比銷售和業(yè)務(wù)簡單很多，而實(shí)際情況是.......格子男們并不那么容易管理，面向代碼世界的復(fù)雜度，可能遠(yuǎn)比面向財(cái)物世界的復(fù)雜度還要高。 作為致力于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的公司，我們研究了很多國內(nèi)和海外牛逼公司的研發(fā)模式和研發(fā)管理，例如OKR在谷歌、Facebook的應(yīng)用，Uber的高效會議制度，阿里的績效體系，騰訊的產(chǎn)品流程。 除了在自身團(tuán)隊(duì)做了N次不同的試驗(yàn)和反思，我們也想將很多不錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)分享給用戶。而要談清楚方法，就先了解清楚問題，研發(fā)管理之所以令人頭疼，核心的問題無外乎以下一些方面。 研發(fā)管理的典型問題 1. 難以KPI化和考核 任正非有句名言：錢分好了，管理的大部分問題就解決了。我對此深表同意，可問題是，怎么能分好錢確實(shí)非?？简?yàn)?zāi)芰?、?jīng)驗(yàn)和智力的。研發(fā)之難，恰恰難在工作本身無法KPI化，所有那些試圖KPI化工程師和碼農(nóng)的做法，最終結(jié)果都啼笑皆非、面目可憎、吃力不討好。 在我過去經(jīng)歷，還有客戶實(shí)際的研發(fā)管理里，試圖KPI化研發(fā)工作一直是不同團(tuán)隊(duì)努力的方向，包括但不限于以下方式：
這些看起來可以數(shù)字化的指標(biāo)，除了證明研發(fā)管理者通過偷懶的方式做績效考核外，可以說毫無價(jià)值，也無法給公司和組織帶來正向的激勵(lì)。 2. 離代碼很近，離用戶很遠(yuǎn)另外一個(gè)現(xiàn)實(shí)且無奈的問題是：工程師和產(chǎn)品經(jīng)理好像是在象牙塔里做產(chǎn)品和研發(fā)，和用戶往往離得太遠(yuǎn)太遠(yuǎn)。這種問題帶來的傷害遠(yuǎn)比其他事情來得更加徹底，但本質(zhì)上這是研發(fā)規(guī)則上沒有解決好的問題，導(dǎo)致工程師本身并沒有任何的目標(biāo)和動力去貼近用戶和客戶場景。 我們常常說要做用戶喜歡的產(chǎn)品，但那些反人類智商的產(chǎn)品，往往是產(chǎn)品經(jīng)理和工程師合謀的結(jié)果。如果說研發(fā)管理的目標(biāo)是提高效能，那么首先同步研發(fā)團(tuán)隊(duì)朝著統(tǒng)一的目標(biāo)，就是效能管理最重要的第一步。 因此，以什么樣的制度去驅(qū)動研發(fā)抬起頭來看客戶場景，是一切研發(fā)管理的核心工作之一。 3. 跨部門戰(zhàn)爭頻發(fā)因?yàn)榈皖^干活，所以往往研發(fā)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)并不是一致的，研發(fā)體系和業(yè)務(wù)體系的跨部門戰(zhàn)爭，簡直罄竹難書：
這種剪不斷、理還亂的關(guān)系，是很多公司的普遍現(xiàn)象。因?yàn)?/span>跨部門的不理解，必然帶來團(tuán)隊(duì)之間的內(nèi)耗，信息的折扣和效率低下自然產(chǎn)生。 更重要的影響是跨部門戰(zhàn)爭造成對客戶服務(wù)與理解的偏差與推諉，沒有任何公司或者團(tuán)隊(duì)能在一個(gè)不流暢的環(huán)境下成就對客戶的100%滿意度。 從研發(fā)管理全景圖說起 上圖是研發(fā)管理全景圖，是我們團(tuán)隊(duì)過去幾年逐步形成的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，其中主要包括以下內(nèi)容：
