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現代零售環(huán)境下的實體書店商業(yè)邏輯

 茂林之家 2019-03-27

2013年,曾是中國大陸實體書店的掙扎之年,有關實體書店遭遇寒冬的論調還沒有消散,關于實體書店的扶持政策即將陸續(xù)出臺。中國大陸的實體書店從曾經感覺上幾乎面臨崩盤,到成為當下零售商業(yè)中的一個熱點概念,僅僅用了幾年時間。

這幾年,應該可以和書店曾經的黃金時代相提并論,但也出現了一些對書店的批判聲音??陀^來說,在當下的零售商業(yè)環(huán)境和消費模式主宰下,開實體書店很不容易,這是一場陣地戰(zhàn)而非攻堅戰(zhàn),誰能堅持到最后,除了情懷,商業(yè)智慧和商業(yè)邏輯很重要。

一、實體書店基于求生本能的自我進化

最近的十年,商業(yè)零售領域的變化對實體書店造成了根本性的影響。實體書店的進化是一個動態(tài)的過程,書店做了很多事情:

商業(yè)綜合體成為一個好的“避風港”。相當多的實體書店進入商業(yè)綜合體開設書店,先進入者,在品牌影響力、入駐條件等方面均形成了先發(fā)優(yōu)勢,成為商業(yè)綜合體競相爭取的目標書店,品牌形象和影響力得到了快速提升。

探索轉型升級之路,增加經營品類,提升服務能力。通過轉型升級,大多數的新華書店實體書店正在路上,而不是在觀望。

走空間及美學路線,拼“眼球經濟”。我們必須要正視網絡傳播的力量,也必須要注意網絡傳播的特點,“拼眼球”是可以的,但“經濟”必須要跟上,跟不上,也只是白忙一場,替綜合體以及其他商戶打工。

打造大中型文化綜合體,抱團取暖,走文化和商業(yè)融合經營的道路。這些年來,誠品退出了很多街邊店面,進入綜合體開店或者自己單獨開大店,這都是對商業(yè)環(huán)境研判之后做出的合理舉動。很多國有集團試水了文化商業(yè)綜合體建設,一些民營書店也開始介入。

二、實體書店的商業(yè)運作問題

很多時候,實體書店都是大致知道應該朝北走,但具體怎么走,并不知道,也沒有指南針,只能邊走邊想。實體書店不能坐等政策出臺,而是自己也要積極行動起來,首先得搞清楚自己到底遇到了什么問題:

操作問題。上個世紀的80、90年代,全國的實體書店除了規(guī)模大小之分,基本都是同檔次的。但現在,實體書店的差距被極大的拉開,中東部地區(qū)和中西部地區(qū)的實體書店差距非常大。雖然大家都意識到需要改變,但在實際操作過程中的差別很大。

環(huán)境問題。在這個時代,開實體書店還是社會尊重、讀者認可、政府支持的事情,只是各種微觀環(huán)境會對書店的經營及發(fā)展產生一些影響。

方向問題。實體書店歸屬于文化產業(yè)而不是文化事業(yè),屬于零售商業(yè)而不是其他業(yè)種,這對實體書店的經營管理給出了一個非常明確的指針。要明確書店的核心問題仍然是經營。

模式問題。實體書店依靠什么生存,靠圖書、靠非書、靠活動等都有可能,但只有一點是肯定的,實體書店的盈利模式形成是非常困難的。在經營模式方面,很多書店都沒有把問題想清楚。

隊伍問題。關于隊伍問題,有兩個重要觀察點:一是國有書店的門店隊伍年齡結構老化問題。二是民營書店的接班人問題。

實體書店遇到的商業(yè)運作問題,其實是一個需要“補課”的過程,補上零售商業(yè)這堂課。

三、商業(yè)零售趨勢變化下的實體書店站位

對于零售商業(yè)的變化趨勢,從書店的視角來看,商業(yè)零售會面臨以下八個問題:

低齡化消費群體崛起。95后和00后都已具備自主消費的能力,這一代人的消費習慣其實是我們所不理解或了解的。

業(yè)態(tài)的不斷創(chuàng)新、變化,做消費者需求的深度挖掘。兒童經濟,一直是書店感覺有把握,但又很難抓住的,很多地方能夠聚集的兒童比書店多。這其中的關鍵詞是業(yè)態(tài)創(chuàng)新和挖掘需求。

商業(yè)空間內的文化空間。這有三個方面是需要注意的:一是商業(yè)綜合體內不缺文化業(yè)態(tài);二是商業(yè)綜合體歡迎書店這樣的業(yè)態(tài)進入;三是有些購物中心開始自己做書店和文化空間了。

零售和零售商業(yè)的智能化體驗。新零售,簡單說就是線上線下相互引流,提升運營效率時更新用戶的購物體驗。實體書店的線上線下價格完全不一樣,引流能到哪里去呢?對于智慧書城,我是一直不太看好的,因為這沒有從根本上解決書店的經營困難問題。

