尊敬的石秘書長，還有各位企業(yè)家朋友們：

大家好，今天非常高興有這個(gè)機(jī)遇來到深圳商會以及華夏基石共同舉辦的這次管理論壇。正如剛才秘書長所談到的中國未來的經(jīng)濟(jì)看深圳，深圳的未來看深商的企業(yè)家。尤其是在中國這樣一個(gè)特殊的轉(zhuǎn)型質(zhì)變的時(shí)代，中國企業(yè)如何度過轉(zhuǎn)型期的陣痛，實(shí)現(xiàn)變革方式成長，我想也是我們中國很多企業(yè)家在思考、尋求突破的。

2018到2019年從全國來看，中國企業(yè)和企業(yè)家確實(shí)面臨著前所未有經(jīng)濟(jì)下行的壓力和轉(zhuǎn)型的陣痛，確實(shí)也有很多企業(yè)普遍感到這個(gè)冬天有點(diǎn)冷，日子不太好過。中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天來講，高增長在放緩，這種高增長的放緩必然會帶來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的波動(dòng)。這種波動(dòng)使得很多企業(yè)面臨前所未有的經(jīng)濟(jì)下行壓力，尤其從去年開始的股市暴跌。民企的股權(quán)質(zhì)押風(fēng)險(xiǎn)，也導(dǎo)致了很多民營企業(yè)面臨巨大現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，再加上中美貿(mào)易的原因，還有確實(shí)現(xiàn)在技術(shù)進(jìn)步的因素，互聯(lián)網(wǎng)及人工智能對實(shí)體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的壓力在增強(qiáng)。

但是我們也可以看到在這輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期，很多企業(yè)雖然日子不好過，甚至被淘汰掉了，但是仍然有很多企業(yè)活得很精彩，能夠?qū)崿F(xiàn)逆勢增長。 

我是一直認(rèn)為，好行業(yè)也有壞企業(yè)，壞行業(yè)也有好企業(yè)，你只要比別人做得更秀，可能在經(jīng)濟(jì)的逆周期時(shí)期，恰恰是大企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)脫穎而出的時(shí)候。我們經(jīng)常講大地主往往產(chǎn)生于災(zāi)年，往往產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期。也就說在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期恰恰是大企業(yè)和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖誕生的時(shí)候。 

大家都說經(jīng)濟(jì)不好，但是像華為、小米、美的、蘇寧、廣聯(lián)達(dá)、百果園等等，我們咨詢了很多這樣的企業(yè)，還是能跨越經(jīng)濟(jì)的周期，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長。大家可以看到，像華為2018年銷售收入突破了1000億，達(dá)到了7000多億，仍然實(shí)現(xiàn)了將近20%的增長，大家可以看到華為的成長是持續(xù)的。家電行業(yè)大家都說日子不好過，但是美的去年的利潤仍然增長了20%。小米用8年的時(shí)間就成為了世界五百強(qiáng)，雖然小米的商業(yè)模式可能在業(yè)界很受質(zhì)疑，但小米2018年的銷售收入突破了1800億，進(jìn)入了世界五百強(qiáng)。我研究了全球五十家企業(yè)的發(fā)展史，沒有哪一個(gè)企業(yè)從創(chuàng)立到成為世界五百強(qiáng)，能夠像小米一樣用8年時(shí)間就完成了這個(gè)華麗的轉(zhuǎn)型。

為什么有很多的企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期反倒能實(shí)現(xiàn)逆勢增長？我認(rèn)為任何一個(gè)企業(yè)能不能實(shí)現(xiàn)逆勢增長，關(guān)鍵取決于兩個(gè)方面：

第一個(gè)方面，不管外部環(huán)境如何變，你如何去做好自己？這是我們這幾年一直在提的，你內(nèi)在的確定性如何來應(yīng)對外界的不確定性，關(guān)鍵在于做好自己。

第二個(gè)方面，做好自己的同時(shí)，要變革創(chuàng)新。你如何去擁抱變化，敢于走出過去的經(jīng)驗(yàn)，去創(chuàng)新你的商業(yè)模式，創(chuàng)新你的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，創(chuàng)新你的產(chǎn)品服務(wù)，這是我們講的不管環(huán)境怎么變，企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境變化，兩個(gè)最基本的嘗試，做好自己，擁抱變化，用于變革，這是一個(gè)企業(yè)基業(yè)常青的根本。

做好自己，要做好什么？什么叫以內(nèi)在的確定性來應(yīng)對外部這種不確定性？內(nèi)在的確定性是什么？我認(rèn)為內(nèi)在的確定性包括5條，做好自己要以內(nèi)在的確定性應(yīng)對外部的不確定性，包括5個(gè)方面：

1、靠信念，戰(zhàn)略定力，戰(zhàn)略執(zhí)行能力。在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，你還能不能堅(jiān)定你的目標(biāo)追求，堅(jiān)定你的戰(zhàn)略，能夠相信相信的力量，這是我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期最本質(zhì)的東西。

2、靠老板，一個(gè)企業(yè)能不能跨越經(jīng)濟(jì)周期，最關(guān)鍵還是看老板，老板本人能不能突破成長的天花板，老板能否帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)自我變革，打造新的這種變革。

