2015年，華為預期實現銷售收入3900億人民幣（約合600.6億美元）左右，利潤、現金流穩(wěn)定增長，成為其聚焦管道戰(zhàn)略以來見效顯著的一年。

     華為輪值CEO郭平在新年致辭中表示：新一年中，華為將開始5-10年的“讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火”的改革，實現大平臺支持精兵作戰(zhàn)的戰(zhàn)略，并逐步開始管理權和指揮權的分離。為此將開展一系列的管理舉措來逐步落實。

      華為的持續(xù)增長，除了戰(zhàn)略方向的正確選擇、研發(fā)的高強度投入，華為二十年來堅持業(yè)務變革，不斷提升的平臺能力，也是華為發(fā)展的關鍵原因。

一、華為業(yè)務變革的四個方面

華為的發(fā)展經歷了本土化到國際化再到全球化的發(fā)展歷程。華為之所以能夠走到今天，其中的一個重要因素是業(yè)務管理變革，當華為講業(yè)務變革的時候，一般會從四個方面看：

1、戰(zhàn)略規(guī)劃

華為做業(yè)務變革的時候，一開始就有頂層設計與戰(zhàn)略規(guī)劃，每年滾動去看未來五年要做什么事，有整體規(guī)劃。流程管理規(guī)劃經歷了以下階段：

1）先做跟內部有關系的流程。1990-2004年，華為重點抓IPD集成產品開發(fā)、ISC集成供應鏈以及與之相配套的組織與IT系統(tǒng)的實施。IPD是產品開發(fā)，是華為內部；ISC也是限于內部，我們只做訂單錄入到發(fā)貨。先把內部可管控的操作進行變革。

2）再做跟外部相關的流程及財務融于業(yè)務的問題。做好跟內部有關的流程開始做LTC客戶關系管理，實現端到端的管理；做IFS集成財經服務，讓財務融于業(yè)務。

2、流程。

1）流程是要基于業(yè)務本質的，流程如果不基于業(yè)務本質和繁雜的話是不行的，不能讓化一為繁的人搞流程；

2）端到端拉通、跨部門集成的流程才有意義；

3）數據要與流程進行匹配。流程里面一定是有業(yè)務規(guī)則的，輸入輸出，并產生業(yè)務數據，這也要跟流程匹配，不能有重復錄入和斷點。

3、組織。流程要有組織與其匹配，來執(zhí)行流程的組織以及管理體系的問題。

1）要按角色畫流程。按照內控的職責分離的要求以及工作量的大小來組合劃分崗位，崗位再跟組織掛鉤，部門化。

2）圍繞端到端的流程，要有一個決策體系。即由誰做什么樣的決策，誰是流程的責任人，誰對管理端到端的績效負責、誰對流程優(yōu)化負責，這是一個管理體系的問題。

4、流程管理的落地、規(guī)范化、高效要靠IT系統(tǒng)來固化流程、組織及管理體系。信息化的作用是使得業(yè)務的運作與管理體系的規(guī)范化和固化，同時提高運作效率。

除此之外，要使公司上下能夠接受流程變化并有能力產生變化，這就要有行為改變管理來使得公司上下能夠有意愿接受變化同時有能力去改變。很多企業(yè)上ERP等項目，結果IT系統(tǒng)運作效果不好甚至失敗。原因無外乎兩條：一是沒有做相關的流程梳理和組織配備；二是沒有行為改變管理。

華為在做業(yè)務變革的時候關心的是要把重要的事情做好，所以對質量要求特別高，反而進度不是那么重要，華為一般三五年才搞成一個大事情。同時，IT建設要與公司發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務變革緊密結合，IT不能單打獨斗。