打造開放和競合的組織架構(gòu)和文化 一個(gè)組織要煥發(fā)活力、自驅(qū)動、使命必達(dá)的信念，開放而透明的文化是績效管理的核武器。總體來說，不管你的方法和制度多么豐富和完善，無論如何也不可能驅(qū)動僵化、死板、沒有活力的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生極其高效的價(jià)值。 所以，我們在談研發(fā)效能的時(shí)候，注意力總集中在別人家的團(tuán)隊(duì)是符合管理的，而忽略了團(tuán)隊(duì)激活的核心首先是塑造超強(qiáng)自由度、透明度和使命感的團(tuán)隊(duì)文化。 從效率這個(gè)角度去看，沒有透明度的提效都是打折扣的，在一個(gè)組織里效率低下的首要原因并不是執(zhí)行力，而是透明度。需要層層審批和報(bào)備的組織，設(shè)定層層關(guān)卡和信息圍墻的團(tuán)隊(duì)，效率一定是非常低下的，單點(diǎn)的執(zhí)行力提升并不改變整個(gè)團(tuán)隊(duì)的低效基因。
所以，打造開放與競合的組織架構(gòu)和文化，至關(guān)重要。 1. 特種部隊(duì)如何設(shè)計(jì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)，是個(gè)大大的思考題。我們團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷過好幾次不同的組織形態(tài)，也經(jīng)常性的將研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織調(diào)整，簡單說，一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的角色主要是以下幾類：
以什么樣的組織方式調(diào)配以上資源，是個(gè)非?？简?yàn)團(tuán)隊(duì)管理的事情，例如很多公司會將設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)作為完全獨(dú)立的部門，其他團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目按需調(diào)配設(shè)計(jì)資源，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就像公司的乙方角色，通過資源調(diào)配來匹配執(zhí)行。 而另一種形態(tài)則是廣泛存在于Facebook等互聯(lián)網(wǎng)公司的方式，設(shè)計(jì)、產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)、測試組成短小精悍的特種部隊(duì)，在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中以小組形態(tài)組合，就像一個(gè)研發(fā)業(yè)務(wù)的接口一樣，有清晰的輸入和清晰的輸出，有清晰的目標(biāo)和清晰的邊界。 顯然，打起仗來，特種部隊(duì)方式的小組，從執(zhí)行到目標(biāo)都是超級強(qiáng)悍的，也同時(shí)能方便研發(fā)組織績效考核的落地與激勵(lì)。 特種部隊(duì)的另一個(gè)好處是：每個(gè)小組的職能和目標(biāo)是固定的，在產(chǎn)品研發(fā)大架構(gòu)下執(zhí)行一個(gè)精確的目標(biāo)和單元。但小組成員可以轉(zhuǎn)崗或者調(diào)配到其他小組，從而避免了研發(fā)人員的枯燥和無挑戰(zhàn)的問題。 2. 儀式感儀式感是團(tuán)隊(duì)管理的調(diào)味品，也是必需品，就像你吃飯離不開鹽一樣。研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理者，例如CTO角色的人，需要有意識的在團(tuán)隊(duì)中設(shè)計(jì)有價(jià)值的儀式感，來增加團(tuán)隊(duì)磨合、默契與調(diào)味。 好的儀式感，就像宗教儀式一樣，能不斷加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的執(zhí)行、文化的塑造以及階段的激勵(lì)。 例如，我們自己團(tuán)隊(duì)就有很大儀式性的東西在執(zhí)行：
