在經(jīng)營企業(yè)的過程中，我們常常會為「是多元化還是專業(yè)化？是空降經(jīng)理還是內(nèi)部培養(yǎng)？是人才重要還是技術(shù)重要？是資金重要還是政策重要？」等等這些問題糾纏和搖擺，也許每個企業(yè)都有具體的情況，每個階段都有機會和挑戰(zhàn)，每個行業(yè)都有自己的特性，所以答案應(yīng)該也是多解的。

無論市場變化、行情起伏、時間推移、地域差異都能夠推進自己前進的行業(yè)先鋒企業(yè)，我們把這些企業(yè)稱之為「價值型企業(yè)」，即能夠面對不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價值的企業(yè)。

在這里我們引用陳春花老師的觀點，闡述它們之間的共同特質(zhì)，將之總結(jié)為6個方面的共性。

1

顧客價值取向的戰(zhàn)略邏輯

20世紀80年代，郭思達（Roberto Goizueta）接手可口可樂時，企業(yè)以大約35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，所有人都認為市場已經(jīng)足夠成熟。

游戲圍繞著爭奪其他10%的市場份額展開，那是一場不惜一切代價的爭奪；百事可樂在市場上正把可口可樂的「飲料罐」踢得團團轉(zhuǎn)，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。

但是郭思達沒有悲哀，他有一個簡單同時具有強大震撼力的見解：

在「人們的肚子里」我們的份額是多少？我不是說可口可樂在美國的可樂市場中占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場中占有的份額，而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場中所占的份額。

大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。

企業(yè)的持續(xù)成長是衡量一個企業(yè)能力的根本標準，保持企業(yè)成長的條件只有一個，那就是顧客價值成長。

只要是顧客價值取向的戰(zhàn)略邏輯，就可以支撐專業(yè)化或者多元化的成功；因為不是專業(yè)化或者多元化取得成功，而是顧客價值取得成功。

2

創(chuàng)新是判斷企業(yè)家的核心標準

在德魯克看來，企業(yè)家的本質(zhì)就是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新。而創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出，就是通過改變產(chǎn)品或者服務(wù)，為顧客提供價值，帶來更高的滿意度。

創(chuàng)新不僅僅是今天市場環(huán)境的條件，更重要的是，創(chuàng)新是企業(yè)能夠成為價值型企業(yè)的能力所在。

創(chuàng)新表現(xiàn)在5個領(lǐng)域：創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的市場、創(chuàng)新的替代材料、創(chuàng)新的商業(yè)模式和創(chuàng)新的企業(yè)組合。

這些創(chuàng)新會依賴于技術(shù)、資金、人才等，但是最重要的是人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，得到這5個方面的成果才是創(chuàng)新性的體現(xiàn)，僅僅擁有人才、資金和技術(shù)是遠遠不夠的，他們需要轉(zhuǎn)化才是真的創(chuàng)新能力。

3

深刻理解環(huán)境并培養(yǎng)與之匹配的能力

企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化、不能夠與環(huán)境互動，企業(yè)就不可能具有競爭力。

最近幾年，中國企業(yè)開始遭遇國外市場的抵制，從根本上尋求原因，我們可以理解為這是中國企業(yè)在進行海外擴張時對于國際商業(yè)環(huán)境理解不足造成的。

無論是食品安全問題、環(huán)保問題還是企業(yè)社會責任問題等，這些都是目前國際商業(yè)環(huán)境要素中的關(guān)鍵要素。如果我們不能夠?qū)⒆陨砟芰εc國際商業(yè)環(huán)境很好地匹配，最后在海外擴張進程中受到傷害的一定是企業(yè)自己。

4

企業(yè)核心團隊必須擁有「領(lǐng)導力」

成功的領(lǐng)導者有兩個必要前提：「發(fā)展自己，發(fā)展他人」和「企業(yè)長期發(fā)展的使命感」。

真正的領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長帶來深遠影響。

真正的領(lǐng)導者注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發(fā)揮的作用，通過不斷學習和持續(xù)改進提高組織能力。為將來培養(yǎng)技能和人才，創(chuàng)造一個不斷學習的組織，正是他們的出發(fā)點。

一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習；

另一方面，投入時間及精力為組織未來的經(jīng)營培養(yǎng)技能。

5

企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點是共享價值鏈

我要在競爭中取勝

我必須追求我的目標市場

同行是我的競爭對手

這些看似正確的觀點卻掩蓋著非常大的錯誤，反映在市場上就是我們沒能看到可以持續(xù)存活的企業(yè)，沒能看到忠誠的顧客群體，沒能看到顧客價值的創(chuàng)新，更加看不到企業(yè)真正的競爭力。

當今企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)點是共享價值鏈。如果我們不明白價值鏈是今天競爭的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略不能夠以價值鏈為出發(fā)點，那么市場將會淘汰我們。

一定要記住其他同行不是我們的對手。從某種意義上講，它們是我們的合作伙伴。

對于企業(yè)而言，只有把分享價值作為自己戰(zhàn)略的出發(fā)點，不斷地超越自己，才能夠真正地服務(wù)目標顧客，也才真正具有競爭力，才能夠回到經(jīng)營的根本目的上，即為顧客創(chuàng)造價值。

6

專注有價值競爭力的產(chǎn)品與技術(shù)

有人問邁克爾·波特：「亞洲跨國企業(yè)與全球跨國企業(yè)有什么不同？」他回答說：「亞洲跨國企業(yè)比較關(guān)心錢從哪里來，錢到哪里去；全球跨國企業(yè)比較關(guān)心產(chǎn)品從哪里來，產(chǎn)品給誰用?！?/p>

究竟是什么元素讓中國企業(yè)無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？也許很多人會從不同的角度來回答這個問題，但是我們總是會找到一個關(guān)鍵元素，因為這個元素改變著根本格局，這個元素就是「產(chǎn)品」。

產(chǎn)品對于企業(yè)而言，既是企業(yè)進入市場的前提條件，又是企業(yè)存活于市場的根本原因；如果沒有產(chǎn)品，企業(yè)就沒有了與顧客交流的平臺，沒有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒有了在市場中存在的理由。

我們判斷企業(yè)是否具有生存理由時，排在第一位的理由就是：企業(yè)能夠提供產(chǎn)品（服務(wù)），因此能夠帶領(lǐng)企業(yè)沖出競爭的第一個選擇方向，就是專注于產(chǎn)品生命力。