3、靠產(chǎn)品，尤其中國進(jìn)入到品質(zhì)發(fā)展時(shí)代，我們說進(jìn)入了產(chǎn)品主義時(shí)期，不再是靠簡單的營銷忽悠，最終是靠你的產(chǎn)品和服務(wù)。在產(chǎn)品服務(wù)的背后是你的技術(shù)創(chuàng)新的投資，是你的技術(shù)創(chuàng)新與人才能不能領(lǐng)先，這是最本質(zhì)的東西。

4、靠組織能力，靠超強(qiáng)的組織執(zhí)行能力。

5、靠機(jī)制，這個(gè)企業(yè)是不是真正以客戶為中心，整個(gè)人才隊(duì)伍是不是真正具有激活的機(jī)制，能夠使大家持續(xù)奮斗。

這是我認(rèn)為所謂的以內(nèi)在的確定性來應(yīng)對外在的不確定性的五條。

另外一方面企業(yè)如何擁抱變化，如何創(chuàng)新，做這個(gè)時(shí)代的企業(yè)？主動(dòng)去擁抱變化，敢于走出經(jīng)驗(yàn)的曲線，去順應(yīng)大勢，轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)新成長。對于中國企業(yè)如何來轉(zhuǎn)型成長？如何創(chuàng)新成長？一個(gè)企業(yè)能不能跨越經(jīng)濟(jì)的周期，能不能抓住新的發(fā)展機(jī)遇，首先還是企業(yè)家的自我超越和變革創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力的打造。企業(yè)家是企業(yè)成長的天花板，企業(yè)家能不能主動(dòng)擁抱變化，能不能創(chuàng)新你的思維，具有自我批判精神，能夠?qū)崿F(xiàn)自我超越。尤其是在我們這個(gè)數(shù)字化時(shí)代，能不能從線性思維到生態(tài)思維。還有整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)的能力、使命感、責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識是不是真正能夠跟得上這個(gè)時(shí)代的要求，我認(rèn)為這是一個(gè)企業(yè)最根本的東西。

我們最近提出來主要是兩個(gè)方面：第一，如何推動(dòng)企業(yè)家轉(zhuǎn)型？第二，如何幫助企業(yè)家來打造高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，尤其是打造一個(gè)能夠適應(yīng)未來新的變化的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。這是我們現(xiàn)在在做的兩件事。

從企業(yè)家角度來講，企業(yè)家是自我超越，自我改變。對中國企業(yè)家來講，企業(yè)家要突破成長天花板，至少在7個(gè)方面要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：

1、個(gè)人價(jià)值角度，這個(gè)企業(yè)就是我個(gè)人的，我經(jīng)營這個(gè)企業(yè)就是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人的自我價(jià)值，實(shí)現(xiàn)個(gè)人財(cái)富，如何真正轉(zhuǎn)向去構(gòu)建一個(gè)事業(yè)平臺，尤其在數(shù)字化時(shí)代，如何通過事業(yè)合伙機(jī)制，去與優(yōu)秀人才成就事業(yè)，打造一個(gè)事業(yè)平臺。從個(gè)人來講，如何去超越個(gè)人財(cái)富的追求，去承擔(dān)更多的社會責(zé)任這是作為企業(yè)家來講第一個(gè)轉(zhuǎn)型。

2、組織文化角度，如何從這個(gè)企業(yè)完全是老板個(gè)人文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，真正轉(zhuǎn)向打造一個(gè)共享的組織文化，共享的價(jià)值觀體系，真正實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的使命驅(qū)動(dòng)、價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)。

3、價(jià)值評價(jià)角度，這個(gè)企業(yè)用人完全靠老板個(gè)人主觀的評價(jià)真正轉(zhuǎn)向像華為一樣客觀公正的評價(jià)體系，也就說升官發(fā)財(cái)不是由某個(gè)人說了算，而是由這套客觀公正的評價(jià)體系說了算，老板不僅要舍得分錢，更重要是要有分錢的依據(jù)。

4、領(lǐng)導(dǎo)方式角度，從老板個(gè)人專權(quán)、威權(quán)、獨(dú)斷，真正轉(zhuǎn)向尊重人才、信任人才、放權(quán)、授權(quán)賦能，這是我們企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)方式的一個(gè)轉(zhuǎn)型。

5、機(jī)制建設(shè)角度，老板個(gè)人拍腦袋決策，憑借老板個(gè)人能力與智慧，真正轉(zhuǎn)向運(yùn)用群體智慧、團(tuán)隊(duì)體系，企業(yè)家去真正關(guān)注人背后的機(jī)制制度建設(shè)，通過機(jī)制制度建設(shè)使得人才能夠脫穎而出，而不是靠挖幾個(gè)人，盯住幾個(gè)人。

6、責(zé)任體制角度，從責(zé)任體制角度來講，說我要對老板負(fù)責(zé)，真正轉(zhuǎn)向要對客戶、對員工、對相關(guān)利益負(fù)責(zé)。

7、人生價(jià)值角度，從人生價(jià)值目標(biāo)觀追求，我做企業(yè)就是為了做生意賺錢，短期激勵(lì)導(dǎo)向，真正轉(zhuǎn)向做事業(yè)使命驅(qū)動(dòng)，真正舍得在人才、技術(shù)、管理這些軟實(shí)力上去加大投入。這是我認(rèn)為中國企業(yè)家首先自己要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家如果對未來都沒有信念、追求，這個(gè)企業(yè)就做不大，也很難度過轉(zhuǎn)型時(shí)期的陣痛。