還有很多其他的儀式和規(guī)則，并且以上每個(gè)規(guī)則都值得拿出來說道說道。 3. 用戶體驗(yàn)委員會在Worktile團(tuán)隊(duì)，我們建立了組織架構(gòu)之外的一些虛擬組織，虛擬組織的設(shè)計(jì)可以很好解決跨部門溝通與信息同步的問題，以用戶體驗(yàn)委員會為例，將公司里研發(fā)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、銷售、客戶成功的同事組成一個(gè)虛擬委員會。 委員會主席本質(zhì)上就是這個(gè)組織的秘書，通過定期的會議或者討論，將解決用戶體驗(yàn)上的問題作為核心目標(biāo)來解決。委員會的茶話會，每次都能高效推進(jìn)很多方面的事情：
（每次用戶體驗(yàn)交流都熱火朝天） 4. 技術(shù)委員會同樣，在研發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們通過技術(shù)委員會來實(shí)現(xiàn)跨研發(fā)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)溝通、分享和技術(shù)選型。 技術(shù)委員會保證了公司始終以科技驅(qū)動商業(yè)的基礎(chǔ)不被稀釋，匯聚團(tuán)隊(duì)中技術(shù)能力最強(qiáng)的圈子更加自驅(qū)動的投入技術(shù)貢獻(xiàn)，主要的工作目標(biāo)包括：
5. 研發(fā)下鄉(xiāng)研發(fā)下鄉(xiāng)就是讓研發(fā)走向客戶，貼近客戶需求，了解客戶狀況，然后回來完善產(chǎn)品以滿足客戶需求。 Worktile本身是企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品，客戶需求在B端是及其復(fù)雜而多樣的，憋在辦公室是無法做出好產(chǎn)品的，所以需要從制度上驅(qū)動研發(fā)、產(chǎn)品和設(shè)計(jì)走向客戶，而不是待在象牙塔。 研發(fā)下鄉(xiāng)給了每個(gè)研發(fā)人員固定的指標(biāo)，需要下鄉(xiāng)到客戶現(xiàn)場，所以銷售和客戶成功有了正當(dāng)?shù)睦碛梢笱邪l(fā)同事完成指標(biāo)，從另一個(gè)方面也加強(qiáng)了研發(fā)和業(yè)務(wù)部門的配合與協(xié)作，因?yàn)殡p方有了共同KPI的時(shí)候，大家綁在一起去做好一件事的動力就變得很強(qiáng)。 6. Polish WeekPolish Week是來自硅谷的流行文化，讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)在一個(gè)緊張迭代之后，不再計(jì)劃大的功能和需求安排，而是有足夠的時(shí)間可以【停一下】，然后集中火力解決來自客戶的細(xì)節(jié)需求或者小問題，這種制度設(shè)計(jì)是非常高效的方法，可以短時(shí)間集中兵力解決遺留問題。 7. 技術(shù)分享和走出去5年下來，我們技術(shù)團(tuán)隊(duì)每周分享已經(jīng)正常進(jìn)行了幾百次，研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都或多或少完成過對于所在部門的技術(shù)分享。新人來到團(tuán)隊(duì)，可以從過去數(shù)百次分享留下來的知識收獲非常多的遺留知識。 （在研發(fā)體系共享的技術(shù)分享池） 另外一方面，Worktile的核心客戶本來就是研發(fā)團(tuán)隊(duì)和工程師，市場維度需要研發(fā)人員能夠不斷共享有價(jià)值的技術(shù)內(nèi)容，而技術(shù)分享機(jī)制恰恰提供了驅(qū)動工程師內(nèi)容創(chuàng)作的土壤。 