1、華為現在大概有2000多人做流程IT，他們工資獎金占公司銷售收入的2.2%

2、全公司有15個L1流程支撐全公司，有800+業(yè)務應用流程

3、公司全球有70+數據中心

4、200000VM虛擬機，今年要做到450000個虛擬機

5、網絡帶寬水平達70Gbps，今年任總說要把網絡擴容增量170%。在信息化時代，要致富先修帶寬，帶寬是信息化的高速公路

6、存儲達60PB

7、支持年度處理合同數630000+

8、100000名員工活躍在移動端

二、華為業(yè)務變革與IT（BTIT）發(fā)展歷程：

1、零散階段：1988-1997

分散的組織、功能型流程、辦公自動化OA、MPRⅡ、全球化DDN。

2、集中化階段：1998-2002

IT戰(zhàn)略規(guī)劃、組織和流程集中管控、IPD變革、財務四統(tǒng)一、采購管理變革、PDM平臺、HR管理平臺、IT基礎設施統(tǒng)一整合、IT標準化、企業(yè)數據中心。

3、國際化過程：2003-2007

ISC變革、ERP全球覆蓋、APS、全球物流管理、PO貫通/業(yè)務智能、全球協同辦公、AD和LDAP平臺、企業(yè)WEB/集成平臺、安全架構與實施、全球網絡/虛擬、區(qū)域RDC/IT全球運維。

華為走向國際化的第一個挑戰(zhàn)是快速響應；第二個是辦公系統(tǒng)的快速部署；第三個問題是上海外ERP系統(tǒng)。

4、全球化過程：2008-2013

EA規(guī)劃、集成財務服務IFS變革、CRM變革、LTC E2E打通、全球移動辦公、統(tǒng)一文檔管理、企業(yè)集成ESB推廣、主數據管治、端管云IT安全體系、業(yè)務連續(xù)性和容災、IT云戰(zhàn)略、BSM。

面臨的第一個問題是端到端打通交付流程；第二個挑戰(zhàn)是外網訪問內部應用，一線IT裝備問題；第三是確保網絡安全。

5、IT2.0階段：2014-

5個1戰(zhàn)略（合同簽署率周期一周、訂單錄入系統(tǒng)一天、制造周期一周、從訂單錄入到現場安裝完成一個月、相關軟件下載一分鐘）、從經營組織的視角驅動流程集成、端到端數據治理支撐公司數據化運營、CRM天兔/客戶服務·羅盤、IT服務基于角色和場景的服務、IT交付、產品走向經營、云數據中心、信息安全打造國際企業(yè)安全的第一梯隊。

主要出發(fā)點：IT中心要進行服務的轉型、數據中心要進行云化的轉型、信息安全打造國際企業(yè)安全的第一梯隊。

三、華為公司的信息化的基本理念

IT與業(yè)務變革充分融合，更好的支持公司戰(zhàn)略和目標，更好的滿足業(yè)務需求

秉承的理念是公司應該有更好的流程和更好的IT去支撐公司的業(yè)務戰(zhàn)略和目標以及滿足業(yè)務需求。

1、流程是通過業(yè)務變革來實現更好的流程。

1）流程與內控。要把內控的要求寫到流程里面，一是要職責分離；二是最易出問題的關鍵控制點是否設計出來；三是檢查前面兩點是否做到位的檢查程序和清單。

2）質量和安全。保密安全和信息安全也作為流程的要素寫到流程里面去。

3）變革管理。管理體系如何與流程匹配。組織任命的文件第一條寫的是部門跟公司15個流程中哪幾個流程是什么關系，你是流程的責任部門還是執(zhí)行部門。有部門就一定有流程。

2、更好的IT

1）要有好的架構規(guī)劃與管控，避免重復建設和無人管的問題。

2）應用開發(fā)和實施。華為的做法是如果業(yè)界有相應的軟件包，匹配度達到七八十就直接上這個軟件；應用軟件二次開發(fā)問題；要用第三方的開源軟件。要有好的項目管理、好的開發(fā)測試集成平臺。

3）基礎設施與IT服務。IT人員不能夠只是運維修修電腦，而是要服務轉型，做運營。IT系統(tǒng)之所以成為IT系統(tǒng)是因為支撐了業(yè)務運作，在服務水平、數據保護、災難出現的重大業(yè)務階段有相應的組織去進行找支撐，實現系統(tǒng)的業(yè)務價值。