這是從企業(yè)家這個(gè)角度來講，我認(rèn)為企業(yè)家首先要突破自己成長的天花板，當(dāng)然除了企業(yè)家以外，我認(rèn)為就是要打造新領(lǐng)導(dǎo)力，所謂新領(lǐng)導(dǎo)力就是適應(yīng)我們這個(gè)時(shí)代，尤其在我們這么一個(gè)變革時(shí)代，整個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行重構(gòu)。這種重構(gòu)主要是體現(xiàn)在6個(gè)方面：

1、高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)真正是使命驅(qū)動(dòng)，而不是單一的利益驅(qū)動(dòng)，整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)真正要志同道合，對未來的發(fā)展要達(dá)成共識。最近我們做得特別多的就是頂層設(shè)計(jì)，我認(rèn)為中國企業(yè)到了新一輪的頂層設(shè)計(jì)，所謂頂層設(shè)計(jì)就是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成未來的系統(tǒng)思考，對企業(yè)未來的目標(biāo)大家有共識。中國企業(yè)現(xiàn)在面臨多種選擇時(shí)期，高層現(xiàn)在面臨的問題經(jīng)常會思想不統(tǒng)一，達(dá)不成共識。

2、中國企業(yè)現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是需要變革，尤其很多企業(yè)發(fā)展到今天，現(xiàn)在面臨幾個(gè)問題，一個(gè)是知識結(jié)構(gòu)太單一，學(xué)農(nóng)的全是學(xué)農(nóng)的，學(xué)化學(xué)的全是學(xué)化學(xué)的?，F(xiàn)在人才需要跨界，首先從知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)需要跨界。第一個(gè)是知識結(jié)構(gòu)要調(diào)整，第二個(gè)是專業(yè)結(jié)構(gòu)要調(diào)整，第三個(gè)我認(rèn)為現(xiàn)在中國企業(yè)最重要的，我現(xiàn)在多次提到的，如果領(lǐng)導(dǎo)班子里八零后、九零后占不到三分之一，那這個(gè)企業(yè)的年齡結(jié)構(gòu)是有問題的。我最近到很多企業(yè)，我深刻感受到企業(yè)高層年齡太大，尤其是國有企業(yè)，如果整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子全是五六十歲，怎么適應(yīng)未來的發(fā)展需求。像任正非就很清楚，45歲強(qiáng)制性退休，就是強(qiáng)制性要調(diào)整年齡結(jié)構(gòu)，我們現(xiàn)在就是知識結(jié)構(gòu)太單一，專業(yè)結(jié)構(gòu)太同質(zhì)化，年齡結(jié)構(gòu)太老，要打造一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，真正跨界融合的領(lǐng)導(dǎo)力，就要調(diào)整你的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)。

3、在這么一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，真正要用一些優(yōu)秀人才，整個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須要開放包容的心態(tài)。現(xiàn)在企業(yè)所面臨最大的問題就是缺少包容開放的心態(tài)，引進(jìn)的空降部隊(duì)，一空降過來文化不開放不包容，空降部隊(duì)一落地都落在沼澤地上。要么就是真正對有真正個(gè)性的人才不包容。在我們這個(gè)新的時(shí)代，多元文化并存，才能全球人才為我所用。只有開放包容的心態(tài)才能懂得妥協(xié)，才能夠容忍能人的缺點(diǎn)，允許下屬犯錯(cuò)誤，沒有這種心態(tài)，沒法去用那些頂尖的人才。

現(xiàn)在人才就三種，人物、牛人、能人，人物就是頂尖的天才級創(chuàng)新人才、經(jīng)營人才，這種人才都是有個(gè)性的，如果一個(gè)企業(yè)沒有開放包容的心態(tài)，不能包容個(gè)性，還按工業(yè)文明時(shí)期那樣，只要有執(zhí)行能力就行，不需要他有思想，不需要他的個(gè)性，那創(chuàng)新型人才、經(jīng)營人才是很難脫因而出。這就是任正非所說的，對于真正的頂尖人物級人才一定有缺點(diǎn)，所以他提出有潔癖的人不能當(dāng)領(lǐng)袖，余承東就是兩次被認(rèn)知資格評價(jià)要下崗的人，但任正非就認(rèn)為越是這種被評價(jià)體系評為要下崗的人，越是優(yōu)秀人才，說明他有個(gè)性，說明他能夠打破常規(guī)，有創(chuàng)新性的思維，這種人才一定是有一些毛病的。

4、未來的企業(yè)要么就是構(gòu)建生態(tài)，要么是加入生態(tài)，要么是構(gòu)建平臺，要么是被平臺化。任何一個(gè)企業(yè)都必須有生態(tài)并生的戰(zhàn)略思維，沒有生態(tài)并生的戰(zhàn)略思維，是很難融入到整個(gè)社會化協(xié)作體系當(dāng)中去。

5、未來組織扁平化，領(lǐng)導(dǎo)必須是分享、賦能，絕對不能獨(dú)享利益，獨(dú)享權(quán)力，一定要分權(quán)分利、賦能。

6、在企業(yè)團(tuán)隊(duì)里越來越強(qiáng)調(diào)的自我批判和自我超越，整個(gè)團(tuán)隊(duì)如何開展自我批判，如何讓高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠出現(xiàn)自我改變，這是我們所講的一個(gè)企業(yè)除了老板本人實(shí)現(xiàn)自我超越之外，最關(guān)鍵是我們要打造一個(gè)面向未來的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，沒有一個(gè)面向未來的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，顯然你是抓不住這一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的發(fā)展機(jī)遇。

