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真正理解一個事物并非易事，《孟子.盡心上》曰：：“行之而不著焉，習(xí)矣而不察焉，終身由之而不知其道者，眾也。譯：做了而不明白，習(xí)慣了而不覺察，一輩子走這條路，卻不知道那是條什么路，這種人是一般的人。采購管理就是這么一個典型的事物，容易讓人以為它易懂，而其實(shí)“登堂易，入室難”。 本文意在從底層邏輯入手，拎出采購管理最緊要的東西，展示一個較完整的采購管理的大致圖景，全文分采購管理的核心精神、采購流程建設(shè)、采購內(nèi)控、采購團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理、采購信息化五個部分，這五部分基本覆蓋了企業(yè)采購管理方方面面的關(guān)要之處。 一、采購管理的核心精神 讓我們從我最近提煉出來的一個新詞匯開始：采購管道化。 絕大多數(shù)企業(yè)采購應(yīng)尊重一個基本事實(shí)，企業(yè)面向供應(yīng)商的采購行為是重復(fù)的，為了使重復(fù)采購最優(yōu)化（包括可供應(yīng)確定性最優(yōu)、成本最優(yōu)、效率最優(yōu)、購買品質(zhì)量最優(yōu)保障），就要選擇建立與供應(yīng)商的采購管道。 從采購管道化可以引申出采購管理的幾個普遍性的、核心的指導(dǎo)原則： 1、采購管道化的實(shí)質(zhì)是雙方建立長線的、穩(wěn)定的合作關(guān)系與合作模式 并不是有交易關(guān)系就稱得上有采購管道，采購管道是支持重復(fù)交易的，是圍繞交易建立了很多面對重復(fù)交易的相關(guān)約定，以確保穩(wěn)定關(guān)系、確保商務(wù)條款、確保諸多非商務(wù)條件的。因雙方是著眼于長線合作的，所有各依所需、取長補(bǔ)短，在多維度（多維度指價格、質(zhì)量、交付、付款周期、備料承諾等等）關(guān)系中彼此作出特有的承諾、讓步。 2、與數(shù)量合適的供應(yīng)商建立管道 任何企業(yè)都不可能與有交易行為的供應(yīng)商全部建立采購管道，必須與數(shù)量合適（不能太多，也不能太少）的供應(yīng)商建立穩(wěn)定的管道關(guān)系。這意味著企業(yè)要面對每一個細(xì)分供應(yīng)市場的供應(yīng)商群體有所取舍，擇其優(yōu)、應(yīng)其意愿，建立穩(wěn)定的管道關(guān)系。 3、以駕馭供應(yīng)商為采購活動的主體 鳥瞰角 度，建立和維護(hù)采購管道就是采購所有活動的主軸，所謂建立和維護(hù)采購管道，實(shí)際上就是通過對供應(yīng)商的“選育用留”循環(huán)，持續(xù)擇優(yōu)、培優(yōu)、論優(yōu)、勸優(yōu)（激勵），維持一個有可持續(xù)性的、有競爭力的事業(yè)同盟者群體。 就主體關(guān)系而言，這實(shí)質(zhì)是一個通過 博弈 尋求 合作 的過程，所以我習(xí)慣站在企業(yè)視角稱之為“駕馭供應(yīng)商”。 多數(shù)企業(yè)采購運(yùn)作 的局限性，就在于沒有深切認(rèn)知到“采購管道化”，“見木”而未“見林”，把對供應(yīng)商的“選育用留”活動各自分別經(jīng)營，失于支離，未打成一片，未以追求對供應(yīng)商的整體駕馭為總宗旨。 若真體悟到此中精神，尋源、認(rèn)證、甄選、考核、激勵、關(guān)系定位與集成等活動自然就有了方向、有了原則、有了不拘一格的創(chuàng)新思路。比如采購要介入研發(fā)（產(chǎn)品設(shè)計(jì)與選型階段[對采購而言就是需求確定階段]，圈定了候選供應(yīng)商的范圍，甚至是直接敲定）、要最大程度利用采購量的杠桿、要充分發(fā)掘供應(yīng)商潛在價值，等等。再結(jié)合不同采購物料的供應(yīng)行業(yè)特征、產(chǎn)品特征，各種細(xì)節(jié)化的標(biāo)準(zhǔn)也就可以分層次地循跡而定，如同抽枝散葉、一樹遂成。 4、采購運(yùn)作策略化 采購運(yùn)作有一動一靜，靜為體，動為用。采購管道化，就是“靜”，只有“靜”不行，不能應(yīng)時應(yīng)勢，久滯則亡，所以需要一個“動”，“動”就是采購策略。 采購策略的核心在于“應(yīng)時應(yīng)勢”，自發(fā)出現(xiàn)的一個人的“應(yīng)時應(yīng)勢”的偶然性、隨機(jī)性、情緒性太強(qiáng)，不足恃，要有組織化的“應(yīng)時應(yīng)勢”，所以對企業(yè)而言采購策略要作為一種機(jī)制存在。 要“應(yīng)時應(yīng)勢”,務(wù)須先“知時知勢”，所以要先有采購商情、采購情報(bào)收集機(jī)制。