四、華為的變革治理體系

IT治理至少幾大要素要考慮到：做得好要有戰(zhàn)略與規(guī)劃、決策體系，企業(yè)架構管控體系，項目管理體系（軟件包開發(fā)、應用實施、基礎設施建設），IT運維管理體系，人力資源管理體系來保障。

1、BP&IT戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務規(guī)劃

每年都要看3-5年在業(yè)務變革與信息化建設上的規(guī)劃，然后確定明年信息化建設的規(guī)劃，一般包括業(yè)務變革舉措、業(yè)務流程舉措、IT舉措，然后確定管理流程和IT需求，最后管理IT業(yè)務服務。

華為公司業(yè)務與IT緊密結合，到了一種言必談IT的狀態(tài)，針對業(yè)務部門碎片化的IT需求，華為發(fā)明了年度版本火車，一年開四趟車，都有相應的版本，你把需求歸到相應的版本，進到版本的就交付給你，沒進版本的就坐下來商量。這樣就將無需的需求變成有序的管理，這樣也不至于滿意度差。

2、企業(yè)架構管控框架，指導華為企業(yè)架構管控工作

公司訂了業(yè)務戰(zhàn)略以后，基于業(yè)務戰(zhàn)略應該具備哪些業(yè)務能力，在此基礎上進行流程化，有沒有IT系統(tǒng)進行支撐、IT系統(tǒng)在底層技術是如何實現的，應用系統(tǒng)之間是什么樣的關系。架構管理就是解決這些問題。

架構需求的來源是公司的業(yè)務戰(zhàn)略、公司內部新的業(yè)務模式、和變革機會點、業(yè)界最佳實踐、技術發(fā)展趨勢、痛點/需求。

3、分級分層決策體系，ROI工具管理業(yè)務需求和IT投資

我們華為變革的領導機構是ESC變革指導委員會。華為的每個議程流程都有相應的業(yè)務變革和IT團隊，有權利決定在這個領域和子公司的業(yè)務變革和流程建設；跨流程跨子公司的要到公司的業(yè)務管理和IT團隊去決策；重大問題要到公司變革委員會去進行決策。同時還有流程責任人體系，公司有流程總責任人，下面有BPO和相關的辦公室進行支撐，我們還有流程審計部來審計這些流程設計的合不合理以及執(zhí)行的好不好。偏業(yè)務上我們有個企業(yè)架構委員會。

業(yè)務流程架構：采用分層分級的架構，逐級深入

我們有六個層級的流程，分層的目的是為了更好的管理好流程，同時也對責任進行劃分。第一級是流程分類，即從為客戶創(chuàng)造價值和企業(yè)愿景出發(fā)，支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標實現，覆蓋全部業(yè)務；二級是流程組，即聚焦戰(zhàn)略設計，體現創(chuàng)造客戶價值的主要業(yè)務流程及為實現主業(yè)務流以及為實現主業(yè)務流高效和低成本運作，所需要的支撐業(yè)務；三級是流程、四級是子流程，聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行，由哪些具體的業(yè)務流程去實現價值創(chuàng)造；五級是活動、六級是任務，即完成流程目標所需要的具體活動及任務，體現業(yè)務的多樣性和靈活性。三層以上的流程要通，即固定不變，五層六層強調的是靈活，可因地制宜。寫軟件包的時候一般是做到第三層第四層。

流程從產品的需求到最后交付給客戶，里面包括市場管理、需求管理、產品開發(fā)、產品生命周期管理這些過程都是串通的。華為從客戶中來到客戶中去的第一個集成是解決了圍繞工程數據生命周期的集成，解決了價值鏈的集成，即從客戶需求管理、供應鏈、采購、制造到后面的工程管理和服務的集成；第二個是財務融于業(yè)務的集成即財經IFS，什么時候合同收款、什么時候驗收開票、資金流怎么解決；第三個是價值網絡下的橫向集成；還有一個是從問題到解決的流程。