我們說轉(zhuǎn)型首先是企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力的升級，我認(rèn)為這是排在第一位的。但一個(gè)企業(yè)如何能夠打造一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，有兩種模式：

一種是華為這種模式，從年輕人入手，培養(yǎng)錘煉高潛質(zhì)的優(yōu)秀畢業(yè)生，優(yōu)秀的畢業(yè)生領(lǐng)導(dǎo)人才，然后統(tǒng)一思想，達(dá)成共識；

還有一種是像小米雷軍這種模式，搜尋最聰明最能干的人組建一個(gè)最牛的團(tuán)隊(duì)。但不管怎么樣企業(yè)要支撐未來新的事業(yè)，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更重要，企業(yè)家的自我超越是最重要的。

在數(shù)字化與智能化時(shí)代，企業(yè)家的使命與核心智能就是掌控戰(zhàn)略方向，推動(dòng)關(guān)鍵的創(chuàng)新變革，真正基于數(shù)字化與智能化，圍繞客戶需求，進(jìn)行商業(yè)模式與產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，去推動(dòng)組織與人才機(jī)制創(chuàng)新。真正去構(gòu)建一個(gè)不依賴于個(gè)人的組織，這是我們所講到的第一個(gè)方面。

第二個(gè)方面，我認(rèn)為在數(shù)字化與智能化時(shí)代，我們要進(jìn)行認(rèn)知的革命，要?jiǎng)?chuàng)新我們的戰(zhàn)略思維，要從我們傳統(tǒng)的一種線性思維真正走向一種生態(tài)思維。我一直認(rèn)為數(shù)字化與智能化，不僅僅是一種急速的技術(shù)革命，更是一種顛覆式的認(rèn)知與思維革命。這種思維的革命實(shí)質(zhì)上是要求我們的企業(yè)家，要從過去的一種線性思維，我們過去是基于工業(yè)文明時(shí)期的一種線性思維，它是一種圍墻的花園，是一種零和博弈的競爭思維，是一種封閉式的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的思維。

但是發(fā)展到今天，企業(yè)所要構(gòu)建的是非線性的戰(zhàn)略思維，也就說你要用一種生態(tài)圈思維，這時(shí)候企業(yè)的戰(zhàn)略思維必須是生態(tài)共生的思維，而且必須開放、合作、利他取勢一種思維。這種思維要求我們從戰(zhàn)略上，不能急功近利，必須更具有前瞻性，更具有挑戰(zhàn)性。從戰(zhàn)略的寬度來講，你要跨界、開放無界、利他取勢。

從戰(zhàn)略高度來講，要跳出行業(yè)看產(chǎn)業(yè)，要站在全產(chǎn)業(yè)鏈布局，與全球資源整合的角度，來看待你在社會分工體系中的地位。這就像曾鳴所講到的，智能化時(shí)代戰(zhàn)略就是企業(yè)在協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中的定位。也就說我必須要有開放、融合、整合、融入的戰(zhàn)略思維。必須要思考未來你在整個(gè)社會產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系之中，你到底怎么去定位。

生態(tài)構(gòu)建案例一：小米

前面我講到小米用8年時(shí)間做到了1800億，小米靠什么來做到呢？除了我們剛才講到的小米首先是雷軍打造了一個(gè)牛人的這種團(tuán)隊(duì)，但是我認(rèn)為更重要的是他有領(lǐng)先的生態(tài)戰(zhàn)略思維。小米發(fā)展到今天已經(jīng)不是一個(gè)賣手機(jī)，也不是一個(gè)硬件制造商，是用互聯(lián)網(wǎng)思維去做實(shí)體經(jīng)濟(jì)，真正去構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。所謂用互聯(lián)網(wǎng)的思維去做實(shí)體經(jīng)濟(jì)，企業(yè)就必須去構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的平臺，像參與到小米生態(tài)的幾百家企業(yè)，小米對生態(tài)鏈上的企業(yè)控股不超過20%，有的5%，有的8%，也就說在產(chǎn)權(quán)上這個(gè)企業(yè)可以不為我所有，但是你必須在我的平臺上運(yùn)行。小米所提供的就是從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到用戶連接，到產(chǎn)品研發(fā)，到供應(yīng)鏈管理，到品牌營銷、到渠道，到資本運(yùn)作全方位為產(chǎn)業(yè)生態(tài)企業(yè)提供服務(wù)，提供賦能的一套產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。

也就是說未來的企業(yè)，像這種平臺化企業(yè)，它很重要的就是要構(gòu)建平臺，也就在資產(chǎn)上可以歸你所有，但是從管理上，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到用戶研究，到產(chǎn)品研發(fā)，到供應(yīng)鏈，到渠道，到資本，全方位給你生態(tài)鏈企業(yè)提供服務(wù)。

