2019-06-25 14:49 來源：中訪網(wǎng)零度調(diào)研

海底撈IPO，是一群草根逆襲的神話。

海底撈是中國和全球中式餐飲市場的營收第一以及最快增速，并以千億港幣的市值創(chuàng)造了全球餐飲業(yè)的IPO紀(jì)錄，成為香港資本市場超大型消費服務(wù)IPO。

2018年9月，隨著張勇敲響港交所那面大銅鑼，海底撈上市塵埃落定，在所謂的寒冬與上市大逃亡中書寫造富神話。海底撈發(fā)行價17.8港元/股，總股本約53億股，945.6億港元（約合827.8億元）的市值，一騎絕塵，將“火鍋第一股”呷哺呷哺遙遙甩在身后。

截止2019年6月21日9點，海底撈股價為29.95港元/股，市值達1587.35億港元。

海底撈通過IPO募集資金66.32億元，大部分資金用于公司2018年至2020年的門店和員工擴充計劃。此后，海底撈門店和員工數(shù)一路狂增，但也面臨不少挑戰(zhàn)。

1 門店：店鋪數(shù)量猛增，單店平均營業(yè)額卻出現(xiàn)下滑

海底撈首席戰(zhàn)略官周兆呈曾透露，2018年將新開180至220家新店，最終財報顯示為新開200家門店。

表1 海底撈2015—2018年度門店概況

從海底撈門店數(shù)來看

2015—2018年，門店數(shù)呈顯著增加趨勢，其中2018年同比2017增加200家店，閉店7家，實際增加193家店。

從海底撈門店平均績效來看

2015—2018年，門店平均績效先增后減，2016最高為4436萬元，2018年最低為3641元。

2015—2018年，門店數(shù)顯著增加，但門店平均績效卻下滑不少。

伴隨著門店數(shù)增加，預(yù)計海底撈公司勞動成本上升與折舊等負(fù)面因素將進一步加強。

花旗表示，雖然海底撈未來兩年盈利將繼續(xù)增長，但公司可追溯經(jīng)營與財務(wù)周期相對較短；因店鋪擴張而增加的資本支出，將導(dǎo)致利潤率短期承壓并增加執(zhí)行風(fēng)險，這些因素都會影響海底撈估值水平。

2 員工成本：狼性文化，還是家文化？

港交所敲鑼的那一刻，24年前用4張桌子開出第一家火鍋店的張勇開懷大笑，從一些門店趕到香港見證歷史的服務(wù)員、領(lǐng)班代表，臉上也洋溢著熱情的笑容。但對另外一些伴隨海底撈走過風(fēng)雨兼程的人來說，這一刻的滋味恐怕不太一樣，甚至有人會選擇刻意屏蔽自己，去看、去想當(dāng)年和如今的很多事。

2011年，伴隨著北大教授黃鐵鷹的《海底撈你學(xué)不會》風(fēng)靡中國，人們認(rèn)定：“家文化”正是“海底撈奇跡”的終極秘鑰。被《海底撈你學(xué)不會》捧上神壇的海底撈，依然是“親情管理”“家文化”，人文關(guān)懷的業(yè)界清流，是打敗了狼性文化的情懷標(biāo)桿。

海底撈的家文化、人情關(guān)懷，不但是張勇一手締造出來的，而且還是張勇曾經(jīng)做了太多努力，傾注太多情感于此的產(chǎn)物。他曾對外宣稱海底撈的管理沒秘密：管理很簡單，員工很簡單，“只要把他們當(dāng)人對待，就行了”。言外之意是，有些管理，其實不太把人當(dāng)人。

海底撈的基層員工大多家境差、讀書少，18歲當(dāng)電焊工，從四川簡陽走出來的張勇，應(yīng)該是深刻理解到他們的艱辛不易，也對“人生而平等”有過強烈的渴求，因而推己及人。

