當(dāng)有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行為會(huì)失常。

在KPI這件事上，我們是走過彎路的。

1、KPI并非越細(xì)越好

我們?cè)?jīng)嘗試把KPI細(xì)化。

有人說你們火鍋店服務(wù)真好，我有個(gè)眼鏡，他就給我個(gè)眼鏡布；我杯子里的水還沒喝完，他就又給我加滿了。

所以我們就寫了一條：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。

這下完蛋了：來一個(gè)人都送眼鏡布；客戶說豆?jié){我不喝了，不用加了，不行，必須給你加上；最好笑的是手機(jī)套。有的客人說不用，服務(wù)員說我給你套上吧，客人說真不用，結(jié)果他趁你不注意的時(shí)候，把手機(jī)抓過去給你套上。這是干嘛呢？因?yàn)椴贿@么干要扣分??！

后來我就發(fā)現(xiàn)，老師早就講過了：每一個(gè)KPI指標(biāo)背后，都有一個(gè)復(fù)仇的女神在某個(gè)地方等著你。

2、考核翻臺(tái)率的坑

后來我自作聰明地認(rèn)為，那我就不考核這些具體的事情了，我考核一些間接指標(biāo)。

我不考核你賺多少錢，我就考核你的翻臺(tái)率是多少。因?yàn)榉_(tái)率高就證明你的服務(wù)滿意度高啊，翻臺(tái)率高不就意味著賺錢多了嘛！

結(jié)果有一天，我在北京一家店，電梯間里，聽到一個(gè)四川人跟另外幾個(gè)四川人講：

“我要讓你們見識(shí)一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對(duì)沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”

我就納悶了，怎么晚幾分鐘就沒位置了？這不是侵犯客戶利益了嗎？

客戶已經(jīng)不滿意了，這還怎么做生意??？

后來內(nèi)部一問才知道，原來問題出在考核指標(biāo)。因?yàn)轭A(yù)定客人不一定準(zhǔn)點(diǎn)來，但現(xiàn)場還有客人在排隊(duì)，空臺(tái)等你的話，翻臺(tái)率就少了一輪。

這下我就崩潰了，我找不到考核的指標(biāo)了。

去掉所有KPI，只考核一個(gè)柔性指標(biāo)。

但是總得考核啊。

后來我發(fā)現(xiàn)，一家餐廳好不好，我們其實(shí)非常清楚。

我們都吃過飯，都傳遞過這樣的信息：這家餐廳不錯(cuò)啊。很多人根據(jù)這個(gè)“不錯(cuò)”去吃了，然后說“確實(shí)不錯(cuò)??！”這個(gè)“不錯(cuò)”就形成了。都沒有什么指標(biāo)，但是傳遞得非常準(zhǔn)。

我發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里，柔性的指標(biāo)起決定性的作用。

顧客滿意度可能沒辦法用指標(biāo)去描述，但是我們可以感知。

包括人的努力程度也是，沒有辦法用指標(biāo)去證明，但是我們的顧客、同事、包括去檢查的人，都可以感知到。

所以我就決定，把所謂的KPI全部去掉，就只考這一個(gè)指標(biāo)。

怎么考呢？一個(gè)副總組織一堆神秘人去考。后來發(fā)現(xiàn)非常準(zhǔn)。這樣店長也沒話說了，你不能把差的說成好的。

我把我所有的店分成ABC三級(jí)， A級(jí)是要表彰的，B級(jí)你就在這兒待著，C級(jí)需要輔導(dǎo)。但是我不會(huì)扣你錢，會(huì)給你一定的輔導(dǎo)期，超過這個(gè)輔導(dǎo)期依然干不好，這個(gè)店長就要被淘汰了。

1、避免因管理者造成的不公

在美國，服務(wù)員是很努力的，一個(gè)小伙子可以看八張桌子，動(dòng)作迅速敏捷，還會(huì)跟你聊天，關(guān)心你。因?yàn)樗麄冇行≠M(fèi)制。

小費(fèi)制整體還是不錯(cuò)的，我給你服務(wù)，你給我付錢。而我們的管理是，我給你服務(wù)，到店長那里去拿錢。

當(dāng)管理幅度很小的時(shí)候，可以做到公平公正；但是當(dāng)人多起來的時(shí)候，就做不到公平公正了。這時(shí)候大家的動(dòng)力、企業(yè)的文化就會(huì)被破壞掉。所以我就決定，我來拿這個(gè)“小費(fèi)”，給你按工作量算。

在餐飲行業(yè)，我們引進(jìn)了計(jì)件工資。我大量地號(hào)召餐飲企業(yè)的老板，要用計(jì)件工資。計(jì)件工資就是干得多掙得多，表現(xiàn)好的你就讓他多干。這就避免了管理上的很多難點(diǎn)和疑點(diǎn)。

2、避免“非正式組織”的負(fù)面影響

一個(gè)組織背后是有非正式的組織力量在推動(dòng)的。有時(shí)候當(dāng)你覺得一個(gè)員工表現(xiàn)好，你把他樹成先進(jìn)的時(shí)候，對(duì)他其實(shí)是很大的“打擊”。

我就見過這樣的現(xiàn)象。一個(gè)員工在那使勁擦玻璃，其他員工在旁邊聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。你猜其他人怎么說？他們說：“你先進(jìn)嘛！”那哥們一下就不吭聲了。