大家可以看到小米發(fā)展到今天，它通過這種平臺的構(gòu)建、生態(tài)體系的構(gòu)建，它就不再是一個(gè)手機(jī)生產(chǎn)商，它現(xiàn)在成為全球最大消費(fèi)機(jī)的物聯(lián)網(wǎng)平臺。大家可以看到它所生產(chǎn)的產(chǎn)品也不再是手機(jī)，手機(jī)只是作為一個(gè)鏈接客戶的入口，鏈接生態(tài)的一個(gè)入口，它是圍繞客戶的需求所提供全方位的產(chǎn)品解決方案體系。大家看今天小米的產(chǎn)品，是圍繞消費(fèi)者需求，只要消費(fèi)者有需求，整個(gè)生態(tài)就提供解決方案。但是大家可以看到所有生態(tài)企業(yè)，包括小米自己品牌企業(yè)，所做的產(chǎn)品、款式、產(chǎn)品形象、設(shè)計(jì)理念都是一樣的。

小米發(fā)展到今天，雖然做到了1800億，但是沒有一家工廠，全部都是生態(tài)企業(yè)一起來共同參與，這就是構(gòu)建了一個(gè)生態(tài)鏈接，生態(tài)管理的平臺。企業(yè)的核心能力第一個(gè)是大數(shù)據(jù)，因?yàn)樗械漠a(chǎn)品將來都是物聯(lián)網(wǎng)，都可以收集消費(fèi)者需求，消費(fèi)者使用我的產(chǎn)品的使用狀況，所有的數(shù)據(jù)要回到小米的平臺上來。未來像小米這種企業(yè)最大的財(cái)富就是所擁有的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，通過消費(fèi)者數(shù)據(jù)提高我的算力，通過算力去給消費(fèi)者提供解決方案，然后整合生態(tài)體系，為消費(fèi)者提供各種產(chǎn)品服務(wù)。

但是所有的生態(tài)企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)，到用戶、研究、到產(chǎn)品研發(fā)，供應(yīng)鏈管理，品牌營銷，渠道、資本都要在小米的平臺上完成，這是我們說未來生態(tài)布局，平臺化運(yùn)行。對于很多企業(yè)來講，要么你構(gòu)建生態(tài)，要么你參與生態(tài)，因?yàn)槟阒挥袇⑴c生態(tài)，借助于小米的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道、供應(yīng)鏈，你才能得到迅速的發(fā)展，這就是我們所講的未來生態(tài)的意識。

小米還有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，除了它是沒有工廠的智能制造，小米本質(zhì)上是以物聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，通過產(chǎn)品設(shè)計(jì)平臺來整合所有的生態(tài)，所以它是一個(gè)沒有制造的智能制造企業(yè)，這是它很典型的特點(diǎn)。

同時(shí)，米粉作為員工，讓米粉參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，產(chǎn)品的市場推廣，產(chǎn)品的研發(fā)過程，又構(gòu)成了一個(gè)人才生態(tài)圈，除了我們所講的物流生態(tài)圈、產(chǎn)品生態(tài)圈、信息生態(tài)圈，還有人才生態(tài)圈。這個(gè)人才生態(tài)圈實(shí)際是把小米的米粉融入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的研發(fā)過程，它有時(shí)候一款產(chǎn)品研發(fā)可以發(fā)動(dòng)數(shù)百萬網(wǎng)友一起來研發(fā)，研發(fā)完以后當(dāng)場可以下單，基本上就可以實(shí)現(xiàn)先消費(fèi)再生產(chǎn)，而不是先生產(chǎn)再把產(chǎn)品賣出去，這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的模式，你經(jīng)營的是客戶價(jià)值，不再是經(jīng)營所謂的產(chǎn)品。一個(gè)企業(yè)擁有最大的資產(chǎn)是消費(fèi)者數(shù)據(jù)，是消費(fèi)者的鏈接，是你跟消費(fèi)者之間的體驗(yàn)和交互。

生態(tài)構(gòu)建案例二：百果園

第二個(gè)案例百果園，百果園用短短的幾年時(shí)間，到今年我估計(jì)就能做到上萬家店，賣水果的怎么來構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)？像小米是賣手機(jī)的，它以手機(jī)作為入口構(gòu)建了一個(gè)龐大的圍繞消費(fèi)者需求的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。百果園是賣水果，賣水果屬于零售終端，但為什么百果園這幾年能獲得迅速的發(fā)展？我認(rèn)為也是產(chǎn)業(yè)生態(tài)的思維，也就說百果園它給自己的定義，我不是一個(gè)簡單的零售商，我是新零售，新零售本質(zhì)上就是一個(gè)以水果產(chǎn)品為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)商。我如果提出要打造好吃的水果的話，就不僅僅是賣水果的問題，不僅僅是渠道的問題。要打造好吃的水果。

從產(chǎn)業(yè)生態(tài)角度來講，就必須抓住6個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的要素：

1、全球基地的連接；

2、優(yōu)選品種，水果有時(shí)候種幾年這個(gè)品種可能就出問題了，必須在品種上要進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新；

3、比較保證生態(tài)種植；

4、水果好吃不好吃取決于科學(xué)的采摘；

5、水果的物流運(yùn)送，中國的水果按絕大多數(shù)出問題是出在物流上，我那天在超市買一包白菜，結(jié)果落在門口了，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)禮拜以后，都不變質(zhì)，我覺得這個(gè)白菜有問題，還跟新鮮的一樣，肯定是弄了化學(xué)防腐劑在上面，按道理白菜放一個(gè)晚上就蔫了。物流體系沒有全程冷鏈就導(dǎo)致我們整個(gè)運(yùn)輸過程就要加化學(xué)添加劑；