每次內(nèi)部分享的內(nèi)容，其實(shí)完全可以繼續(xù)優(yōu)化成外部可以傳播的內(nèi)容，通過市場手段實(shí)現(xiàn)二次傳播，同時(shí)也能夠?qū)F(tuán)隊(duì)中有活力和分享精神的小伙伴，推到前臺去技術(shù)大會或者公司組織的技術(shù)分享大會分享。 基于OKR和Scrum的研發(fā)管理 源于業(yè)務(wù)關(guān)系，我們在N個(gè)不同的客戶場景做過測試，就是把團(tuán)隊(duì)老大的目標(biāo)在公司群里做個(gè)調(diào)研，比較打臉的現(xiàn)實(shí)是，99%的情況下老大想的目標(biāo)和執(zhí)行層理解的目標(biāo)不是一回事，而且大部分時(shí)候差別都非常大。因此，回到在研發(fā)團(tuán)隊(duì)或者公司層執(zhí)行OKR，本質(zhì)上要解決的核心問題是：上下同欲。 俗話說，上下同欲者勝。如果目標(biāo)這件事都沒法達(dá)成一致，那么一切效能和效率的優(yōu)化都是無稽之談。因?yàn)槟阈试礁?，但方向不對，可能偏離方向跑的更遠(yuǎn)，這不是很尷尬的事情么？ 因此，我們可以通過了解OKR來在團(tuán)隊(duì)形成一個(gè)基本的能力，這就是戰(zhàn)略同步和戰(zhàn)略溝通，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)統(tǒng)一這件事。 （OKR的基本知識，推薦去Worktile OKR專題頁了解：https://help./okr/） （OKR是戰(zhàn)略同步和戰(zhàn)略溝通工具，服務(wù)于團(tuán)隊(duì)的使命和愿景） 1. 寫好O和KR是執(zhí)行OKR最難的第一步在研發(fā)團(tuán)隊(duì)落地OKR，本身并不是一件特別容易的事情，Worktile 團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了將近3年的反復(fù)嘗試才逐漸找到OKR執(zhí)行的感覺，而所有難點(diǎn)中，開始階段是：如何寫好你的O（目標(biāo)）和KR（關(guān)鍵結(jié)果）。 （一個(gè)典型的研發(fā)O和KR定義） 所以，開始階段需要不斷在形式上保證OKR的執(zhí)行，這個(gè)是非常必要且需要堅(jiān)持的事情，然后不斷打磨每個(gè)周期里的O和KR的定義。下面是一些OKR模板大全，看看優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)OKR是如何定義的：
2. OKR + Scrum的方法論本文并不能將Scrum展開來討論，因?yàn)檫@實(shí)在是一個(gè)大大大的話題，在我們團(tuán)隊(duì)實(shí)施Scrum有個(gè)大圖景，其中包括了：敏捷開發(fā)、代碼托管、持續(xù)集成、持續(xù)部署和持續(xù)發(fā)布。 下面這張圖是以最基礎(chǔ)的敏捷開發(fā)為例，從如何開會、如何定義團(tuán)隊(duì)規(guī)模、如何角色劃分、如何迭代、如何測試，有非常專業(yè)且詳細(xì)的管理細(xì)節(jié)。 不過，回到落地Scrum，同時(shí)又關(guān)注OKR的研發(fā)團(tuán)隊(duì)來說，Scrum + OKR是一個(gè)極其有價(jià)值的組合工具，我們自己的經(jīng)驗(yàn)是以以下方式結(jié)合的：
