開分店，幾乎是每個(gè)老板開店的夢想，因?yàn)殚_一家店是一個(gè)體戶，說出去沒有面子；開兩家店以上了，感覺有開連鎖店的潛力，開三家店以上，就可以說是有點(diǎn)規(guī)模了。。。

想著做大規(guī)模，是沒問題的，沒有做大的夢想就容易失去動(dòng)力。不過，一定要把握好度，脫離實(shí)際的擴(kuò)張，很容易出問題。

昨天，見了一位第一期的老陳收徒學(xué)員，她特意從外省過來要見面，因?yàn)楝F(xiàn)在遇到一個(gè)棘手的問題。她的店是去年年初開的，很成功，今年就計(jì)劃著開分店。開分店嘛，自己肯定要抽身出來籌備，精力都花在了新店上了。讓她焦慮的是，她脫手后，老店的營業(yè)額就下降了，以前淡季都能做2000多，現(xiàn)在快要到旺季了，都沒有超過2000。

雖然下降不是很明顯，但還是讓她焦慮不安，因?yàn)樾碌甏蜷_局面還需要時(shí)間，一時(shí)半會回不去老店，怕新店還沒搞起來，老店也不行了。

我問她從哪里地方覺得出現(xiàn)了問題。她說微信里顧客投訴多了，比如產(chǎn)品的分量有時(shí)多，有時(shí)少。老顧客多，產(chǎn)品有一點(diǎn)點(diǎn)變化都能感覺得出來，或者抱怨店員服務(wù)態(tài)度不好，抱怨多了，營業(yè)額就看得見的往下滑。

其實(shí)，在她說之前我就猜到了問題的原因，無非就出在兩方面：

第一是產(chǎn)品出品不穩(wěn)定，這個(gè)好解決，因?yàn)槲覀儺a(chǎn)品其實(shí)已經(jīng)相對標(biāo)準(zhǔn)化了，要不然我自己也開不了分店的。顧客對她的抱怨是一些更基礎(chǔ)的穩(wěn)定性，比如各種配料分量，是放一勺，還是兩勺，勺子大小是否一致，水果的切法也要一致，大小均勻，是正方形還是長方形。。。等等。這不僅給顧客的視覺效果不一樣，而且會影響口感。這段時(shí)間我在減肥，偶爾會買沙拉吃，我就只喜歡吃一家的，就因?yàn)樗业氖卟饲械谋容^碎，好入嘴，好嚼，生菜的甜味容易出來。

第二是服務(wù)不穩(wěn)定。以前老板在，老板肯定是盡心盡力的，但是老板不在了，員工對顧客的服務(wù)就沒那么好了，比如不積極主動(dòng)，反應(yīng)遲鈍，開小差，甚至擺臉色。。。

以上兩個(gè)問題，是開分店的老板都會遇到的問題，有沒有解決辦法呢？當(dāng)然有，能夠規(guī)模擴(kuò)張的品牌，大多是解決了這兩個(gè)問題的。

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化就不多說了，可以設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)培訓(xùn)，嚴(yán)格執(zhí)行就可以了。難的是服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)榉?wù)是人提供的，店員畢竟不是老板，不可能全心全意為顧客服務(wù)的。

我現(xiàn)階段對店員服務(wù)的要求不是很高，要求就是“不減分”。事實(shí)上，店員能夠做到不減分就相當(dāng)不錯(cuò)了。如果對店員提出超出他們能力的要求，可能適得其反。

不減分有幾個(gè)要求：

1，顧客進(jìn)店了，無論多忙，都要放下手中的事情招呼，問清楚顧客需求，把眼前的顧客當(dāng)作此時(shí)此刻最重要的人。

2，無論當(dāng)時(shí)心情多么糟糕，都不能表現(xiàn)出來。

3，把顧客進(jìn)店到離店的流程梳理出來，哪個(gè)環(huán)節(jié)要說什么，要介紹那些東西，要問什么問題，提醒什么注意事項(xiàng)。。。都列出來，保證基本的流程要做到位。

值得注意的是，我這里沒有什么標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作或者語句，但是店員要明白每個(gè)環(huán)節(jié)的目的是什么，服務(wù)的目標(biāo)是什么，至于動(dòng)作應(yīng)該怎樣，用什么詞語句子，每個(gè)人自由發(fā)揮。

為什么要這么做呢？為了防止刻板。我們有時(shí)去一些地方估計(jì)大家有體會，服務(wù)人員說出來的“歡迎光臨”是沒有感情的，是完成任務(wù)的，歡迎光臨是說給他們老板聽的，而不是給顧客聽的。這樣做我覺得不僅浪費(fèi)店員的時(shí)間和精力，給顧客的體驗(yàn)也不好。

服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化有兩個(gè)主流方向：

一個(gè)是嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化控制，每句話每個(gè)動(dòng)作都有詳細(xì)的說明書，比如，彎腰45度，持續(xù)2秒鐘，日本人的服務(wù)就可以做成這樣，很多國際大品牌也可以。我反正不喜歡這種，我們小個(gè)體也做不到這么規(guī)范，店員也難以做到。

另外一種是海底撈的模式，主要是向店長和員工高度授權(quán)，由他們自己來決定如何提升顧客的滿意度，沒有實(shí)現(xiàn)高度的標(biāo)準(zhǔn)化。

不知道各位有沒有體驗(yàn)過海底撈的服務(wù)。我是體驗(yàn)過幾次的，服務(wù)確實(shí)是值得點(diǎn)贊的，在業(yè)界做到了頂尖的水平，因?yàn)槊總€(gè)店員都很用心的在為顧客考慮（起碼看起來是為顧客服務(wù)），而且每個(gè)店員不刻板，很靈活。也就是說，他們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化策略是有效的。

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化了，服務(wù)也相對標(biāo)準(zhǔn)化了，這時(shí)候老板脫手才不會出問題。

這里有個(gè)問題很多老板會忽視，就是老板本身的能力問題。能力的成長是需要時(shí)間的，這個(gè)是客觀規(guī)律，再聰明的人也如此。我從第一家店，到開第二家分店，中間用了兩半年時(shí)間，這期間不僅僅是解決上面的兩個(gè)問題，也是為了留時(shí)間給自己成長。如果自己成長很快，也要留時(shí)間給店員成長。

拔苗助長往往適得其反。慢就是快，慢是為了快。