6、我們有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，什么叫好吃的水果，如何去界定。

百果園從一個(gè)簡單的水果零售商就變成一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)管理者，要構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)管理者，就不光是賣水果，必須要有產(chǎn)業(yè)生態(tài)的思維，就要抓住好吃的水果，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈上有哪些關(guān)鍵要點(diǎn)，哪些我自己做，哪些跟別人合作，不可能整個(gè)過程都自己來做，必須要開放合作。這時(shí)候企業(yè)就要建立生態(tài)協(xié)同體系，包括渠道、產(chǎn)品的生態(tài)，你作為百果園，我如何為各個(gè)參與方去提供我賦能的幫助，這時(shí)候企業(yè)的能力就不是簡單去鑒定，企業(yè)的能力我們稱之為生態(tài)鏈管理能力。大家可以看到百果園這幾年的生態(tài)布局，最起碼是要打造三個(gè)生態(tài)：

1、渠道生態(tài)，線上線下渠道，自營APP加外賣平臺，構(gòu)建一個(gè)好的渠道生態(tài)，有些直營店是我自己做，有些是跟別人合作，更多的要打造產(chǎn)品生態(tài)，有的是自己打造二十幾個(gè)品種；

2、產(chǎn)品生態(tài)，同時(shí)在全球搜集好吃的水果品種，在全世界建立連接，有的是自建基地，有些是跟國際公司去合作，真正所要構(gòu)建的是一個(gè)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品生態(tài)體系；

3、賦能生態(tài)，最重要的是要賦能，消費(fèi)者需求、偏好這種數(shù)據(jù)經(jīng)過長期的積累就擁有了消費(fèi)者數(shù)據(jù)，還包括養(yǎng)殖的數(shù)據(jù)、科技的數(shù)據(jù)，養(yǎng)殖的賦能，怎么幫助果農(nóng)更好的生產(chǎn)，資本的賦能管理服務(wù)，要提供賦能的服務(wù)體系。

大家可以看到一個(gè)好吃的水果不再是賣的問題，而是你如何去構(gòu)建一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，提升整個(gè)企業(yè)渠道生態(tài)、產(chǎn)品生態(tài)、賦能生態(tài)的管理，才能真正去打造一個(gè)我們所講的好吃的水果，企業(yè)不再是簡單的賣水果，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的鏈接、管理、賦能。

像小米是賣手機(jī)的，它現(xiàn)在已經(jīng)不是賣手機(jī)的，是圍繞客戶的需求提供全方位家具、家電的服務(wù)。百果園也不再是賣水果的，它是基于好吃的水果的一個(gè)生態(tài)體系。必須要從傳統(tǒng)的線性思維轉(zhuǎn)向一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的理念，這是我們所講到小米、百果園的案例，通過這兩個(gè)案例大家可以看到，在數(shù)字化智能化時(shí)代，在你是否擁有海量的數(shù)據(jù)，同時(shí)整合產(chǎn)業(yè)生態(tài)，為消費(fèi)者提供不同層次、不同類別的產(chǎn)品和服務(wù)的理念，這就是我們所講到的在這么一個(gè)時(shí)代，作為企業(yè)家我們必須有這種生態(tài)的思維。

第三個(gè)轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)走到今天，我認(rèn)為整個(gè)價(jià)值評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要?jiǎng)?chuàng)新升級，我們現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)很多企業(yè)還是追求單一的規(guī)模成長，但是忽視了質(zhì)量成長，所以企業(yè)規(guī)模越大，盈利能力越差。單一的追求股東價(jià)值最大化，忽視了相關(guān)的利益，漠視了客戶價(jià)值與人才價(jià)值，使不安全、不環(huán)保、不健康的產(chǎn)品出現(xiàn)在市場，單一的短期考核指標(biāo)忽略了企業(yè)的長期發(fā)展，使企業(yè)的成長不具有可持續(xù)性。單一的財(cái)務(wù)，硬績效指標(biāo)，忽視了人才、技術(shù)、管理品牌等軟實(shí)力績效指標(biāo)，使企業(yè)創(chuàng)新能力低，產(chǎn)品附加價(jià)值低，全球競爭力不足。單一的KPI與控制性的績效考核體系，抑制了組織活力和人才的創(chuàng)新能力。我認(rèn)為企業(yè)要轉(zhuǎn)型，首先是你的績效目標(biāo)、績效價(jià)值評價(jià)體系必須要轉(zhuǎn)型。

最近我們也是推出了具有全球競爭力，世界一流企業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)。中國企業(yè)過去二三十年，很多企業(yè)一味追求“大”，但沒有做強(qiáng)，除了少數(shù)像華為這種真正具有全球競爭力的企業(yè)之外，絕大多數(shù)我們進(jìn)入世界五百強(qiáng)的企業(yè)本質(zhì)上是五百大，而不是五百強(qiáng)。

真正要從五百大走向五百強(qiáng)，至少六個(gè)指標(biāo)要去靠近：

1、產(chǎn)品與服務(wù)的國際競爭力，除了主營業(yè)務(wù)、收入、市場份額，我認(rèn)為最重要的是我們是不是有行業(yè)話語權(quán)，你能不能參與國際標(biāo)準(zhǔn)制定，你的管理與商業(yè)模式是不是能夠成為行業(yè)標(biāo)桿）。