百貨公司的購物中心化其實也是生活化百貨的購物中心化基本上有幾個特點:一是增加餐飲和休閑業(yè)態(tài)的比重,二是引入年輕人喜歡的品牌,三是改善付款方式等手段。這些改變都是針對消費者的需求所做出的改變。書店要迎合消費者去做出改變,堅持自己可以堅持的專業(yè)性,但也要靈活適應市場。

存量商業(yè)物業(yè)進入改造周期,增大了市場上物業(yè)的供給量。開業(yè)十年或十五年的商業(yè)體在忙著調整升級,從書店的角度看,可能會出現很多的商業(yè)體可以進入,而且可以談出一個不錯的條件。

商業(yè)標桿項目引領和控制著市場。許多龍頭企業(yè)旗下的商業(yè)項目,都成為商業(yè)零售市場上的“黑洞”,品牌、資源、人流會向這里集中。原來的新華書店中心書城也許是標桿和地標,但現在這個地標的意義可能更體現在實際的地理用途上,而非商業(yè)經營上。

零售市場變化引發(fā)的并購越來越普遍。隨著購物中心拿地建設越發(fā)困難,并購成為一種擴張的好的方式。目前書店行業(yè)的上市公司不算多,并購則更是少見。也許在未來的某個時間,資本運作能夠真正比較大方的展現在實體書店中。

四、實體書店的商業(yè)經營公式

收入-成本=利潤,實體書店的商業(yè)經營策略,從大的方面看是“人、貨、場”的重新定位,從小的方面看實際上是如何統(tǒng)計分析書店的經營管理活動中的各類數據。結合實體書店的經營特點,通過整體的評估和細部的分析,可以大致分析清楚書店經營調整所需要面對的側重點。

書店的經營公式實際上就是把書店的經營活動用最基本的財務公式整理出來,通過經營分析,通過一個相對量化的工具,做一些積極的有用的事情,而少做花錢又無成效的事情。

五、實體書店在現代零售環(huán)境下的商業(yè)邏輯

面對錯綜復雜、瞬息萬變的現代商業(yè)零售環(huán)境,有六點想法供大家參考:

將運營放在書店各項工作的首要位置,除此以外皆是“包裝”。誠品的兒童館于1991年設立,對于這件事情它是這么表達的,當時1歲的孩子,現在已經28、9歲了,當時10歲的孩子,現在已經37、8歲了,誠品說:通過兒童館,誠品影響的是“代際人群”。誠品很好地把果皮、果肉和果核這三點在實際運營中做了很好的詮釋。

書店需要具備基本的商業(yè)判斷力和操作力。基本的商業(yè)判斷力包括三個方面:一是對商業(yè)環(huán)境的判斷力,二是對商業(yè)載體的判斷力。三是對商業(yè)業(yè)態(tài)和具體產品的判斷力?;镜纳虡I(yè)操作能力包括市場調研、消費者調研、商業(yè)可行性分析、撰寫定位論證報告等。

書店要重視產品思維,但也不要迷信產品思維。出版社是需要產品思維的,書店不是出版單位,只是一個流通渠道,這個渠道的作用就是將合適的書引進到渠道中來,讓消費者能夠選擇。

從書店產品的附加價值中去尋找可能的收入增長點。書店的所有都可以進行變現,從產品、空間到服務,只要消費者愿意買單,書店也應該為消費者買單去創(chuàng)造產品和服務。

書店需要更加主動積極地去關注和爭取消費者,也要關注自己的團隊。消費者不能停留在書店人的腦海里,而是應該停留在書店人的眼里、嘴里和手里。

書店需要走合作發(fā)展共贏之路。書店為什么要走合作發(fā)展共贏之路?一是將提供的產品和服務更加專業(yè)化,二是有效的控制人力成本,三是將精力釋放出來,可以集中到主業(yè)和活動以及其他能掙錢的方面。我更希望書店建立合作思維也就是招商思維,做好書店的場而不是做具體業(yè)態(tài)和產品,當然圖書除外。

對于堅守書店陣地的人,我們不能有太多苛求,能夠堅持就很不容易。但希望能夠多一點視角去看看別的方面,將堅守書店的心轉化為研究和探索書店商業(yè)模式的心,“道路千萬條,生存第一條?!辈皇遣粺釔蹠?,但可以換一種表達方式,這是我做出的選擇。

以上書店經營觀點為鳳凰傳媒蘇州鳳凰投資管理有限公司執(zhí)行董事、總經理曾鋒即將在《書店經營融合創(chuàng)新交流會》中的分享觀點,更多內容歡迎大家蒞臨交流會現場參與學習交流。

現代零售環(huán)境下的實體書店商業(yè)邏輯

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