我們總體在公司層將OKR執(zhí)行的單元控制在部門層級，并沒有強(qiáng)制個(gè)人制定個(gè)人的O和KR，所以回到研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理上，部門的大方向和大目標(biāo)靠OKR保證。而部門內(nèi)的迭代，Product Backlog和Sprint Backlog則以敏捷的周期和原則執(zhí)行。 大方向由OKR保證，并且影響優(yōu)先級，小迭代和任務(wù)計(jì)劃，基于敏捷的原則執(zhí)行，簡直是完美配搭。 3. 會議制度我們推薦以Sprint Meeting和OKR Review Meeting為核心的復(fù)盤和計(jì)劃會議。 Worktile研發(fā)團(tuán)隊(duì)，通常會定期在每周五的上午有一個(gè)非常長的同步會議，核心內(nèi)容是基于Scrum的一個(gè)Sprint迭代來復(fù)盤進(jìn)度和異議解決，產(chǎn)品和研發(fā)在一起高效溝通當(dāng)前版本的進(jìn)度和問題，并快速協(xié)商解決方案，指定執(zhí)行人。 而另一方面，我們會在例會中共同復(fù)盤和更新研發(fā)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)樹，投影將打出兩個(gè)頁面，一個(gè)是迭代的故事板，一個(gè)是OKR的目標(biāo)樹。 對研發(fā)團(tuán)隊(duì)而言，通過OKR例會和Scrum例會，很好的規(guī)范了每次會議的核心內(nèi)容，效率自然非同反響。
（例行的Scrum會議，同時(shí)復(fù)盤迭代的進(jìn)度和OKR目標(biāo)達(dá)成） 4. 每日站立 每日15分鐘的站立會議，是敏捷型研發(fā)團(tuán)隊(duì)的必修課?？焖俳涣髯蛉者M(jìn)展和問題，快速商議解決，然后快速計(jì)劃今天的工作安排，每天花很小的時(shí)間復(fù)盤，這才是小步迭代。 當(dāng)然，如果對著Worktile的迭代故事板去討論，就免去了在墻上貼一大堆的標(biāo)簽，感覺很爽很到位。
（每天發(fā)生的短小精悍的站立會議） 5. 落地OKR的各種坑執(zhí)行OKR，一些坑是初次體驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)常常犯的問題，總結(jié)下來主要是以下方面：
OKR不是靈丹妙藥，更像一個(gè)二把刀大夫，你信就能行，你不信就不行。OKR提供了基本的方法論、儀式、流程和規(guī)則，能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)構(gòu)建基本的目標(biāo)同步框架，實(shí)際落地需要公司決策層有堅(jiān)持走下去的決心，嘗試一次不行，要再調(diào)整然后接著來。我們自己團(tuán)隊(duì)從開始接觸到今天，OKR的嘗試上已經(jīng)是第三次才逐漸找到感覺。
談?wù)勓邪l(fā)績效 縱橫江湖這么多年，知名的外企，頭部的公司，小而美的海外企業(yè)，特別官僚的國內(nèi)公司，包括我們一起共建和共創(chuàng)的客戶，我經(jīng)歷和了解的公司至少上百家以上。 但是講真，在研發(fā)績效管理上做的好的，鳳毛麟角。本身而言，研發(fā)的績效、目標(biāo)、管理和獎懲，從來都是一件難的事情，不要試圖以過于簡單的方案來解決。 我曾見識過一家500人研發(fā)團(tuán)隊(duì)的公司，為了指標(biāo)化研發(fā)的KPI，將研發(fā)工作細(xì)分成幾千個(gè)指標(biāo)，然后通過幾千個(gè)指標(biāo)的動態(tài)結(jié)果來指導(dǎo)績效和方向。這種嘗試骨骼清奇，但我從過往經(jīng)驗(yàn)里表達(dá)了深深的懷疑。我們所認(rèn)識的那些牛逼閃閃的公司，沒有一家是這樣做的，更多的方式還是停留在人類智力可以理解和共識的方式上：
下面，將我們自己在運(yùn)行的績效和獎懲方法，做一些淺嘗輒止的分享。 1. 360度我們在研發(fā)績效制度上，主要實(shí)行360考核，每半年一個(gè)周期，年中考核占30%的權(quán)重，年底考核占70%權(quán)重。包括了自評、同事、直屬上級、HR和老板，考核的核心是以個(gè)人對公司影響力作為最重要的標(biāo)準(zhǔn)。 因此考核前的述職過程對每個(gè)人至關(guān)重要，因?yàn)槟阈枰f清楚我在這個(gè)周期里，做了哪些有價(jià)值的事情，帶來了哪些有意義的結(jié)果，存在哪些問題，以后如何避免和解決。 