4、變革項目管理：變革驅動、變革規(guī)劃、變革項目和推行

企業(yè)架構部門統(tǒng)籌公司變革規(guī)劃，進行變革專題和變革項目架構規(guī)劃。PMO統(tǒng)籌變革管理項目和推行變革成果。

華為每一個項目前面都有一個Chart（問路書），基于這個問路書成立項目組，項目組分概念、計劃、開發(fā)、驗證、推行、生命周期管理。第一層在概念階段結束以后，決策體系根據項目層級來定階段結束的時候做商業(yè)決策。開發(fā)驗證完以后要做試點，試點通過后再在全球推廣。在做項目過程中會產生需求，所以我們還會有一個需求梳理流程，有些需求是中長期的需求，這就做一個變革規(guī)劃的輸入；如果是短期需求，分不同的需求劃到相關的項目組；做業(yè)務商業(yè)決策之前，技術和架構要經過相關的專業(yè)評審，如果技術不可行架構不滿足要把理由寫出來，交到上面去來決定這個項目是否進行。

5、IT產品的版本開發(fā)按照IT項目管理流程進行，IT項目項目管理完全遵從CMMI體系,已通過CMMI 4級認證

我們的IT產品也是按版本火車來管理，也是按照IT項目的管理流程來進行的，概念-選擇-方案-實施-驗證-試運行的喇叭形的管理機制來運行。

IT預結算：誰受益，誰承擔

預算資金來源的問題，我們采用的機制是“誰受益，誰承擔”。這里面又有一個規(guī)則，像網絡和數據中心這種公共的基礎設施以及像ERP這種公司級的應用，都有公司來做預算、做項目管理和投資，做完以后再把費用按BG收益分攤到業(yè)務部門。自己業(yè)務部門自己一定要建的系統(tǒng)，自己出錢，但也要做備案。大原則是“誰受益，誰承擔”，減少內部吵架。

6、IT主業(yè)務模式和流程：基于ITIL v3.0構建IT業(yè)務服務管理體系BSM

在IT運營方面我們是基于ITIL v3.0構建IT業(yè)務服務管理體系，IT運營要面向用戶（業(yè)務用戶和合作伙伴）、面向設備、面向管理層。面向用戶是提高服務水平，不能丟數據，一旦丟失數據要很快找回，對業(yè)務的關鍵事件有一些保障團隊進行保障，能夠達到好的業(yè)務服務水平和客戶滿意度；面向設備是替設備進行自動化操作、替設備進行維護，拿出性能、容量和故障數據；面向管理層是讓管理層知道前面兩個面向的運作結果 ，讓管理層知道運作是高效、穩(wěn)定、可靠的。同時還要做好安全服務與管理、運行控制。

7、平衡計分卡衡量企業(yè)IT的價值，用以建立IT績效指標體系KPI

1）如何衡量IT做的好不好，首先從財務的角度來看就是IT項目的投資收益，IT收益如公司業(yè)務運營指標、IT項目ROI；IT投資如IT運維費用率、IT Cost/Revenue。

2）第二是從客戶的角度，一是指業(yè)務連續(xù)性，如IT SLA即服務水平承諾，SLA一是承諾系統(tǒng)可用性達99.95%，二是承諾跟業(yè)務相關的數據不因為IT原因丟失，即使丟失也要在規(guī)定時間內找回，三是承諾在業(yè)務沖刺的關鍵時候，要有IT人員在現場守住IT系統(tǒng)，即關鍵業(yè)務保障。同時要搞客戶滿意度，如內部服務滿意度。每年9月份由公司的HR部門發(fā)起對IT部門的滿意度調查，如果滿意度調查分數沒有達到年度承諾值，部門獎金是受影響的。