作為機(jī)制，就要有權(quán)責(zé)安排、有標(biāo)準(zhǔn)有要求、有方法支持，這是采購策略的重要構(gòu)成部分。。 如何“應(yīng)時應(yīng)勢”？最終必要形成行動措施與激活，重要的是因果關(guān)系要分析明白。 “應(yīng)時應(yīng)勢”的主體不能只是采購部門、采購人員，銷售、研發(fā)、工程、品質(zhì)、倉儲等部門要一同承擔(dān)行動措施，所以采購策略也可以看成是一個跨部門的契約或者計(jì)劃。 采購的一切活動，基本都是圍繞以上四個“奇點(diǎn)”展開的。你企業(yè)的采購運(yùn)作現(xiàn)狀如何評價？提升空間在哪里？可以依據(jù)上述四點(diǎn)按圖索驥進(jìn)行檢視、思考和規(guī)劃。 二、采購的流程化建設(shè) 凡事一多，就容易支離、散落；凡部門崗位一多，就容易脫節(jié)、扯皮。要把采購運(yùn)作中的人和事銜接起來、統(tǒng)帥起來，減少試錯，提升效率、確保工作質(zhì)量，就需要有明確的、無歧義的“憑借”，這個“憑借”就是流程！流程的核心使命是統(tǒng)一業(yè)務(wù)邏輯、駕馭不同立場的博弈，其次才是指引指導(dǎo)作用。所以，采購所有業(yè)務(wù)活動要進(jìn)行“流程化”，建立端到端的、前后左右接口清晰的、自洽的采購流程群。采購流程之主線，則是按照“選育用留”的基本邏輯展開、延伸，此文只述采購管理的大要，不贅述。 采購流程建設(shè)大要如上，至于具體的流程數(shù)量、粗細(xì)詳略、流程展現(xiàn)形式則是要根據(jù)企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、組織的力量大小等現(xiàn)實(shí)需要與條件具體把握，但上述核心精神不變。 三、采購內(nèi)控 從措施層面看，采購內(nèi)控活動可以分為離線部分和在線部分。離線部分就是在采購業(yè)務(wù)流程之外設(shè)置的一些機(jī)制，比如廉政協(xié)議簽訂、采購稽核、舉報(bào)機(jī)制、回避機(jī)制、威懾機(jī)制等；在線部分則是內(nèi)控措施寓于組織、流程（含IT）之中，也就是在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)時，就進(jìn)行了采購分析分析、內(nèi)置了內(nèi)控措施。 離線內(nèi)控是需要的，但相對容易建立；在線內(nèi)控才是內(nèi)控的主體所在。本文不論述具體內(nèi)控措施，只從內(nèi)控措施的類型化上做些列舉：
四、采購人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與管理 人要跟著事走，明確了采購運(yùn)作的內(nèi)容、范圍后，什么樣的人才最合適、什么樣的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理模式最相稱，也就有了依據(jù)。 在組織分工思路上，需要有人不被日常的交易性瑣事牽絆，專注并擅長于于采購管道化或者說（全面）駕馭供應(yīng)商的相關(guān)的工作，這就引出了把策略性采購行為和事務(wù)性采購行為分離的分工原則，也即通常說的戰(zhàn)略采購與執(zhí)行采購分離。 在對采購人員的素質(zhì)能力要求上，相對于傳統(tǒng)上“商務(wù)談判專家”的角色定位，新的復(fù)合型人才的素質(zhì)能力要求是有所拓展的。比如核心的采購人員應(yīng)該具備一定的技術(shù)能力（或者通過設(shè)置技術(shù)性采購崗位來解決這個問題），以綜合、平衡把握供應(yīng)商商務(wù)和技術(shù)品質(zhì)能力；采購人員應(yīng)該有一定的項(xiàng)目管理和領(lǐng)導(dǎo)能力，以勝任在駕馭供應(yīng)商過程中統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)內(nèi)部多部門及供方人員協(xié)同行動的要求；采購人員應(yīng)該對企業(yè)整體管理有一定認(rèn)知能力，因?yàn)轳{馭供應(yīng)商要求能判斷供應(yīng)商管理方式的整體狀況，等等。另外因采購工作的特殊性，企業(yè)應(yīng)該在對采購人員的價值觀、基本素質(zhì)方面有更嚴(yán)格的要求。 從HR管理優(yōu)秀實(shí)踐的角度看，對平時所言素質(zhì)能力更好的替代方式應(yīng)該是任職資格管理模式，這樣就要把傳統(tǒng)較粗糙的素質(zhì)能力管理，升級為與實(shí)際業(yè)務(wù)工作結(jié)合更加緊密的任職能力、任職資格管理。