我們的部門考核，直接由部門總監(jiān)的360度結(jié)果來代替，所以這意味著部門總監(jiān)的個(gè)人考核結(jié)果，就是部門整體的結(jié)果，會影響部門整體的系數(shù)。 有考核就有獎懲。360考核是決定一個(gè)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)一年的獎勵(lì)或者懲罰，做得好的和做的不好，都由這個(gè)結(jié)果來評定。 獎金由結(jié)果決定，我們通常會定義公司、部門和個(gè)人三級系數(shù)，不同的系數(shù)代表了不同的含義，然后加權(quán)出來的結(jié)果代表了你能拿到多少獎勵(lì)：
這三個(gè)因素加權(quán)到一起，基本就為每個(gè)人和每個(gè)部門定義了一年的收成。
360度或許不是最佳的績效方案，但這是當(dāng)下普遍執(zhí)行的規(guī)則里最有效的辦法和方式。當(dāng)然，執(zhí)行360度考核有很多執(zhí)行的細(xì)節(jié)，這些是施行過程中很重要的平衡，每個(gè)考核結(jié)束都要復(fù)盤做哪些調(diào)整。 總體而言，獎勵(lì)和懲罰也沒有永遠(yuǎn)的絕對公平，只有相對的。但是在規(guī)則定義上，如何實(shí)現(xiàn)按照影響力評價(jià)，就能最大程度的保證能者多勞這一基本常識。 2. 職級驅(qū)動職級體系是研發(fā)型團(tuán)隊(duì)最有價(jià)值的工具，職級體系是一個(gè)職業(yè)序列，可以方便的定義一個(gè)人對公司影響力的評級和序列，而不是職位序列。所以，對于資深的工程師或者架構(gòu)師來說，他的職級可以比自己的部門領(lǐng)導(dǎo)高，但職位可以略低。 職級體系同時(shí)定義了薪資范圍和期權(quán)范圍，從而讓職級成為一個(gè)程序員向上通道的必經(jīng)之路，原因是職級可能定義他在公司維度下薪資的上限，必須職級提升才能突破某個(gè)薪資瓶頸。 職級的價(jià)值在于：它是清晰定義的透明規(guī)則，包括薪資范圍、期權(quán)、附加福利、評級標(biāo)準(zhǔn)。這樣的透明標(biāo)準(zhǔn)能夠最大程度上調(diào)動每個(gè)人向上成長的積極性。例如，職級對應(yīng)的附加福利中，我們會包括你每年可以參加外部培訓(xùn)的額度，這對學(xué)習(xí)型工程師都是非常好的小福利。
（職級體系） 職級體系不是一個(gè)簡單的工具，需要考慮很多細(xì)節(jié)和適配不同公司的規(guī)則，例如如何評級職級，技術(shù)委員會對研發(fā)崗位每個(gè)人的技術(shù)能力定義，職級評價(jià)的周期，每個(gè)職級的要求。 總體而言，職級是個(gè)有效工具，能夠好的驅(qū)動那些有向上野心的團(tuán)隊(duì)成員，以最透明和公平的方式在向上的通道前進(jìn)。 多說一句，我們在研發(fā)團(tuán)隊(duì)是以O(shè)KR+ 360度 + 職級體系來建立相對完善的管理體系，而在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，包括銷售、客戶成功、市場團(tuán)隊(duì)，則更加突出KPI的導(dǎo)向性，所以KPI也不是毒藥，KPI要善用到合適的地方，以及以合適的方式。 3. 分級考核分級考核是我們在逐步嘗試的方案，還沒有完全落地，只是一個(gè)探討階段的東西。實(shí)行分級考核的原因是，任何組織和團(tuán)隊(duì)，都常識性的遵循2-7-1原則，一定有20%的牛人來長遠(yuǎn)的帶來公司前進(jìn)，也大概率上有70%的執(zhí)行層需要靠規(guī)則和優(yōu)秀的角色來影響前進(jìn)。