3）第三是內部運營方面。內部運營最關心的是IT交付，如重要IT項目及時交付率。同時還有IT內控，如IT內控成熟度，內控要融于流程。

4）第四是學習與成長，即IT能力及效率提升，如IT資源效率、人均服務比。

8、華為信息化框架

1）站在公司的角度來看信息化的時候，首先要看治理，包括組織定位的問題、誰做什么決策的問題。

2）第二是業(yè)務變革的問題，即端到端業(yè)務流程集成的問題。第三具體到應用系統(tǒng)可分成三類：一是辦公IT，圍繞人溝通與協作的問題；二是管理IT，圍繞提高流程的效率。

3）三是工業(yè)IT，圍繞提高作業(yè)效率。工業(yè)IT跟管理IT集成的時候就在回答三個集成的問題：價值鏈上端到端的集成、工程與工藝數據圍繞產品生命周期在價值鏈上的集成問題、價值網絡下的橫向集成的問題。

4）第四是開發(fā)測試與集成平臺，華為除了幾個大系統(tǒng)ERP、PLM有獨立的平臺外，其他的應用系統(tǒng)都在一個平臺上。

5）第五是基礎設施部分，我們強調可用性、可靠性、高性能、連續(xù)性、安全性。在終端上強調裝備標準化、網絡上有線無線融合的問題、分布式的數據中心問題。

6）第六是IT安全問題以及已經建好的系統(tǒng)產生業(yè)務價值的問題。

7）第七是IT運營，面向業(yè)務提供服務。

管理IT：按價值鏈構建SaaS應用服務，按“前輕后重”改造傳統(tǒng)應用。現在是云計算時代、移動互聯時代、社交化時代，要保護過去的像ERP、PLM等投資，又要提高IT用戶的體驗，我們提出“前輕后重”改造傳統(tǒng)應用的方法。前端：以人為中心，便捷、易用、協同、高效；后端：以流程和服務為中心，基于“五朵云”持續(xù)系統(tǒng)整合?！拔宥湓啤笔侵甘矍霸?、供應鏈云、交付云、采購云、財務云。前端的末端移動應用是面向輕載用戶移動、社交平臺，一站式web工作臺面向重載用戶基于角色的一站式web工作臺。

辦公IT：發(fā)揮人的潛力、提升人的效率

我們的辦公IT強調隨時隨地能夠接入、團隊協同高效、個人辦公敏捷、“人”的效率提升。

PssS云平臺：通過云化、服務化、移動化、安全內置化的云平臺，驅動應用實施敏捷、快速、低成本交付，應用彈性伸縮Scale out

面向重載用戶，我們通過web云來解決；移動用戶通過移動云來解決；對應用系統(tǒng)的改造通過服務云來實現；同時還有安全云；自己開發(fā)的以及通過開源軟件開發(fā)的軟件包要通過云骨干來連接。

提問：

1、在一般企業(yè)里面流程負責人是有什么樣的人擔任？

流程責任人一定是業(yè)務部門的老大，而且是業(yè)務規(guī)模最大的那個部門的老大。他沒有流程技能沒關系，流程IT部門的管理人員提供方法論幫他建立流程技能，他的責任是承擔責任管好相關的流程。

2、請具體講一下流程中職責分離的問題。

職責分離是內控中非常重要的問題，例如在財務管理上很重要的職責分離的是管錢的跟管賬的跟批準的一定不是同一個人。采購方面提采購需求的跟執(zhí)行采購的以及選擇合格供應商的這些職責是要分離的。主要是從風險控制的角度的講的。

3、華為是如何解決移動應用的安全問題的？

我們專門有一個移動應用平臺，移動設備訪問的是這個應用平臺。我們在全球很多地方都有internet出口，出口上都有安全網關。

4、IT部門的內部的組織架構應該包含什么？

一般應包括架構規(guī)劃部門、流程優(yōu)化管理部門、應用開發(fā)實施部、基礎設施和網絡安全部、系統(tǒng)運行和技術支持部。如果公司的主業(yè)跟IT隔得比較遠，至少要有規(guī)劃控制部，其他的職能都可以外包。架構規(guī)劃部門的項目管理能力、架構能力、規(guī)劃能力這三個能力很重要