就方法工具而言，任職資格管理已經(jīng)比較成熟，實(shí)操中的難點(diǎn)在于切實(shí)做到與實(shí)際業(yè)務(wù)的結(jié)合、融合。 當(dāng)任職能力要求清晰后，招聘的標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)培育的內(nèi)容確定也就有了活水源泉。 一個持續(xù)性組織必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的個人發(fā)展通道和團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)建設(shè)，任職資格管理體系一旦建立，把這兩個融為一體成一子系統(tǒng)也就相對容易了，所以關(guān)鍵處還是對任職資格體系的構(gòu)建。 人員考核的實(shí)質(zhì)是履責(zé)評估，其核心是明確“責(zé)”之所在，所謂KPI或者考核項(xiàng)其實(shí)是對各部門各崗位實(shí)際工作中包含的“責(zé)”的澄清、提煉、量化和排序。當(dāng)進(jìn)行考核設(shè)計(jì)時，你會發(fā)現(xiàn)，平時所謂職責(zé)說沒說、崗位說明書上的“責(zé)”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足考核的應(yīng)用，必須要基于實(shí)際業(yè)務(wù)中實(shí)際的“責(zé)”進(jìn)行解析、推敲、驗(yàn)證才能做好考核工作。事實(shí)上，很多情況下企業(yè)是通過“問責(zé)“來”明責(zé)“，所以考核最大的意義在這里。在實(shí)際操作中，基于短線需要，從成本、交付、來料品質(zhì)角度列出一些考核項(xiàng)并不困難，難的是提煉出能夠反映采購管道化工作、駕馭供應(yīng)商工作優(yōu)劣的考核項(xiàng)組合。 五、采購運(yùn)作的信息化 采購運(yùn)作體系整體有宗旨、有靈魂，采購信息系統(tǒng)才會有宗旨、有靈魂，采購運(yùn)作體系整體若無宗旨、無靈魂，采購信息系統(tǒng)定無宗旨、無靈魂。 采購業(yè)務(wù)邏輯梳理清楚、采購流程設(shè)計(jì)清晰，采購信息系統(tǒng)才會有完整的、自洽的邏輯，否則采購信息系統(tǒng)的功能一定是支離的、邏輯不連貫的，如此則起不到集成不同活動、集成不同信息的作業(yè)，最后淪為“形象”工程。這正如上ERP， 企業(yè)實(shí)施這種項(xiàng)目，只要有局部模塊能用了，便會說上線成功了，而如果以ERP本身的價值定位、賣ERP的在售前給企業(yè)描繪的前景為參照去比較，會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)的ERP是失敗的。 傳統(tǒng)ERP中涉及采購業(yè)務(wù)部分有很大局限性，即它主要是支持采購交易的，而對供應(yīng)商管理則基本不關(guān)注。 近年興起來的一些SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）、SCM（供應(yīng)鏈管理）軟件，相比于傳統(tǒng)的ERP，會增加在尋源供應(yīng)商、招標(biāo)、合同管理，以及讓供應(yīng)商直接介入系統(tǒng)進(jìn)行交互等方面的不少功能。但是多數(shù)也沒有跳出支離、無宗旨的窠臼，不能形成整體性的采購活動平滑銜接、數(shù)據(jù)有序集成，不能清晰再現(xiàn)采購全程業(yè)務(wù)邏輯；線上操作與線下操作部分關(guān)系突兀，用戶體驗(yàn)口碑并不太好；并未實(shí)質(zhì)性有助于集成采購與價值采購理念的實(shí)現(xiàn)。 我建議有條件的企業(yè)自己動手開發(fā)基于互聯(lián)網(wǎng)的采購信息系統(tǒng)，有幾言相贈：
-------------備注--------------------
著眼于企業(yè)核心競爭力塑造、著眼于企業(yè)競爭優(yōu)勢，通過努力實(shí)現(xiàn)采購對企業(yè)貢獻(xiàn)的最大化，實(shí)現(xiàn)采購?fù)度氘a(chǎn)出價值最大化，謂之價值采購。
集成采購就是著眼于解決采購與其它業(yè)務(wù)功能之間的分工失耦效應(yīng)、決策分裂效應(yīng)問題，只有進(jìn)行高度集成設(shè)計(jì)，才能確保采購這個子體系與供應(yīng)鏈大體系、與研發(fā)體系、與銷售體系（配套采購）渾然一體、通暢運(yùn)行。 |
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