所以考核的方式上不能實(shí)行統(tǒng)一的規(guī)則，否則要么對牛人定了太低的標(biāo)準(zhǔn)，要么對一般能力的人定了太高的標(biāo)準(zhǔn)。 另一方面，分級考核也能夠從規(guī)則上驅(qū)動70%的小伙伴，有努力向20%提高的動力和標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，我們還在考察和嘗試，這里僅僅拋磚引玉。 4. 總獎勵(lì)和總營收掛鉤這一條本來是一個(gè)常識性的結(jié)論，只是這個(gè)時(shí)代太多融資了的公司并沒有很好的理解獎勵(lì)的本質(zhì)，很多時(shí)候拿融資的錢獎勵(lì)，是不道德的。所以，讓總營收和總獎勵(lì)掛鉤，是最合理，也最理直氣壯的方式。 這一條在我們的邏輯里，就是由總營收來影響績效考核的公司級系數(shù)，這個(gè)系數(shù)由核心管理層來定義即可。 工具化 工欲善其事必先利其器，這是真理。工具的核心價(jià)值，不是僅僅通過工具提高效率，更重要的是，利用工具能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)修好水渠。 研發(fā)團(tuán)隊(duì)本身的管理、績效、工作流程有很多可以水渠化的事情，所以用一個(gè)好的工具能夠最有效的幫助研發(fā)團(tuán)隊(duì)修好水渠，然后達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。 當(dāng)然，主要推薦的是我們自己在用，并且很有效的自家工具：Worktile。核心原因是對研發(fā)團(tuán)隊(duì)而言，Worktile能夠幫助解決的主要是以下兩個(gè)方面：
1. 通過Worktile項(xiàng)目管理（Scrum和Kanban）驅(qū)動敏捷研發(fā)全流程目前已經(jīng)有幾十萬團(tuán)隊(duì)通過Worktile協(xié)同工作，其中研發(fā)團(tuán)隊(duì)占比是最高的，源于我們提供了對敏捷全流程的完整工具鏈支持，以及更好的產(chǎn)品體驗(yàn)：
落地敏捷，需要能夠支撐全流程的簡單工具，Worktile為你提供了所需的一切。 2. 通過Worktile OKR工具落地OKR的執(zhí)行Worktile是國內(nèi)首家將OKR落地到工具化的產(chǎn)品，為團(tuán)隊(duì)執(zhí)行OKR提供了更好，更方便，更數(shù)據(jù)化的支持，主要包括：
（在Worktile以更有效的方式定義OKR） OKR是個(gè)簡單的方法論，工具本身并不復(fù)雜，但自動化方式顯然好過Excel共享方式帶給團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。這些都是Worktile已經(jīng)修好的水渠，你只需將水引入即可。
總結(jié) 好了，這是一篇匯聚研發(fā)團(tuán)隊(duì)，從管人到管事的一些點(diǎn)滴經(jīng)驗(yàn)，背后投射的是一個(gè)百人規(guī)模研發(fā)團(tuán)隊(duì)在過去成長之路上不斷迭代的經(jīng)驗(yàn)和方法。 每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)特和與眾不同的，所以經(jīng)驗(yàn)和方法也不一定適合所有，只是希望一些可能的思路，能帶給你的團(tuán)隊(duì)一些轉(zhuǎn)折和啟發(fā)。 程序員群體，也是獨(dú)特而與眾不同的一群可愛的家伙，他們有自命不凡的習(xí)慣，也有改天換地的雄心，他們不會循規(guī)蹈矩，更不會一直被996束縛手腳，驅(qū)動這群難搞的人不是一件容易的事，需要站在開發(fā)者的視角去理解他們的工作和樂趣，然后共創(chuàng)出能夠執(zhí)行、能夠激勵(lì)、能夠數(shù)字化的方案，這是我們Worktile在試圖努力的方向，也是我們自己獻(xiàn)給自己工程師們的禮物。 歡迎你貢獻(xiàn)你們團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，私信我，或者留言，咱們看看還有什么更好的辦法，解放天下程序員。 //anytao //2019-7-12 |
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