??財務(wù)部門和HR部門，是每個公司最主要的兩大職能部門，就個人經(jīng)歷和感受來講，感覺關(guān)系更像是同行的乘客而非都是列車員：

??1、都是屬于管理層的的重要職能手段，用左右手來形容并不為過，一手管錢，一手管人，從組織架構(gòu)預(yù)算各個角度對公司進(jìn)行管理和調(diào)控；

??2、對于業(yè)務(wù)部門來說，都是又愛又恨的存在，經(jīng)常能提供到一些幫助，但是有時候又卡主了業(yè)務(wù)的流程，導(dǎo)致'呼吸困哪'；

??3、刨除員工個體之間的合作，兩大組織的合作機(jī)會并不見得多，除非是大戰(zhàn)略目標(biāo)，才會以部門形式通力合作，剩下的基本上就是日常業(yè)務(wù)的交互；

??4、不同公司的雙方地位和實力完全是天差萬別，如果部門上頭是老板，可能還有一些博弈的空間，如果是一方的老大是另一方的管理者，基本上行為處事就會自帶職業(yè)色彩，就會導(dǎo)致兩個部門的地位和行事方式的迥然不同；

??站在HR角度，如何面對財務(wù)部門的同事，注意點：

??1、審時度勢

??一定要明確好職能部門誰當(dāng)家，自家的領(lǐng)導(dǎo)是否足夠強勢，自家部門是否足夠有話語權(quán)，自家部門所處的組織架構(gòu)，自家公司是什么導(dǎo)向的，兩個部門的上級是什么出身。無外乎幾種，一種就是都不受重視，公司戰(zhàn)略是營銷為王業(yè)務(wù)為王，職能管理還在萌芽期；一種就是都收重視，已經(jīng)到了成熟期，流程制度體系都走的比較完善了，還有種就是側(cè)重HR，以人才為戰(zhàn)略核心；最后一種就是財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向嚴(yán)重，畢竟公司需要盈利；首先要做的就是明確定位，第一種最難熬，其他三種，只要合理應(yīng)對，HR還是能合作共贏的；

??2、業(yè)務(wù)伙伴

??甚至可以說，不是那么重要的業(yè)務(wù)伙伴，相較于利潤中心來說，財務(wù)部的同事的一些HR需求不算重要緊急?？赡茉谝恍┕?，都是兼著就解決掉了?？梢哉f，對于HR來說，財務(wù)也是個小的業(yè)務(wù)部門；

??3、合作對象（薪酬）：

??HR活動會產(chǎn)生費用，特別是薪酬模塊，涉及到大量的人工成本，所以會跟成本同事有合作關(guān)系，這種關(guān)系，就像員工關(guān)系和法務(wù)的同事一樣，人家可能在專業(yè)度上面更加高，但是實際場景cover就沒有那么全，所以提出一些具體的場景，咨詢別人專業(yè)的意見也是個不錯的合作方式。

??4、被審核對象：

??相較于薪酬，其他模塊的同事都沒有那么幸運了。拿招聘舉例，年初需要提交招聘預(yù)算，過程中按照時間進(jìn)行預(yù)算使用分析，半年 年終再提交相應(yīng)的結(jié)算。有些同事，為了不超預(yù)算撓破頭皮，有些同事，感覺自己低于預(yù)算挺多，為了新增項目也冥思苦想。最好的答案就是超出很小一部分或者剛好契合，這個時候就要讓HR各展神通；還有其他財務(wù)部的小事情，但卻一直會困擾的：報銷，申請預(yù)算、結(jié)算、超預(yù)算申請等等；

??5、審核對象：

??HRBP、OD工作職責(zé)中也會對各部門組織進(jìn)行審核，績效的同事也會對各部分的績效和組織績效進(jìn)行審核，財務(wù)部也逃不出這個命運，但一般來說，財務(wù)部的審核更加敏感一些，相較于一般的業(yè)務(wù)部門，會由更加資深一點的HR進(jìn)行操作；

??6、提供幫助對象

??財務(wù)部門相對流動性小一點，但不代表不流動，所以也會有一些招聘需求；同理，財務(wù)部走的是專業(yè)路線，專業(yè)知識學(xué)習(xí)也是基本自給自足，但有一些通用能力的提升，還是需要培訓(xùn)同事的幫忙；

??這么看下來，財務(wù)部門對于HR部門來說，大部分呈現(xiàn)的樣子就是一個小一點明暗關(guān)鍵一點的業(yè)務(wù)部門影響，唯一的特殊性就是有一一些合作的事項。可能HR部門在財務(wù)的眼里，也是如此。所以大家平常心看待，不是財務(wù)大佬為難你，是財務(wù)大佬會為難每一員工啊。