2、是否具有領(lǐng)先的技術(shù)與創(chuàng)新能力，領(lǐng)先的技術(shù)與創(chuàng)新能力背后是什么？是你的研發(fā)費(fèi)用投入占比,是你發(fā)明專利數(shù)，新產(chǎn)品產(chǎn)值率。就像我們看華為一樣，華為最重要的是每年的研發(fā)投入占到14.9%，國際專利申請數(shù)連續(xù)十年全球第一，全球研發(fā)人才占到整個(gè)人才隊(duì)伍的45%，完全是一個(gè)倒三角的人才結(jié)構(gòu)。也就說真正舍得在技術(shù)創(chuàng)新上、人才發(fā)展上舍得投入，你才能真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先，技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先。

3、如何真正關(guān)注我們的品牌投入，提升我們的品牌溢價(jià)。  

4、國際化程度與全球資源整合與配置力，你能不能把產(chǎn)品賣到全世界去？你的人才資源、技術(shù)資源、供應(yīng)鏈資源是不是全球整合？

5、經(jīng)濟(jì)規(guī)模和盈利水平，除了營業(yè)收入以外，我認(rèn)為凈資產(chǎn)收益率是非常重要的。

6、我認(rèn)為在中國這么一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，很重要的一個(gè)指標(biāo)——經(jīng)營現(xiàn)金流。中國這一輪的企業(yè)死都死在現(xiàn)金流上，我們的企業(yè)家缺乏現(xiàn)金流的風(fēng)險(xiǎn)管理意識，就導(dǎo)致了去年幾百家上市公司遇到問題。作為一個(gè)企業(yè)來講三個(gè)指標(biāo)很重要，經(jīng)營性現(xiàn)金流，凈資產(chǎn)收益率，你的社會責(zé)任、社會聲譽(yù)，是否合規(guī)手法等等這些東西也是非常重要，我認(rèn)為中國企業(yè)發(fā)展到今天來講，企業(yè)要追求有品質(zhì)的成長，有效的成長。

我們現(xiàn)在企業(yè)所面臨的最大的問題還是金字塔式的結(jié)構(gòu)，數(shù)字化時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我們所需要的組織，是需要領(lǐng)先性組織，貼近市場的組織，快速決策的組織。但是我們現(xiàn)在企業(yè)面臨最大的問題官僚主義、形式主義。我們最近提出來，未來的組織變革叫五個(gè)“去”：

1、去中介化，如何減少中間層，縮減中間層，去降低企業(yè)決策的重心，減少管理層級，我們現(xiàn)在還是一個(gè)垂直單一的結(jié)構(gòu)，如何轉(zhuǎn)向扁平化的結(jié)構(gòu)，就像美的的改革一樣，從八個(gè)層級如何縮減到三四個(gè)層級；

2、去邊界化，我們現(xiàn)在很多企業(yè)太封閉，不能真正基于客戶去實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，所以很難實(shí)現(xiàn)生態(tài)化體系，很難為客戶提供一體化價(jià)值體驗(yàn)；

3、去戒律，生態(tài)體系是要去激活各個(gè)價(jià)值創(chuàng)造要素，但是我們內(nèi)部還是把人當(dāng)工具，沒有真正實(shí)現(xiàn)員工的自我驅(qū)動(dòng)；

4、去威權(quán)化，領(lǐng)導(dǎo)如何從高高在上以真正轉(zhuǎn)向去賦能；

5、去中心化，過去組織是一個(gè)中心，未來組織如何走向多中心制，分布式。

這也是我們現(xiàn)在在整個(gè)變革過程中，未來的組織我們提出了的“五個(gè)去”。未來的組織模式，我認(rèn)為是兩種組織，一種叫平臺化組織，一種叫被平臺化組織。未來的企業(yè)就是兩類，一類要么成為世界五百強(qiáng)，還有一類是做精、做專、做小、做好、做長、做久。我認(rèn)為中國99%的企業(yè)不是做大，中國99%的企業(yè)是要做精、做專、做小、做好，你只有做精、做專、做小、做好才能真正未來去參與到產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系里，尋求自己的生存空間和定位。

未來像深圳這種地方，除了要做像華為這種世界企業(yè)外，更多的像德國、日本一樣，要做很多的細(xì)分領(lǐng)域的這種企業(yè)，不要所有的企業(yè)都去學(xué)華為，學(xué)不到的，華為的成功有很多要素，首先是通訊行業(yè)這個(gè)大勢造就了華為，華為任正非企業(yè)家精神，華為的管理體系，我認(rèn)為最重要的是時(shí)勢造英雄。華為的研發(fā)投入也不是誰都可以投入的，中國通訊行業(yè)的發(fā)展就是因?yàn)槔贤夥傅腻e(cuò)誤，老外企業(yè)一進(jìn)入中國利潤定的太高，正是因?yàn)樗诓攀沟弥袊髽I(yè)有了發(fā)展的機(jī)遇。

對于未來的組織來講要成為平臺化組織，走向構(gòu)建平臺化管理。美的這幾年改革很重要的，走向了構(gòu)建平臺體系，向華為學(xué)習(xí)，美的現(xiàn)在構(gòu)建了十大管理平臺體系，叫10、11、12工程。過去總部是沒有平臺的，美的通過幾年的改革資源配置權(quán)，企業(yè)未來能夠持續(xù)競爭的能力、賦能能力，現(xiàn)在很多企業(yè)學(xué)華為，大家恰恰忘了華為的鐵三角背后是有十大公共平臺，所有鐵三角在前臺才能呼喚炮火，最后企業(yè)內(nèi)部一盤散沙。美的學(xué)華為很聰明，先學(xué)華為的平臺化體系，而且這個(gè)變革的過程也導(dǎo)致美的兩年業(yè)績下滑，但是現(xiàn)在這種變革使得美的的全球競爭能力提高。