海底撈的高管，都基本從廚師、洗碗工、門童干起，個個都是“雙手改變命運”。包吃包住的餐飲企業(yè)，通常讓員工住在陰暗潮濕的地下室。但“把人當(dāng)人”的海底撈，為員工租小區(qū)房，配齊空調(diào)熱水、電視電話、電腦網(wǎng)絡(luò)、保潔阿姨。而且，還讓員工三餐有專廚，受傷生病有人管，逢年過節(jié)員工父母有獎金，離職店長還給“嫁妝”。

張勇還讓海底撈的基層服務(wù)員，也有打折、換菜、免單授權(quán)。這既可以讓他們最快最好解決服務(wù)問題，也更是對人尊重的一種表達。人心都是肉長的，張勇的平等、信任與包容，換來了員工的死心塌地，成就了海底撈的超一流服務(wù)。

2011年，還有兩件大事震撼了海底撈。一是微博的“海底撈體”瘋傳，讓海底撈突然成了現(xiàn)象級品牌；二是媒體臥底海底撈發(fā)現(xiàn)，骨頭湯、飲料是勾兌而成的“勾兌門”，讓海底撈的聲名迅速跌落。這家毫無背景的草根企業(yè)，驟然在舉國注視下大起大落，讓張勇第一次感到戰(zhàn)栗。他開始認(rèn)真考慮上市問題，不為圈錢套現(xiàn)，只希望“碰到了惹不起的人和事，上市公司的地位和社會股東能幫幫我們”。

彼時的張勇已經(jīng)開始更大力度地推動海底撈的上市。海底撈的管理模式和企業(yè)文化的開始大變化，甚至反轉(zhuǎn)，也從那時開始了。

張勇也開始對這些“家文化”贊美心有忌憚，甚至感到被盛名“綁架”，以致在一次被記者特別拍馬他所開創(chuàng)的家文化時，直接回懟道：“我就是個資本家！”然后解釋道，“我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了”。語氣中，有些身不由己，甚至天人交戰(zhàn)的無奈。

彼時，2萬多人的海底撈依然像個草臺班子，在管理上相當(dāng)不規(guī)范。上市就要實現(xiàn)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化。2012年，赴美取經(jīng)歸來的張勇，又大刀闊斧地推動“計件工資制”。海底撈由此開始脫胎換骨。

比如，火鍋店里傳菜總是瓶頸，張勇于是規(guī)定：傳個菜賺4毛，誰都能來傳，不限傳菜組。如此鼓勵多勞多得、提高員工收入，同時也能清理掉混日子的人。這就是“計件工資”。

計件工資推行時曾遭到強烈抵制，但張勇強力硬推。

老員工于是把不賺錢的苦活推給新員工，美其名曰從基層做起；一旦工資總額超出預(yù)算，也是先保老員工、克扣新員工。這導(dǎo)致員工之間相互排擠。傳說中的平等關(guān)愛不復(fù)存在，很多人因此離去。計件工資也無意間改變了客戶體驗：從前，滿意的客人會在海底撈多待；如今，翻臺率成了考核指標(biāo)，服務(wù)員趕著上菜，只盼著客人快吃快走。

張勇還將海底撈門店分為A、B、C三等級。它與師徒制結(jié)合，成為海底撈獨有的“連住利益”模式。比如，A級店長可優(yōu)先開分店，他的徒弟也能擁有優(yōu)先權(quán)；如果徒弟店的經(jīng)營優(yōu)異，師父從中獲得的收益甚至?xí)哌^自家分店；不過，徒弟店一旦經(jīng)營不善、淪落C級，不但會收到整改通報，無法開設(shè)新店，甚至師父店也會遭受株連。

當(dāng)年人們津津樂道的“無人對業(yè)績負(fù)責(zé)”，如今也被張勇“澄清”：“員工、店長和我都要對業(yè)績負(fù)責(zé)，每個人都關(guān)心。”一旦業(yè)績衰退，管理層要全面檢討。

海底撈財報顯示，2017年新開98家新店，顯示出“阿米巴+ABC+連坐制”的強悍威力；5萬員工瓜分31.2億工資，人均年薪6.24萬；2018年新開200家門店，69056名員工瓜分50.16億工資，人均年薪7.26萬，在餐飲業(yè)中一馬當(dāng)先，也彰顯出計件工資的成效和張勇的慷慨。