他可能拿了一點(diǎn)獎(jiǎng)金或者獎(jiǎng)狀，但是他要承受這種非正式組織帶來的無形壓力。非正式組織的作用在這里面大到什么程度？

我曾經(jīng)見過一個(gè)小伙子，干得可起勁了，干完自己的本職工作還跑到別處去幫忙，干完這個(gè)干那個(gè)。我說這是個(gè)好苗子啊，要提拔他。結(jié)果我們楊總說，不用提，他已經(jīng)辭職走了。

為什么??？真相是這樣的：吧臺(tái)那邊的小姑娘已經(jīng)明確告訴他了：“不要在這兒這么表現(xiàn)了，我已經(jīng)有男朋友了”。

——他不是為了海底撈在奮斗，他是為了吧臺(tái)的小姑娘在奮斗。

你看，我想了那么多激勵(lì)措施，做了那么多親情化舉動(dòng)，還跟他們講情懷和夢(mèng)想，他們告訴我說他們也都聽得懂啊，但事實(shí)的真相不是這樣的。

所以我覺得有時(shí)候正式的東西和非正式的東西都要充分考慮到。計(jì)件工資就避免了一些“非正式組織”的負(fù)面的東西。每個(gè)人干多少你就掙多少，一下就簡單了。

我們學(xué)了太多正式的管理方式，不能說它不好，但它的邊界是很明顯的。

1、授權(quán)

海底撈的核心是授權(quán)，這是其企業(yè)文化的一大核心。海底撈的授權(quán)到了什么程度？

海底撈的服務(wù)員，有權(quán)給任何一桌客人免單。對(duì)了，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個(gè)菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。請(qǐng)查一下網(wǎng)上那些“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”這個(gè)關(guān)鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的第一人，也是海底撈的第一副總。當(dāng)年海底撈走出簡陽的第一站，是西安，店長就是楊小麗。

有一天，楊小麗給他打來電話，興奮的說，張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。

張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請(qǐng)示。張勇卻也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權(quán)，如何不讓員工有主人感？

2、待遇

待遇不僅僅是錢的問題。

餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)服務(wù)員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。

海底撈的宿舍一定是有物管的小區(qū)，雖然擠一點(diǎn)，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務(wù)員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓(xùn)好啊，先培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)再上崗?？赡銈冎绬?，海底撈的新員工培訓(xùn)，包括如何使用ATM機(jī)，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。

這家企業(yè)，在幫助自己的員工（多數(shù)都是農(nóng)民），去融入一個(gè)城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？

3、真誠

海底撈真是一個(gè)奇怪的企業(yè)。作為餐飲行業(yè)最?？己说闹笜?biāo)，比如利潤、利潤率、單客消費(fèi)額、營業(yè)額、翻臺(tái)率，這些都不考核。

張勇說，我不想因?yàn)榭己死麧檶?dǎo)致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的拖把沒毛了還繼續(xù)用。

那么他們考核什么？

考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)這三個(gè)指標(biāo)。

作為一個(gè)做了很多年管理工作的人，我實(shí)在想不出他們是如何解決內(nèi)部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。

海底撈不考核翻臺(tái)率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺(tái)率。

企業(yè)文化才是魂，所有的利潤和翻臺(tái)率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性？

4、尊重

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個(gè)想法。

現(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機(jī)套，這樣的一個(gè)個(gè)的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務(wù)生。并且，這一個(gè)個(gè)點(diǎn)子，就如此復(fù)制到了每一家店面。

對(duì)于一個(gè)職業(yè)人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創(chuàng)造力？

5、承諾

在海底撈有個(gè)說法，叫“嫁妝”。

一個(gè)店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝，就算是這個(gè)人被小肥羊挖走了，也給。

張勇解釋：因?yàn)樵诤５讚乒ぷ魈?，能干到店長以上，都對(duì)海底撈有貢獻(xiàn)，應(yīng)該補(bǔ)償。

他說，如果是小區(qū)經(jīng)理（大概管5家分店左右）走，給20萬；大區(qū)經(jīng)理走，送一家火鍋店，大概800萬。

海底撈至今十幾年的歷史，店長以上干部上百，從海底撈拿走嫁妝的，只有三個(gè)人。

這種承諾，如何不讓員工有忠誠度？

在張勇看來，餐飲這個(gè)行業(yè)競爭了幾千年后，一直建立不起一套現(xiàn)代化的管理機(jī)制，就是因?yàn)樗膭趧?dòng)密集特質(zhì)，低附加值特質(zhì)，“碎片化”特質(zhì)。

怎么解決這個(gè)問題？組織和激勵(lì)是途徑之一。而其中，考核至關(guān)重要。

中國管理學(xué)家說，知賢之近途，莫急于考功。

西方管理學(xué)家說，沒有考核，就沒有管理。

說的其實(shí)是一個(gè)意思。

當(dāng)張勇說，海底撈丟掉了所有的硬性KPI，海底撈既要正式化管理也要非正式化管理，其實(shí)是在強(qiáng)調(diào)——管理有模式，無定式，講嚴(yán)謹(jǐn)性，也講藝術(shù)性。因?yàn)樵谶@背后，繞不開人性。

 每一個(gè)創(chuàng)匠都有自己獨(dú)特的夢(mèng)想