做過電商的都知道，店鋪沒有流量產(chǎn)品就很難有銷量，線下開店鋪也是同樣的邏輯，把店開在人流量集中的地方便是典型的流量思維。進入互聯(lián)網(wǎng)下半場，流量思維正在向用戶思維過渡，它強調(diào)的是和每一個用戶進行溝通，獲取用戶信任，通過客戶的轉介紹來完成銷售的閉環(huán)。當下門店的競爭激烈，如何在保證產(chǎn)品優(yōu)質和管理卓越的前提下重塑超級用戶建立起自己的護城河？這是現(xiàn)階段值得思考的問題。

超級客戶：一個持續(xù)的現(xiàn)金流

從近幾年新生兒出生數(shù)量來預估，到2020年甚至更長遠，母嬰市場的增量不是特別樂觀，但2016、2017、2018三年的數(shù)字并沒有特別大的波動，但為什么我們深刻地感受到生意在變化？如果大盤流量沒變，生意去了哪兒？這時候，超級用戶的作用開始顯現(xiàn)。什么是超級客戶呢？是愿意為你的產(chǎn)品和服務付費的用戶，也被稱為精準流量。對于母嬰店來講，它相當于一個持續(xù)的現(xiàn)金流。

以Costco為例，作為全美第二大零售業(yè)巨頭，用戶想要在Costco消費就要成為它的付費會員，一種是付費會員，包括年費60美元和120美元兩類；第二類是由付費會員帶來的免費“家庭卡”會員。Costco通過它的會員體系，聚集了一群死忠粉，并且這些死忠粉還會因為會員體系而瘋狂的在Costco消費。

比如亞馬遜，從原有的行為數(shù)據(jù)中篩選出客戶池，找到交易頻次高的一些客戶。同時，找到現(xiàn)有的這種交易頻次高的客戶中存在的痛點，提供了一個很核心的服務，即免費的兩日送達，此外，他還把7月15日叫做Prime會員日，當日亞馬遜對于會員的價格放到最低，把超級會員從利益的增值性的管理，變成身份性的管理。

再到孩子王，店里三分之一的面積用來經(jīng)營顧客關系，會有很多種活動、媽媽課堂跟顧客互動。此外，孩子王每個店里都有國家勞動部認證的育兒顧問，全國大概有5000多名。任何一個會員都有專門的育兒顧問負責跟進，可以通過在線、實時工具、電話方式跟育兒顧問互動、咨詢、訪問，隨時滿足會員的需求。

重塑超級用戶：母嬰店下一個機會

在以消費者為中心的新零售時代，門店將不再單純地關注商品、關注流量，其核心變?yōu)殛P注每一個用戶，然而大部分母嬰店在現(xiàn)階段還是通過發(fā)行會員卡為主，隨后這些信息就躺在了系統(tǒng)里得不到充分的利用，長期得不到轉化，無效且浪費人力。

以前門店總是把太多的時間和精力用在去關注潛在用戶，希望通過漏斗把其變成普通用戶，再變成付費用戶、復購用戶和超級用戶、忠實用戶，最終完成裂變，讓他朋友也買，但是現(xiàn)在這個時代，為什么不能直接去找別人的那些大客戶、中客戶，直接拉過來呢？

在這一點上招商銀行可做參考，招商銀行表示，他行VIP就是我行VIP，歡迎各銀行VIP貴賓卡的持有者進入我行貴賓廳辦理業(yè)務，直達。如此一來，直接放棄了無用用戶，專注在超級用戶，事半功倍。

轉化超級用戶有一個非常重要的關鍵點是“信賴關系”的建立，對母嬰人群來講，在成為媽媽的過程中有大量角色的轉化、要處理大量的問題，而我們想要伴隨用戶成長的時間周期很核心的一點就是：在信任關系的建立下她愿意跟著我們、信賴我們，等待我們幫她們解決一個又一個的問題。對于門店經(jīng)營者來說，不能還是局限于“價廉、物美、便捷、有面子”，要找到消費者的痛點，只有把若干個痛點打通之后，才會形成一個用戶池。服務好超級用戶，運營好私域流量池，是母嬰零售生意破局的關鍵。