但海底撈這套打法，大大提高了海底撈的員工成本，壓低了海底撈的凈利率。2016—2018年度，凈利率呈下降趨勢，分別為12.53%、11.23、9.72%。

表2 海底撈2015—2018年度員工成本概況

2018財年，變革之下，海底撈成了營收169.7億、凈利16.5億的“戰(zhàn)狼”，全球中式餐飲業(yè)界的王者。但王者的另一邊，是很多人感概，海底撈的“家文化”已不復(fù)存在，只剩下冷冰的公司制。張勇則直言不諱：“家文化”本來就不存在，它只是媒體、黃鐵鷹和員工的一場集體想象?！澳闳タ纯础顿Y本論》，就知道我是怎么剝削你們的……我就是個資本家！”

狼性的海底撈也招致員工不滿，并產(chǎn)生勞資糾紛，旗下海鴻達（北京）餐飲管理有限公司在2019年4月8日被北京市第二中級人民法院判決：一、海鴻達（北京）餐飲管理有限公司于判決生效之日起10日內(nèi)向王鑫支付2016年度的未休年休假工資3819.6元；二、海鴻達（北京）餐飲管理有限公司于判決生效之日起10日內(nèi)向王鑫支付違法解除勞動合同賠償金149536.98元。

小結(jié)

作為為中國火鍋第一品牌，海底撈占盡資源優(yōu)勢，也較易獲得資本青睞，但品牌運營的高度越高，管理難度也將越大，品牌如何展現(xiàn)出強大的綜合實力和體系也需要觀察。

上市之后，快速開設(shè)門店固然能為海底撈增加營收，但同時海底撈也面臨在二三線城市客單價較低的挑戰(zhàn)。從目前海底撈公開數(shù)據(jù)來看，2018年海底撈一線城市門店的客單價最高，為106元，二線城市為94.2元，三線及以下城市為91.8元。

海底撈發(fā)力門店的擴張以及運營體系的升級等方面，這也說明餐飲企業(yè)需要在保持品質(zhì)和出品的基礎(chǔ)上，注重品牌的持續(xù)打造以及將自身服務(wù)體系與消費者核心需求相匹配，這將是餐飲企業(yè)未來競爭的核心因素。

在中國烹飪協(xié)會副會長馮恩援看來，二三線城市是未來提振中國餐飲行業(yè)收入的支柱城市，應(yīng)當(dāng)鼓勵更多的大型知名連鎖品牌向這些城市下沉，持續(xù)拉動這些城市消費者的餐飲消費。但他同時表示，餐飲企業(yè)在下沉的同時也須針對當(dāng)?shù)叵M者的消費需求及消費水平對門店、產(chǎn)品及定位進行相應(yīng)的調(diào)整。

海底撈雖然已經(jīng)成為知名的火鍋品牌并且具備一定的品牌影響力，但火鍋業(yè)態(tài)在幾乎所有城市都是一片紅海，且近兩年越來越多的川式連鎖火鍋品牌不斷興起，加速擴張門店。其中重點布局二三線城市并不在少數(shù)，這也意味著海底撈進駐這些城市也要面臨著與這些品牌的競爭。與此同時，重慶、四川等地已經(jīng)成為火鍋品牌的孵化器，其他地區(qū)火鍋品牌很難進駐這些城市，而這些城市中卻有不少具備成為“網(wǎng)紅火鍋”潛質(zhì)的品牌，它們既然能限制海底撈在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展，就有望成為海底撈未來的有力競對。

此外，餐飲行業(yè)的首要難題還是食安，快速擴張的海底撈也有被曝光一些食品衛(wèi)生問題，品牌未來如何持續(xù)完善和保證質(zhì)量內(nèi)控體系將是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

如今上市的海底撈，其創(chuàng)始人張勇舉家移民新加坡，上市公司注冊地也遷到了開曼群島。小攤販出身的張勇，如何坐穩(wěn)華人餐飲界富豪榜榜首的位置？我們拭目以待吧！

（注：本文有參考部分網(wǎng)絡(luò)公開資料）