平臺跟事業(yè)部不再是簡單的職能管控管理，是資源配置關(guān)系，這是跟過去總部職能部一樣的地方，它是一種市場效交易關(guān)系。溫氏現(xiàn)在市值突破了200個(gè)億，溫氏的利潤等于整個(gè)創(chuàng)業(yè)板的利潤，溫氏構(gòu)建了一個(gè)相對封閉的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理，實(shí)現(xiàn)平臺化分布式的作業(yè)。平臺化組織，分布式作業(yè)，但是從種子到飼料、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)全部都在溫氏一個(gè)平臺上完成。既保留了每一個(gè)農(nóng)場自主的決策能力，自主的經(jīng)營能力，同時(shí)又實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；纳a(chǎn)和創(chuàng)新，溫氏成為中國最賺錢的企業(yè)，即使遇到禽流感仍然是賺錢。

這是我們提出的平臺化+小前端+項(xiàng)目制+生態(tài)型組織，我認(rèn)為是未來最重要的組織模式，未來的組織都是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)平臺化管理，未來的組織都要責(zé)任下沉，權(quán)力下放，領(lǐng)導(dǎo)式賦能，各業(yè)務(wù)單元之間都要相互賦能，獨(dú)立核算，分布式經(jīng)營，要實(shí)現(xiàn)所謂的分布式的經(jīng)營，然后通過合伙制做到共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享，這是我們提出的平臺化+生態(tài)化組織的48字攻略。

生態(tài)戰(zhàn)略、平臺化組織的背后是人的關(guān)系的重構(gòu)，生態(tài)化的戰(zhàn)略思維必須采用合伙機(jī)制，不再是過去的簡單的雇傭機(jī)制。我們最近也提出事業(yè)合伙機(jī)制，事業(yè)合伙機(jī)制是實(shí)現(xiàn)生態(tài)戰(zhàn)略有效的一種機(jī)制。我們也提出事業(yè)合伙機(jī)制就要把老板一個(gè)人變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把獨(dú)立作戰(zhàn)變成抱團(tuán)作戰(zhàn)，把各種稀缺資源能力、單打獨(dú)斗變成1+1超過3，把員工變成老板，把職業(yè)經(jīng)理人變成創(chuàng)業(yè)者，把利益共同體變成事業(yè)共同體，把搭便車的人變成奮斗者。通過事業(yè)合伙制去整合渠道資源，去整合產(chǎn)業(yè)鏈的資源，整合生態(tài)資源。就像溫氏一樣，5萬6千個(gè)工廠都不是它投資的，但是通過平臺，通過事業(yè)合伙機(jī)制，整合了5萬6千個(gè)有錢有能力的人。我們也是提出事業(yè)合伙人32字方針：志同道合，利他取勢；共擔(dān)共創(chuàng)，增量分享；相互賦能，自動(dòng)協(xié)同；價(jià)值核算，動(dòng)態(tài)進(jìn)退。

最終一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)生態(tài)體系戰(zhàn)略，真正去做到持續(xù)激活人才，做到以奮斗者為本，持續(xù)奮斗。在這點(diǎn)上我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)最重要的創(chuàng)新還在于機(jī)制創(chuàng)新，還在于持續(xù)不斷激活組織，防止組織惰怠，防止組織業(yè)務(wù)僵化，防止組織沒有創(chuàng)新能力，這就是華為提出的如何打造活力引擎模型。防止組織惰怠，防止流程僵化，要通過機(jī)制創(chuàng)新去防止員工的貪婪、不思進(jìn)取、安逸享樂，去注入使命感，強(qiáng)化員工責(zé)任感，這個(gè)就是要通過激活。

我們這種激活主要是6個(gè)機(jī)制：

1、績效承諾與責(zé)任擔(dān)當(dāng)機(jī)制；

2、授權(quán)賦能機(jī)制；

3、價(jià)值評價(jià)與約束機(jī)制；

4、價(jià)值分配與激勵(lì)機(jī)制；

5、競爭淘汱與退出機(jī)制、持續(xù)奮斗者機(jī)制；

6、能力發(fā)展與自我批判機(jī)制。

只有通過這六大機(jī)制才能持續(xù)去激活員工，才能持續(xù)使得奮斗者為本，拼搏者為本，最近我們用的兩個(gè)詞“拼搏者文化”、奮斗者文化”。奮斗者文化來自于華為，但是我們現(xiàn)在很多高成長企業(yè)，奮斗者就是你已經(jīng)功成名就了，在奮斗，拼搏者就是你還沒成功的，你很拼搏，比奮斗者還厲害，我們現(xiàn)在對中小企業(yè)、高成長企業(yè)叫拼搏者，對華為這種已經(jīng)功成名就的叫持續(xù)奮斗者，兩套機(jī)制是不一樣的，對于高成長的中小企業(yè)就是拼搏者，到了華為這種叫持續(xù)奮斗者。

對于中國企業(yè)來講，我認(rèn)為主要是從戰(zhàn)略、組織、人才三個(gè)層面上推動(dòng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，時(shí)間關(guān)系我的分享就到這里，謝謝大家。